Почему проводить собеседования — это не так просто, как кажется

Существует несколько методик проведения собеседований и, как мне кажется, не существует ни одной универсальной. Бесспорно, существуют лучшие практики и какие‑то стандартные, ключевые моменты, но, когда речь заходит о том, чтобы начать поиск кандидатов на какую‑либо должность, способ и сценарий общения будут разниться в зависимости от различных факторов.

За два года мне удалось вывести и опробировать именно тот подход, который работает для нас и нашего отдела и который скорее всего не подойдет даже моим коллегам, не говоря уже о других компаниях. Однако это не значит, что материал будет бесполезен — скорее наоборот, мне хочется рассказать о том, на что можно опираться и чем руководствоваться при беседе тет‑а-тет с кандидатом, чтобы она прошла максимально эффективно для вас обоих.

Начиналось всё с того, что мой непосредственный руководитель сначала подключал меня к тем собеседованиям, которые проводил сам, чтобы научить тому, на какие вещи и реакции стоит обращать внимание в первую очередь. Когда у тебя за плечами более чем двадцатилетний опыт управления людьми, гораздо проще распознать, какой человек перед тобой; мне же, с моим на тот момент полугодом опыта в такой должности, предстояло изобрести свои костыли и велосипеды, чтобы с помощью вспомогательных инструментов научиться понимать то же самое.

Забегая вперед, скажу, что, хоть это и было непросто, но все‑таки не невозможно — и сейчас, пусть и не без редких неудач, мне удается подобрать тех людей, которые проходят следующий этап уже с моим руководителем, а после — успешно встраиваются в команду и наши процессы.

Кто как делает? От получаса до четырёх часов блаженства

Когда я только начинала самостоятельные собеседования, в основном всё, на что я могла опираться — это на мой опыт по ту сторону баррикад. Были разовые истории, когда меня добавляли к собеседованиям как второе экспертное мнение, но основным процессом всегда управлял кто‑то другой, и эти люди, что меня удивляло когда‑то, действовали абсолютно по‑разному. Сложно было найти что‑то общее между всеми, если не сказать невозможно.

Хочется как‑то классифицировать всё, что происходило со мной и происходит вокруг меня — возможно, это будет полезно еще и тем, кто сейчас готовится к тому, чтобы пройти собеседование: знание того, что будет происходить, значительно снижает тревогу перед самим собеседованием.

У разных моих коллег выходит по‑разному: у каждого из них есть своя схема и свой подход к собеседованию, свой тайминг и свои ключевые моменты. Встречаются и те, у которых собеседование — сплошная импровизация.

Здесь также стоит обозначить сразу, кого именно мы подбираем себе, потому что собеседования джуна и эксперта, аналитика SOC и разработчика ПО — это совсем разные истории со своими схемами. Мои коллеги, о чьем опыте я буду рассказывать, как текущие, так и бывшие, ищут специалистов по ИБ уровнем от стажера, джуна до сеньора и эксперта. У нас происходит то же самое, разница только в специфике задач внутри нашего отдела.

Выделим несколько ключевых пунктов внутри собеседования, которые нужно подстраивать именно под свои потребности:

• Тайминг;

• Онлайн и офлайн формат;

• Сценарий;

• Этапность;

• Тестовое задание;

• Вопросы про опыт;

• Вопросы по специальности;

• Вопросы не по специальности;

• Дистанция и комфорт;

• Обратная связь и вердикт.

О некоторых особенностях моего подхода я расскажу сразу, там, где нет ничего особенного. Какие‑то рассмотрю в следующем разделе более подробно. Сразу скажу, вопросы компенсации я с кандидатами не обсуждаю — не хватает навыка. Оставляю это на откуп HR и своему руководителю.

А пока — про опыт коллег.

