Цель статьи – сравнить принятие решение и проектный треугольник, чтобы показать условия, при которых можно выбирать зону риска для принятия более качественного управленческого решения. Я пишу эту статью как размышление, а не как научное исследование. Классический проектный треугольник управления проектом достаточно известен: объем, сроки, ресурсы. На практике, для обеспечения качества мы пытаемся контролировать два наиболее значимых аспекта треугольника (хотя надеетесь контролировать все три). В теории мы определяем объем фиксировано, устанавливаем сроки и планируем ресурсы. Таким образом мы пытаемся сохранить все параметры проекта неизменными. Часто в процессе все начинает идти не совсем по плану, и мы начинаем работать с отклонениями и рисками, которые возникают по мере реализации проекта. Как мне рассказывал один из руководителей проектного офиса, в годовой перспективе фиксация объема, ресурсов и времени путем описания требований, создание дизайна, расчет ресурсов и планирование занимают примерно восемь месяцев в году. Таким образом, для реализации остается четыре месяца в годовом горизонте. Не будем касаться актуальности решения спустя год такого планирования и аспектов целесообразности в изменчивом мире. Классический подход вполне имеет место на свое существование. Перед началом введем несколько определений: Объем – это тот список работ, задач или необходимый состав операций который необходимо выполнить. Время – это время которое мы планируем затратить на проект или любые временные ограничения. Ресурс – это в первую очередь совокупные затраты на проект, затраты на персонал, сам персонал который нам необходим, а также иные виды ресурсов или материалов которые нам понадобиться для получение готового объема задач. Если представить проект как треугольник то мы сможем нарисовать вот такой рисунок.
Когда дело доходит до реализации проекта в классическом плане, то на практике мы фиксируем объем работ как жесткие рамки, управляя отклонениями в виде времени и ресурсах. Но если вы управляли проектами, скажите честно, что зафиксировать все три аспекта не реально, Как в известной шутке выберите два из трех: “вовремя”, “дешево”, в полном “объеме.”
Гибкая разработка или Agile предполагает подход, при котором фиксированная команда в фиксированные сроки сделает что-то. Это “что-то” будет представлен заказчику (объем) и скорректированы задачи на следующий цикл. Таким образом “объем” в Agile является изменяемой единицей, как и понятие “качество” для заказчика.
Качество… Я часто сталкиваюсь с тем, что инженеры под качеством понимают, качество кода, прохождение тестов, соблюдение SLA и пр. Расстрою вас, но для меня, как заказчика, это – не качество. Качество – это работающий продукт с определенными характеристиками, или, правильнее сказать, с ценностью для пользователя. И, наверное, самое страшное… Качество – это не документация, описание требований, устав проекта и прочие документы. Все это – защита от рисков, связанных с взаимодействием с заказчиком.
Основная проблема состоит в том, что под качеством понимается не то, для какой цели нужен проект на самом деле клиенту, а реализация проекта как таковое – как самоцель проекта. Далее под качеством предлагаю понимать ценность для конечного потребителя, а не параметры качества промежуточных этапов.
Вернемся к проектному треугольнику.
Как только что-то идет не так в проекте, мы входим в цикл управления рисками – адский цикл отклонений. Представьте, что у вас в руках пульт, где три тумблера: сделать в полном Объеме, сделать Вовремя, сделать в рамках Ресурсов. Но вы можете держать под контролем только два тумблера.....
Представьте, что ваш проект просто треугольник, который вы переворачиваете, когда необходимо, и выбираете, где будет провал, реализация каких рисков приемлема, а что в проекте останется неизменным. Приняв эти риски как данность и неизбежность, вы снимаете груз психологического давления и философски смотрите как ваш проект который несется в пропасть… Это отчасти шутка.
На самом деле вы просто фиксируете все риски вокруг одного фактора. Понятно, что есть реестр рисков, что есть работа с рисками, и много практик, как этого избежать. Но в данном случае вы сосредотачиваетесь на ограниченном контроле и пытаетесь управлять остальными рисками в проблемной зоне. Говоря еще проще, вы совершаете выбор, что в проекте пойдет не так до самого конца, а что вы будете пытаться всеми силами удерживать в управляемом состояние.
