Привет, коллеги! Меня зовут Анна, я проектный менеджер в IT-компании 1221Systems. Моя работа — это постоянный баланс между интересами заказчиков, команд и соблюдением договоренностей и дедлайнов. Сейчас я руковожу двумя командами разработчиков и одновременно взаимодействую с пятью заказчиками, к каждому из которых нужно найти определенный подход.
Я достаточно мягкий и эмпатичный человек, мне важен эмоциональный фон в команде и в переговорах. Как сотрудник, я ценю структуру, четкие планы и рациональные аргументы. Но в коммуникациях с такими разными людьми — от харизматичных лидеров до технических специалистов — этого часто недостаточно. Например:
Заказчики ждут гибкости, но при этом хотят, чтобы их видение было приоритетным.
Команда может уходить в глухую оборону, когда чувствует давление.
Я, если что-то идет не по плану, могу чувствовать раздражение, которое я не должна показывать в рабочих встречах.
В итоге даже мелкие разногласия могут превратиться в напряженные дискуссии или в ухудшение отношений в целом. Именно поэтому я начала изучать методы регулирования конфликтов — и хочу поделиться с вами теми инструментами, которые помогают мне.
Давайте разберемся, как договариваться так, чтобы и отношения сохранить, и результат получить. Казалось бы, быть мягким и уступчивым — это круто и правда ценится, но иногда это приводит к тому, что реальные проблемы замалчиваются и только усугубляются. Важно найти баланс: не давить, но и не прогибаться.
Вот два подхода, которые помогут вам в этом: принципы влияния Роберта Чалдини и методы Елены Сидоренко. Они подходят не только для работы, но и для жизни.
1. Принципы Чалдини: как влиять без манипуляций
Чалдини в книге «Психология влияния» описал шесть принципов, которые помогают договариваться. Они работают, потому что основаны на эволюционных механизмах поведения людей (например, наша склонность к сотрудничеству, которая помогла выжить нашим предкам, см. исследования Роберта Триверса о взаимном альтруизме).
1. Взаимный обмен
Люди подсознательно чувствуют себя обязанными, если им что-то дали. Пример: если ты в споре первым идешь на уступку, собеседник с большей вероятностью ответит тем же. В первую очередь это показывает, что ты хочешь прийти к взаимовыгодному сотрудничеству, если можешь уступить в некоторых вопросах.
Пример из жизни: Ты просишь заказчика сдвинуть дедлайн, а взамен предлагаешь, например, дополнительное тестирование. Он чувствует, что ты «дал» ему что-то, и охотнее соглашается (даже, если это самое тестирование было необходимо изначально).
2. Последовательность
Люди любят быть последовательными в своих словах и действиях (это подтверждают исследования Фестингера о когнитивном диссонансе).
Как использовать: если заказчик согласился на план в начале встречи, напомни ему об этом позже: «Мы же договорились, что приоритет — это функционал А, верно?». Это снижает шанс, что он резко передумает.
3. Социальное доказательство
Мы смотрим на других, чтобы понять, как себя вести (тут работает «стадный инстинкт», который изучал, например, Соломон Аш в экспериментах с конформностью).
Пример: «Вот у клиента Б была такая же проблема, мы сделали Х, и это сработало». Это убеждает лучше, чем абстрактные доводы.
4. Симпатия
Мы охотнее соглашаемся с теми, кто нам нравится. Эволюционно это логично: доверие к «своим» повышало шансы на выживание.
Совет: Найдите общие интересы с оппонентом, используйте легкий юмор (но без сарказма!). И главное — слушайте. Люди чувствуют, когда их искренне понимают.
5. Авторитет
Люди верят экспертам (этот принцип подтверждают эксперименты Милгрэма).
Как применить: если спор зашел в тупик, привлеките нейтрального эксперта или ссылайтесь на данные: «Вот исследование Nielsen показывает, что такой подход увеличивает конверсию».
6. Дефицит
То, чего мало, кажется ценнее (об этом писал еще Дарвин, изучая scarcity mindset).
Пример: «У нас есть только две недели, чтобы запустить тесты, иначе мы не успеем подготовить ML модель по прогнозированию спроса к праздникам». Это мотивирует быстрее принимать решения.
2. Методы Сидоренко: как договариваться с душой
Елена Сидоренко делает упор на эмоциональный интеллект. Ее подход — это про мягкость, но не слабость.