Тайминг

Есть разные мнения насчет того, сколько должно длиться собеседование. Честно сказать, я отрицаю желание некоторых руководителей ограничить типовые собеседования единой временной рамкой и отталкиваться от нее. Мое мнение — собеседование должно длиться ровно столько, сколько вам нужно времени на то, чтобы узнать кандидата и понять, подходит человек на данную должность или нет. Время должно подстраиваться под все то, что вы хотите успеть, но не наоборот.

Мое самое долгое собеседование, когда я была кандидатом — около четырех часов. Что забавно, оно проходило именно для той компании, в которой я сейчас работаю. Среди моих коллег есть похожие истории, и в целом 2–3 часа — это, если можно так сказать, негласный стандарт для тех кандидатов, чей опыт работы 5–10 лет. Пока это единственная корреляция, которую удалось достоверно выявить.

С другой стороны, у меня есть коллега, чьи собеседования джунов также проходят в интервале 2–3 часов — дело в том, что ее сценарий включает многие вопросы, которые я, к примеру, в своих собеседованиях никогда не задействовала.

Есть и рекордсмены, которые умудряются проводить общение еще быстрее — от десяти минут до получаса. Обычно это можно классифицировать так:

• У человека огромный опыт и насмотренность. Ему хватает нескольких вопросов, чтобы подтвердить опыт кандидата, и еще нескольких, чтобы оценить его вероятность вписаться в команду.

• Очень нужен человек, чтобы закрыть вакансию. Есть ключевые параметры, которые важны компании, остальным можно пренебречь. Не наша история, но такое бывает.

• Этот этап собеседования не первый, и кандидат пришел уже после собеседования с другим руководителем.

• Кандидат не подходит, и это сразу понятно по первым вопросам.

Тайминг моих собеседований чаще всего зависит от опыта кандидата, но в среднем мне хватает часа, чтобы понять, передавать ли человека на следующий этап. Дальше я только жду подтверждения своего вердикта результатами тестового задания, но об этом чуть позже.

Формат

Онлайн и офлайн формат — это не только про удобство и скорость собеседований. Мы начинали с онлайн формата, так как собеседования проходили уже после 2020 года, когда это стало привычным в большинстве мест.

Я знаю, что многие мои коллеги склоняются к онлайну — так быстрее, а самому кандидату проще найти слот, чтобы оказаться на собеседовании.

Но тут важно учитывать то, какой формат работы принят для всех в компании. К примеру, у нас — это стопроцентный офис. И здесь я переняла практику и аргументы моей коллеги, которая отсматривает кандидатов строго в офисе. Человеку, при успешном прохождении, придется ездить к нам каждый день — пускай он сразу поймет для себя, удобно ли ему расположение, нравится ли офис.

И еще признаюсь честно, но мне пока тяжело взаимодействовать с человеком онлайн именно в формате собеседования. Работать — не сложно и понятно, но определить, кто перед тобой и какую реакцию вызывают твои слова, все еще гораздо проще, глядя на человека прямо перед собой.

Сценарий

Если этот сценарий вообще присутствует. Знаю далеко не одного человека, у которых собеседование — чистая импровизации в зависимости от настроения, кандидата, переговорки и времени года. Не то чтобы я считала это чем‑то плохим или неэффективным, но, как мне кажется, этот вариант — далеко не для всех и без определенного опыта в такую историю идти не стоит. Лично с таким я еще ни разу не сталкивалась, но в целом очень любопытно, как это проходит.

Большинство все‑таки выбирают одну стратегию и в дальнейшем ее придерживаются. Блоков в сценарии стандартно два, а дальше уже идут вариации — это ваш рассказ и ваши вопросы.

О вопросах поговорим чуть позже, пока о рассказе. Обычно это краткая справка о компании и должности для соискателя, и расположение этого блока в ходе собеседования для многих имеет значение.

Я чаще всего сталкиваюсь с тем, что эта часть идет в самом начале собеседования — мне самой комфортнее рассказать об этом сразу, чтобы с одной стороны напомнить кандидату, куда он пришел, а с другой — сразу по его реакциям понять, насколько человек заинтересован.