В своем отчете за 2020 год Gartner сообщает, что 81% проектов Agile были завершены в срок и в рамках бюджета, по сравнению с 68% проектов, выполненных по традиционным методам.
А в Chaos Report 2020 года Standish Group сообщает, что только 25% проектов IT-разработки были завершены успешно, 71% – с опозданием или перерасходом средств, а 3% – полностью провалились.
PMI ежегодно проводит опрос Pulse of the Profession, в котором собирает данные о тенденциях управления проектами. В отчете за 2021 год PMI сообщает, что только 69% проектов были завершены в срок и в рамках бюджета.
Почему? Основная причина – это факторы, которые не попали в зону вашего внимания при старте проекта и каскадно возрастающая сложность по мере реализации проектов. На старте проекта вы (часто) не обладаете всеми данными о всех аспектах и отклонениях, рисках, которые могут возникнуть, или внешних факторах, которые могут повлиять на проект. На самом деле мы живем в иллюзии, что можем контролировать проект, но на самом деле мы только реагируем на изменения. Вы можете сколько угодно долго управлять рисками, писать документацию, считать ресурсы и планировать работу, пока не настанет COVID-19 и не внесет свои корректировки в ваши планы.
Так почему мы так часто ошибаемся?
Есть моя любимая шутка – о том,что работая в условиях неопределенности, определить само определение неопределенности, по определению не определяемо, ибо оно не определено по определению. Говоря проще, наш опыт и наши знания на первоначальном этапе не являются 1 – единицей, это всегда процент от 1. По мере реализации проекта наши знания увеличиваются, что влияет на все три части треугольника.
По этой причине перечень рисков, объем, время, ресурсы могут резко измениться. Я слышал про проект по строительству дома, где степень отклонений минимальна. Это был типовой обычный проект. Только вот, пока заливали фундамент, настала очень снежная зима, потом пришла весна, и два этажа парковки затопил растаявший снег – черный лебедь собственной персоной.
Это все не в коем случае не снижает важности качественного управления проектом с созданием уставов, планирование критического пути и прочих важных задачах. Именно это и позволяет качественно управлять теми аспектами, которые мы сохраняем неизменными в традиционных проектах. Классические методики управление проектов как раз и призваны бороться с рисками и отклонениями.
Немного статистики и данных.
По данным PWC Project surveys от 2018г., топ 5 причин провалов проекта (анализ с 2004 по 2018 гг.) выглядит следующим образом:
Таким образом, из этих данных видно, какими треугольниками жертвуют, когда проект идет не по плану. На мой взгляд, это связано с тем, что область не знаний в каждом аспекте треугольника изначально присутствует и влияет на итог проекта. Даже в параметре Качество присутствует доля не знаний – меняющиеся рыночные условия, изменения внутри компании заказчика, изменения заинтересованных сторон по мере реализации проекта и пр.
По этой причине и возникают законы Мерфи
Всё намного сложнее, чем кажется на первый взгляд.
На любую работу нужно больше времени, чем вы полагаете.
Из всех потенциальных проблем случится та, от которой больше всего вреда.
Если 4 причины проблемы заранее предотвращены, то появится пятая.
Принятие решения как треугольник.
К чему все это? Мне показалось что принятие решений в управление (Рациональных реший, а часто мы принимаем не рациональные решения), сродни проектному треугольнику. Тут также присутствует параметр качества управленческого решения. Есть время на принятие решения, Объём решения или, правильнее сказать, полнота информации, есть Ресурсы, которые необходимы для принятия решения – поиск информации, персонал для ее сбора, проведение исследований и пр.. Принятие решений – это тоже своеобразный проектный треугольник.
Важно понимать, что при принятие решение действуют часто когнитивные процессы, происходящие в нашей голове. Так называемая, Система 1 – интуиция, эмоции, наш прошлый опыт и результаты прошлых решений, аппетит к рисковым решениям (азарт). Так же сильно влияют персональные риски, а именно, ваш имидж в глазах других, цена ошибки и ваша должность, текущая корпоративная или семейная культура и прочие психологические факторы.