1. Эмоциональная грамотность
Конфликт — это часто про эмоции. Исследования Пола Экмана показывают, что даже микровыражения лица влияют на переговоры. И считывая эти сигналы, можно пресекать и реагировать на предконфликтные моменты.
❗️Поэтому в том числе важно включать камеры во время важных созвонов с заказчиками и при корректирующей обратной связи, камера дает нам минимальное ощущение присутствия собеседника, не пренебрегайте им.
Например: на созвоне с заказчиком я заметила, что он начал сжимать губы и отводить взгляд после моего предложения. Вместо того чтобы продолжать настаивать, я сказала: «Я вижу, это для вас важный момент. Давайте обсудим, какие варианты вас устроят?» Это сразу снизило градус эмоций, и мы смогли найти компромисс.
2. Активное слушание
Повторяй слова собеседника своими словами: «То есть тебя беспокоит Х?» Это показывает, что вы его поняли и вам важно разобраться с сомнениями собеседника (и уменьшает агрессию, как в исследованиях Карла Роджерса).
Пример из практики: Разработчик в моей команде был недоволен сроками задачи и резко сказал: «Это нереально сделать до конца недели!» Вместо спора я ответила: «То есть ты считаешь, что для качественной реализации нужно больше времени?» Он кивнул, и мы вместе разобрали этапы работы, найдя способ уложиться в срок без потери качества.
3. Вопросы вместо утверждений
Вместо «Ты неправ» спросите: «А как бы ты решил эту проблему?» Это включает у человека систему рационального мышления (см. теорию Канемана о System 1 и System 2).
Один из заказчиков настаивал на спорном решении. Вместо прямого отказа я спросила: «Как вы думаете, какие могут быть риски, если мы пойдем этим путем?» Он задумался и сам предложил альтернативу, которую изначально отвергал.
4. Доверие
Доверие строится на мелочах. Например, если обещали перезвонить в 15:00 — перезвоните в 15:00. Мелочь, но мозг запоминает такие сигналы (об этом пишет Джон Готтман в исследованиях о доверии).
Я договорилась с командой, что дам фидбек по задаче к 18:00. Несмотря на загруженность, я сделала это вовремя. Позже один из разработчиков сказал: «Когда ты четко соблюдаешь договоренности, мы чувствуем, что можем на тебя положиться». Это значительно упростило дальнейшие обсуждения сложных тем. К тому же знать, что твои старания замечают и ценят очень приятно :-)
5. Гибкость
Иногда лучше уступить в мелочи, чтобы выиграть в главном. Как говорил Дейл Карнеги: «Единственный способ победить в споре — это избежать его».
Слушайте, а не ждите своего хода. Иногда душа открывается в паузах.
Ищите общее, даже в противостоянии. Общая точка отсчёта — платформа для договорённостей.
Меняйте форму, но не суть. Как вода обтекает преграды, так и аргументы можно подать мягче.
Как писала Сидоренко: «Гибкость — это сила, замаскированная под готовность понять».
3. Как это работает вместе
Чалдини — это про рациональные рычаги влияния, Сидоренко — про эмоции. Их можно и нужно комбинировать.
Пример:
Сначала покажи социальное доказательство (Чалдини).
«По данным McKinsey, такой подход экономит 20% времени» (авторитет + соцдоказательство).
Потом задай вопрос, чтобы понять скрытые страхи (Сидоренко).
«Я вижу, ты переживаешь за проект. Давай обсудим, как снизить риски?» (эмпатия + вопросы).
Предложи решение, подчеркивая его уникальность (дефицит + гибкость).
«У нас есть возможность взять в работу задачу и сделать ее к концу недели — если успеем внести правки сейчас, сможем зарелизить и провести доп тестирование. Готовы обсудить варианты?»
Это работает потому что:
Дефицит («только до пятницы») создаёт срочность,
Гибкость («обсудим варианты») даёт ощущение контроля.
Вывод
Конфликты — это не плохо. Если подойти к делу с умом, даже самый горячий спор можно превратить в продуктивный диалог. Попробуйте эти методы — и увидите, как спорные ситуации станут легче.
А если хотите изучить вопрос глубже, советую ознакомиться с:
Чалдини, «Психология влияния» (про принципы).
Сидоренко, «Тренинг влияния» (про эмоции).
Исследования Дэниела Гоулмана про эмоциональный интеллект.
Держите в голове: люди — это не роботы. Иногда лучший аргумент — это просто искреннее «Я тебя понимаю».
Какой из принципов вас ближе? Мне, например, симпатия и вопросы — они создают атмосферу диалога, что важно для работы проектного менеджера.