Цели могут быть разными, но, как мне кажется, это обусловлено еще и тем, что на встрече чаще присутствует HR, чем нет, и задание общего тона и организационные вопросы — стандартная практика на таких собеседованиях. Мы эти этапы разделяем и внутри компании проводим собеседования с кандидатом тет‑а-тет.

Существуют также и те, кому по каким‑то причинам больше подходит сначала задать все интересующие вопросы и только потом — рассказать о позиции. Меня это несколько удивляет, но возможно это делается для того, чтобы смягчить итоги собеседования и от «допроса» перейти к беседе. И скорее всего, так гораздо удобнее сразу ответить на вопросы кандидата касательно позиции, которые будут возникать у него во время рассказа.

Дальше я чуть подробнее расскажу о том, какой сценарий составила для своих собеседований, руководствуясь теми целями, которых хотелось бы достичь. Но пока обсудим этапы.

Этапность

В разных компаниях принято по‑разному и нет какого‑то стандарта — вы можете пройти через одно техническое собеседование, а можете — через десять разных и по технике, и «просто пообщаться». Обычно это зависит от позиции и опыта.

Среди моих коллег, да и у нас, в среднем получается от одного до трех собеседований до оффера. Другой вопрос — о составе и квалификации тех, кто собеседование проводит. Если собеседование одно, на нем скорее всего будет HR, непосредственный руководитель и опционально — руководитель департамента. После опроса коллег оказалось, что это довольно‑таки редкая история, когда на собеседовании присутствует руководитель руководителя, но на тех собеседованиях, которые проходила я, такой человек присутствовал всегда. Может, за последние пять лет что‑то поменялось.

Если же собеседований несколько, скорее всего, они поделятся или по смыслу, или по составу участников. Когда говорим про смысл — обычно разделяют встречи для проверки опыта и встречи для проверки квалификации. У нас принято второе. Этапа обычно три — HR, руководитель и потом — руководитель департамента.

Как я говорила в самом начале, сперва мы проводили собеседования с руководителем в паре, после — разделили на два этапа. Это помогло снизить нагрузку на начальника, а еще возникли и не совсем очевидные плюсы. Кандидат может раскрыться совсем иначе, когда говорит с человеком выше по должности — очень забавно после последнего этапа синхронизироваться и узнавать, как человек отвечал на вопросы, искать противоречия и различия в манере общения. Нередко у кандидата меняются и требования, и запросы — это очень помогает вынести итоговый вердикт. Некоторые мои коллеги, у которых собеседования проходят по той же схеме, хотели бы опустить последний этап, но, мне кажется, что в моем случае это сделает хуже — я все еще доверяю мнению руководителя немного больше, чем своему; дополнительная оценка важна, а еще — когда‑то мой руководитель набрал команду, в которую я пришла, самостоятельно — и эти люди оказались одновременно и похожими друг на друга по складу характера, и идеально подходящими в команду.

Тестовое задание

Вопрос, который вызывает разный отклик как у кандидатов, так и у моих коллег. Насколько мне известно, у нас я пока единственная, кто это ввел в формате именно домашнего задания. Тестовое сразу на месте в виде вопросов плюс‑минус присутствует у коллег в разных форматах, но дополнительное задание всё ещё считается чем‑то не очень положительным.

Когда я проходила собеседования, мне встречались и такие, для которых нужно было решить тестовое. И не всегда это было плохо. Одно тестовое я вспоминаю до сих пор — это была одна из моих первых работ, и тестовое мне очень помогло. Во‑первых, оно практически стопроцентно отражало те задачи, которые мне поставили после выхода на работу. Во‑вторых, оно заняло не очень много времени — что‑то около пары часов — и его явно не стали бы использовать в работе наниматели.