Часто основными методами принятия решения служат следующие:
Аналитические
Метод сопоставления – преимущества-недостаткам, сопоставление затраты-выгоды и прочее.
Коэффициентные – расчет коэффициентов, отражающих соотношение между затратами и выгодами/преимуществами
Вероятностные методы – оценка вероятности достижения желаемого результата при каждом варианте.
Эвристические
Мозговой штурм, Метод Дельфи, Метод фокальных объектов – генерация идей, мнений
Метод сценариев – разработка различных вариантов развития событий.
Опытный подход
Использование пилотных проектов
Изучение опыта других компаний – бенчмаркинг и пр.
Интуиция
Решение, основанное на “чутье” – быстрые решения.
Анализ "внутреннего комфорта"– выбор, с которым человек чувствует себя наиболее спокойно.
Все вышеприведенные самые распространенные методы принятия решений по своей сути фиксируют или пытаются зафиксировать один или два параметра в треугольнике принятия решения. Это делается с целью получения такого качества решения, которое в данный момент устраивает менеджера или того, кто принимает решение.
Как мы уже выяснили ранее, в момент принятия решения мы не обладаем всеми знаниями, а только верхней частью пирамиды. Это значит, что не важно, какой метод вы используете, или какую их комбинацию вы сможете держать под управлением. Как несложно догадаться, часть треугольника принятия решения окажется в зоне риска или вне управления.
По сути, при разработке управленческого решения, вы первоначально принимаете решение, какой аспект остается неизменным – что наиболее важно или зафиксировано. Что будет в зоне риска – это желтый цвет, зафиксировано или под контролем - зеленый. И красный это что то где будут реализовываться основные угрозы и риски.
Например, вы используете Интуицию при принятия решения. Это быстрый метод, он фиксирует Время. При этом Ресурсы минимальны – это ваш личный опыт. Но Объем информации и доступных решений будет ограничен вашей же интуицией, опытом и жизненными взглядами.
Джефф Безос в в годовом письме акционерам Amazon за 2016 год., косвенно подтверждает ход моих рассуждений, указывая на два типа решений – необратимые, с серьезными последствиями “односторонние двери” и вполне обратимые “двухсторонние двери”. Первые по своей сути фиксирует Объем информации ради полноты и всестороннего рассмотрения вопроса. Они принимаются только путём консенсуса, дебатов и рассмотрения всех возможных вариантов . Второй тип решения по словам миллиардера должен приниматься быстро и решительно – фиксируем Время.
Какие остаются варианты?
Я исхожу из того, что попадание в идеальное решение весьма затратно и сложно. Намного проще попасть в область верных решений, чем в одно идеальное. По сути нам надо попасть в определенную область, зафиксировав по осям ту часть треугольника, которая не меняется и ту часть, которую мы хотим частично контролировать – желтое на рисунке. Тогда третья часть треугольника управленческого решения остается за рамками модели.
По словам Рэя Далио – Принцип успеха №1. Принимайте реальность как она есть, и эффективно работайте с ней. Для принятия решения это значит, что мы честно должны понять, какая часть треугольника будет в зоне риска и не управляемая нами. Это осознание даст нам принятие отклонений со спокойным сердцем, и мы будем готовы к тому, что что-то точно пойдет не так.
Более того, осознание и принятие этого факта позволит нам применить принцип управления рисками. Мы можем уже предположить те риски, которые точно возникнут – спуститься в желтую зону пирамиды знаний. Это позволит частично описать принципы митигации или просто подготовиться к их неизбежному возникновению.
Мне кажется, это самое важное, что следует усвоить из данного материала.
Понять, что мы фиксируем в принятии управленческого решения.
Принять факт, что противоположная часть треугольника точно пойдет не так, как мы думаем.
Предположить перечень рисков и быть готовым к изменениям.
Принять реальность и быть спокойными.
Спасибо, что дочитали до конца. Целью моих размышлений было привлечь ваше внимание к теме принятие решений и предложить вам взглянуть на это как на проектное управление.
Больше интересного тут - https://t.me/dao_producta