Есть такой специфический момент в жизни любой IT-компании, обычно за неделю до закрытия квартала. Графики в дашбордах вдруг начинают выглядеть подозрительно хорошо.

Велосити команды растет, таски в Жира отлетают в "Дан" как горячие пирожки, а GitHub окрасился в здоровый зеленый цвет ежедневных коммитов. Менеджер смотрит на это, смахивает слезу умиления, открывает праздничное шампанское и думает: «Ну наконец-то процессы заработали!».

Но чаще всего это означает, что команда просто поняла правила игры и начала играть не в разработку продукта, а в разработку отчетности.

И мы все это делаем не со зла, просто это очень дорогой билет на историческую реконструкцию феномена, который называется "Эффект Хоторна".

Вы не просили, но я вам сейчас покажу откуда все пошло.

Фабрика тщеславия и ламповый фарс

Чтобы понять, как мы оказались в этом вот всем, нужно отмотать время далеко назад, аж в 1924 год, на завод Hawthorne Works.

Ребята в менеджменте завода, пытаясь сэкономить на зарплате рабочих, решили проверить гипотезу: «Если вкрутить лампочки поярче, чем были, рабочие будут собирать реле быстрее».

Сначала всё шло строго по плану и согласно гипотезе. Врубили свет ярче и реле действительно стали делать больше!

Но затем, ради чистоты эксперимента, свет приглушили до уровня подвала. Логика подсказывала, что производительность должна упасть. Но...

она снова выросла! Как так?

Экспериментаторы вернули старые лампы, меняли температуру, влажность, время перерывов, но это ни на что не влияло. Кривая продуктивности упрямо ползла вверх, несмотря на все расчеты, гипотезы и здравый смысл.

Разгадка пришла позже (спустя годы анализа данных), когда психолог Элтон Мэйо вскрыл этот замочек. Сборщицам было глубоко плевать на люмены. Единственное, что влияло на их работу – это мужики в белых халатах с блокнотами, стоявшие у них за спиной.

Оказалось, что люди не работали эффективнее. Они просто демонстрировали эффективность.

Так родился Эффект Хоторна: объект наблюдения меняет свое поведение не из-за условий среды, а из-за самого факта наблюдения.

Измеряя процесс, вы его не контролируете. Вы его меняете. Причем в худшую сторону, потому что энергия уходит не на работу, а на поддержание декораций

Закон Гудхарта и инфляция стори-поинтов

Перенесемся на сто лет вперед, в наше время. Вместо цеха сборки реле у нас Слак, Жира и Телега, вместо людей в халатах – алгоритмы трекинга активности и тим-лиды, над которыми эффективные менеджеры. Но проблема осталась. Потому что наша биология шутить не умеет и чужих шуток не понимает.

В экономике это явление мутировало в Закон Гудхарта:

Любая мера, становящаяся целью, перестает быть хорошей мерой

Как это выглядит в российских (да и не только, прямо скажем) бизнес-реалиях?

Допустим, вводится жесткий KPI по количеству закрытых тикетов (Даже сейчас, в 2026, такие КИПИАЙ еще ставятся!).

Разработчик, существо рациональное, быстро смекает, что закрыть один сложный баг, который требует трех дней ковыряния в коде, добавит в отчет только единичку. Разбить этот баг на сабтаски ("анализ", "воспроизведение", "фикс"), а потом еще поправить пару опечаток в документации, и вот уже в отчете не жалкая единичка, а целая солидная пятерочка.

Продуктивность по метрикам выросла в целых пять раз.

А что с реальной пользой для продукта?

Ну, она стописят процентов определенно где-то там есть.

Управление впечатлением

Социолог Ирвинг Гофман называл это Impression Management («Управление впечатлением»).

Человеческий мозг имеет ограниченный ресурс контроля. Мы физически не можем одновременно глубоко погружаться в сложную задачу, требующую сильно напрягать мозги и думать о том, как это выглядит со стороны.

Когда включается режим наблюдения (трекер делает скриншот экрана, эффективный менеджер стоит над душой), мозг переключает ресурсы с решения задачи на презентацию решения.

Вместо того чтобы сидеть и тупить в стену 2 часа (А часто необходимо для придумывания для любой задачи, требующей какого-то интеллектуального решения), инженер начинает судорожно скроллить код туда-сюда, чтобы создать видимость активности.

И это не обман в чистом виде, а всего лишь защитная реакция. Если хотите, древнейший биологический механизм выживания.

Сотрудники просто подстраиваются под среду, где "выглядеть занятым" безопаснее и выгоднее, чем "быть эффективным".

Что имеем в сухом остатке?

Внедряя тотальный контроль, бизнес покупает очень дорогой билет в театр. В первую неделю после закручивания гаек все действительно бегают быстрее – просто с перепугу. Но потом (и, в среднем по больнице, довольно быстро) наступает адаптация. И вместо команды инженеров компания получает труппу талантливых актеров, которые виртуозно играют роль сеньор-помидоров, закрывающих стори-поинты пачками.

Платить за этот банкет приходится дважды: сначала за внедрение самой системы слежки, а потом за разгребание техдолга, который нагенерили в погоне за красивыми отчетами.

Ирония в том, что в этом театре абсурда часто все всё понимают. Но шоу маст гоу он, ведь квартальный бонус сам себя не получит.

Mundus vult decipi, ergo decipiatur

Мир желает быть обманутым, так пусть же он будет обманут.

— Джанпьетро Карафа (Павел IV)