Основные страхи кандидатов при упоминании тестового — это то, что результат будет использован как бесплатная работа, и некоторые варианты тестовых действительно на это похожи. Еще один страх — это объемы таких заданий. Второе тестовое, которое я тоже вспоминаю, но уже как антипример — это практически готовый пилотный проект по объему. Вряд ли бы компания как‑то это использовала, но по описанию это ничем не отличалось от пилотов, которые я тогда проводила довольно часто — на такое задание потребовалось бы две недели фуллтайм, и обычно такие вещи делаются все‑таки командой.

Не считаю тестовое абсолютным злом, мне кажется, нужно соблюдать баланс и с уважением относиться ко времени кандидата, тогда тестовое превратится в хороший инструмент для того, чтобы предугадать дальнейший сценарий работы с ним.

Вопросы об опыте

Здесь более‑менее всё стандартно, различается только глубина вопросов и заинтересованность в опыте кандидата.

Кому‑то важно, чтобы он просто был, и желательно, чтобы была правильная цифра. Все эти «от года» и «от трех лет» и далее. Неважно, что написано об этом в резюме и как отвечает человек — иногда опыт нужен только для галочки, а настоящее значение имеет только компетенция.

Кому‑то важен релевантный опыт и иногда в дополнение — полное отсутствие нерелевантного. Для наших позиций практически любой опыт будет релевантен, будь то сети, бумажная безопасность, администрирование средств защиты или работа в SOC.

Кто‑то (обычно интеграторы) смотрит на сертификаты и названия конкретных СЗИ вкупе с опытом внедрения оных.

Кто‑то проводит проверку для кандидата, пытаясь уличить его в намеренном искажении фактов. Не скажу, что у нас такого не случалось — когда по резюме кандидат казался опытным специалистом, а на деле мог только время от времени упоминать ключевые слова без понимания их смысла. Но все‑таки не хотелось бы превращать беседу в допрос.

Я задаю вопросы об опыте не только для того, чтобы понять, подходит человек или нет, а еще и для того, чтобы правильно определить его в нужную команду, где ему будет интересно и где он сможет развиваться. Так было не всегда, и сейчас это действительно роскошь. Раньше у нас была стандартная ситуация: задач много, людей мало — есть работа, мы ее делаем, а плохой работы, как известно, не бывает. Я и сама в свое время приходила на такие позиции, когда твои желания, это, конечно, чудесно, но руководитель не может ничем помочь и подстроить задачи под тебя — бери то, что есть, и пытайся извлечь из этого максимум опыта и навыков, чтобы попробовать себя в чем‑то еще.

Нам повезло, и теперь, когда людей набралось достаточно, мы можем себе позволить разделить задачи между людьми так, чтобы каждому досталось то, что ему по‑настоящему интересно. Поэтому в том числе людей мы смотрим и зовем разных — что для кого‑то скука и страдания, для другого — мечта и результат многолетнего поиска.

Вопросы по специальности

Наверное, самый интересный и одновременно самый скучный блок. У всех это есть, для всех это важно, для кого‑то, и в том числе для нас — ключевой параметр, по которому мы оцениваем кандидатов. Софтскиллы и опыт, это, конечно, при прочих равных несомненный плюс, но при отсутствии техники и навыков поиска информации — это бестолково, и такому человеку самому через время станет у нас плохо и скучно.

Частично компетенции понятны из тестового задания, но уже на самом собеседовании при личном общении нужно уметь за короткое время понять уровень знаний и способностей. Мне помогает мой небольшой опыт работы преподавателем в университете — когда нужно по билету‑двум оценить знания по предмету в целом. Чуть дальше по тексту расскажу, что именно мы теперь в итоге спрашиваем, было несколько итераций, пока не нашлась золотая середина.

Мои коллеги делятся на две категории — лайт и хардкор, причем всегда этот режим варьируется в зависимости от уровня кандидата. Иногда зависимость прямая, иногда обратная — часто встречаю, как для позиций сеньора и эксперта вопросы подбираются проще, а вот вчерашних студентов гоняют по каверзным сложным техническим вопросам.

Мне больше близок подход прямой зависимости сложности вопросов от квалификации — чем на более высокую позицию претендует человек, тем более сложные и глубокие вопросы ему будут задавать. Мое мнение — нельзя без базовых знаний по ИБ заниматься исследовательскими, а тем более творческими задачами.

Кто‑то выбирает одну и ту же схему вопросов и придерживается ее, кто‑то — подстраивается под опыт в резюме и задает релевантные вопросы. Есть и те, кто просит на месте решить стандартную рабочую задачу, и от кандидата важно услышать не само решение, а ход его мыслей.

Вопросы не по специальности

Это тот блок, который я для себя заменила обычным наблюдением за кандидатом по ходу дела. Нечего мучить человека, если и так с него спрашивается очень много — как в моем случае.

Но для некоторых моих коллег это один из ключевых этапов собеседования, без которого итоговое решение принять нельзя. Кто‑то задает вопросы на обычную логику, кто‑то — спрашивает что‑то серьезно‑философское. Нередко такие вопросы заводят человека в тупик одним своим наличием, в то время как других они могут, наоборот, развеселить или даже дать дополнительную уверенность в своих силах, если кандидат знает, что ответить.

Обычно об этом спрашивает HR, но нередки вопросы об увлечениях или предпочитаемом виде спорта. Здесь есть тонкая грань между тем, чтобы разбавить беседу и влезанием в личную жизнь. Некоторые вопросы однозначно неуместны, а другие — вызовут разную реакцию у разных людей. Немного завидую тем интервьюерам, которые как хорошие психологи сразу могут оценить уместность того или иного вопроса — я так не умею и поэтому не рискую.

Дистанция и комфорт

С одной стороны, вы — экзаменатор на собеседовании, а с другой — вы возможно будущие коллеги и как минимум уже сейчас — коллеги по цеху.

Кто‑то из моих знакомых общается на собеседовании с кандидатами подчеркнуто отстраненно, показывая дистанцию. Это хороший ход, если в дальнейшем на рабочем месте у вас будут такие же рабочие отношения. Не буду говорить про плюсы или минусы, но это — одна из крайностей, которая может как подойти, так и нет.

Вторая крайность — излишнее панибратство. Даже если у вас в отделе все друзья, команда — это семья и все максимально друг другу открыты, все‑таки кажется, что собеседование — несколько неуместно для того, чтобы это продемонстрировать.

Большинство, и я вместе с ними, старается искать баланс. С одной стороны нужно управлять беседой и оценивать человека для позиции, с другой — дать возможность кандидату оценить и вас тоже, все‑таки это обоюдная история, в которой вас тоже выбирают и сравнивают с кем‑то.

Наверное, основная цель должна заключаться в том, чтобы дать кандидату по максимуму раскрыться за короткое время беседы, не доставляя дискомфорт ни одному из участников встречи.

Обратная связь и вердикт

Честно говоря, в нашей профессии очень редки случаи «мы вам перезвоним» и полного отсутствия обратной связи. Речь обычно идет об отказах, о которых по разным причинам могут не сообщать кандидатам, но в том числе некоторые коллеги могут не раскрывать для кандидата и положительный вердикт по каким‑то своим причинам.

Я обычно беру паузу до того момента, как проверю тестовое задание, в любом случае. Стоит оценить все этапы перед тем, как отказать человеку или передать его на следующий этап.

Кто‑то из бывших коллег и знакомых может оборвать собеседование и попрощаться — но обидные и непрофессиональные вещи мы не делаем. Равно как и выражать восторг и обещать работу на первой встрече тоже некорректно, даже если человек очень сильно понравился — мало ли, что может пойти не так. Исключение, наверное, могут составить собеседования по рекомендации или собеседования бывших коллег, но мы очень стараемся относиться ко всем кандидатам одинаково уважительно.

Наши подходы

Сценарий собеседования

Как я уже писала ранее, очень многим людям помогает, если заранее обозначить, что с ними будет происходить в ближайшее время. Так кандидату проще расслабиться и не концентрироваться на том, чтобы пытаться угадать неизвестное. Поэтому я не считаю лишним честно сказать, что собеседование со мной состоит из трех этапов, у каждого из которых есть примерный тайминг.

Для себя я вывела следующую формулу: рассказ о компании и позиции, возможных задачах и наших внутренних процессах. Затем идет блок вопросов к кандидату о его опыте работы, а после — быстрое тестирование на месте знаний по информационной безопасности. В самом конце у нас обмен — я отдаю кандидату тестовое задание на дом, а он — задает вопросы, которые у него возникли в ходе всего собеседования.

Основная цель первого блока — напомнить о том, зачем человек вообще приехал, более подробно рассказать ему о типах задач, которые ему встретятся, о перспективах возможного роста. Лучше с самого начала не совпасть на собеседовании, чем расставаться с человеком на испытательном сроке, когда он получит не то, что ему обещали — и я, и мои коллеги стараемся быть максимально честными в этой части и одновременно и не приукрашивать, и не демонизировать нашу работу — в конце концов, многим она нравится, ничего страшного, если сразу станет ясно, что мы друг другу не подходим.

Это не совсем про сценарий, но мы всегда стараемся как‑то разрядит обстановку с кандидатом, опять же, чтобы не было так страшно — волнуются и студенты, и взрослые люди с опытом. Мне не нужно, чтобы передо мной сидел перепуганный человек, у которого все мигом вылетело из головы — в конце концов, мы просто общаемся, пусть и на очень важные рабочие темы.

Второй блок, про опыт работы, как раз и отвечает за общий тайминг собеседования — есть разница, если у человека из багажа одна стажировка или 15 лет в 10 разных компаниях. Обычно я стараюсь планировать собеседования по времени именно исходя из резюме кандидата.

Самая интересная и полезная часть — вопросы по специальности. Главное — понимать, когда кандидат не знает ответ на вопрос, а когда действительно забыл, и все, что ему нужно — это подсказка. Приходит с опытом, иногда мне приходится угадывать этот момент, но чаще всего меня никто не обманывает и говорит честно, если не знает. Бывал обратный обман — когда человек настолько переживал, что не знает ответ идеально — и отказался отвечать вообще. Пара вопросов — и мы выяснили, что знания все же есть.

По сценарию, даже если становится понятно, что человек не подходит, я все равно стараюсь несколькими способами в этом убедиться. Даже несколько «первых» впечатлений могут быть ошибочны, и лучше быть уверенным наверняка.

Как бы то ни было, такие собеседования не стоит резко обрывать или грубо говорить человеку, что он ничего не знает — как минимум, это непрофессионально. Мы обычно стараемся тактично свести собеседование к логическому завершению, в редких случаях сказать, что или мы не можем предложить кандидату подходящие задачи, или у него — не соответствующие компетенции, причем это может быть как недо‑ так и переквалификация.

В любом случае, даже если мы не говорим этого на собеседованиях сразу, с обратной связью мы возвращаемся, даже если она не положительная.

Подбор вопросов

Если говорить о вопросах про опыт — как уже писала, хочу узнать, чем занимался человек для того, чтобы найти для него максимально подходящую позицию. Еще пытаюсь выспросить больше о том, что удалось и не удалось выполнить в своей работе, а не сухие факты и наименования решений — мне важно, какие задачи вызывают у человека отторжение или не удаются, а какие — драйвят и заставляют не спать по ночам, не отпуская даже после завершения рабочего дня.

Про инфобез спрашиваю даже то, что не нужно непосредственно в работе, но эти вещи влияют на кругозор и подсвечивают интересы человека. Иногда отталкиваюсь от опыта, если хочу подтвердить знания в конкретной области, но чаще всего у меня для кандидатов один и тот же список стандартных вопросов, большая часть из которых — базовые. Есть и продвинутые пункты, и за много собеседований удалось вывести именно те вопросы, ответы на которые позволяют достаточно точно отличить джуна от миддла и сеньора — так складывается, что конкретные области или даже аббревиатуры встречались людям тем чаще, чем больше у них было профильного опыта.

Отказалась от вопросов не по специальности — время отнимают и для меня показывают довольно мало. Больше шансов узнать что‑то о человеке просто в ходе беседы — как реагирует, когда вопрос с подвохом, насколько хорошо воспринимает инструкции, руководствуется ли логикой, когда разбирает каверзную задачу. Этого достаточно, чтобы примерно представить, как человек поведет себя у нас, когда столкнется с чем‑то похожим.

Тестовое задание

В целом, повторюсь, я против того, чтобы считать тестовое задание абсолютным злом.

Идея добавить тестовое пришла тогда, когда у нас появились стажировки, но после такой формат хорошо себя показал и в обычных собеседованиях и стал постоянной их частью. Главный секрет в том, какие вопросы и задания туда попадут — ввиду того, что специфику нашей работы иногда сложно передать словами, я стараюсь компенсировать его на данном этапе.

Цель тестового, с одной стороны, конечно, заключается в том, чтобы проверить умение кандидата искать и перепроверять информацию. Но, с другой стороны, и это немаловажно — тестовое позволяет кандидату заранее увидеть примерные задачи, которые мы ему поставим при выходе на работу. Таким образом, кандидат и сам может заранее оценить как свои способности, так и степень своей заинтересованности — пару раз это даже помогало нам получить согласие на оффер от тех, кто решал между несколькими предложениями.

Ключевые моменты

На чем я стараюсь концентрироваться, пока провожу собеседование, помимо того, чтобы привести хорошего человека в команду — это то, как мы показываем себя перед кандидатом как компания. Это и репутационная история, и в целом задает тон всей беседе.

Прозрачность и сроки обратной связи — мы стараемся не оставлять человека в подвешенном состоянии и сразу, насколько это возможно, сообщаем ему итоговый вердикт. При запросе — говорим, какие были ошибки и что именно не подошло.

В ходе беседы важно настроить человека на более расслабленный ритм, чтобы он без стеснения и страха мог выдать свой лучший уровень подготовки и ответить на максимум вопросов, ответы на которые он на самом деле знает. Не говоря уже о том, что атмосфера должна желательно совпадать с тем, что будет на рабочем месте — если вы сердитесь на промахи или резко обрываете все попытки пошутить — это не лучшая стратегия.

Любые вопросы и ответы — это тест. То, как человек повел себя после того, как вы ему дали подсказку — это тест. Напрягся или нет после вопроса о переработках на его текущем рабочем месте — тест. Важно понимать, что именно вы хотите узнать о человеке. В этих социальных играх участвовать необязательно, да и использовать их для вердикта ненадежно — но, честно скажу, какие‑то особенности и характер работы инженера мне из таких мелочей удалось угадать, и довольно точно. Речь не идет о стресс‑собеседовании, подколах и проверках — просто подмечайте, как по‑разному реагируют люди на ваш стандартный набор вопросов.

И последнее. Чего не стоит делать — брать, если есть сомнения в человеке, даже если очень нужно закрыть позицию. Не спешить, не игнорировать проваленные этапы, если остальные прошли очень хорошо. Это может выстрелить не сразу, а через квартал‑полгода, но в любом случае есть риск оказаться снова в поиске кандидата, только вот уже от неправильно подобранного человека могла пострадать, и даже развалиться, целая команда.

Выводы

Насколько бы ни были страшными и тревожащими собеседования, моя задача — сделать их, с одной стороны, как можно более эффективными для нас и получить в команду как можно больше толковых и подходящих людей.

Но, с другой стороны, мне также очень хочется оставить хорошее впечатление о компании, сделать эту беседу комфортной для кандидата, возможно, как‑то помочь ему увидеть свои слабые и сильные стороны, в основном, конечно, в области опыта по информационной безопасности. Даже если человек нам не подойдет, это не значит, что мы еще не встретимся.