Ева Беляева, Руководитель отдела разработки продуктов Производственного департамента Security Vision
Александр Матвеев, Директор центра мониторинга и противодействия кибератакам IZ:SOC
О нас
Прежде чем перейти к теме, коротко расскажем, кто мы и почему решили поделиться этим опытом.
Александр Матвеев – 14 лет в инфобезе и более 9 лет в управлении на разных уровнях – от тимлида до директора. Основные места работы – интеграторы. Текущее место работы – компания с более 500 сотрудников.
Ева Беляева – 12 лет в ИБ и 2 года в управлении. Работа – преимущественно интеграторы и вендоры. Текущее место работы – компания 100+ сотрудников.
Мы долгое время работали в одной команде, а позже продолжили сотрудничество, находясь уже в других ролях и компаниях. Этот опыт позволил нам по-новому взглянуть на знакомые управленческие вызовы и сохранить профессиональный диалог вне зависимости от контекста. У нас различный опыт в управлении разных уровней в разных типах компания – и по своим целям, и по объему. Довелось как посмотреть на менеджерскую работу в разных условиях, так и принять в этом непосредственное участие.
Мы учитываем как специфику ИБ в целом, так и специфику маленьких и больших компаний – иногда проблемы пересекаются, иногда они разные. Мы постарались сделать эту статью универсальной.
Для кого подойдет наша статья: для тех, кто недавно из специалиста вырос в руководителя – как раз именно с этого мы и начинали. Во вторую очередь это будет полезно тем, кто перешел из компании в компанию и обзавелся новой командой; или тем, кого повысили с должности линейного руководителя – и теперь вы осваиваете должность, например, директора департамента.
Мы собрали как распространенные ошибки, так и действительно работающие советы, которые точно помогут вам найти общий язык с командой и руководством.
Вы получили команду
Давайте сразу договоримся, что в нашей статье речь пойдет о процессе от найма до заявления от сотрудника; здесь мы не будем рассматривать вопрос поиска сотрудников и их непосредственный уход, мы нацелены непосредственно на удержание сотрудника и саму работу.
Представим, что вы получили команду. Какая ситуация перед вами? Ну, во-первых, вы могли быть бывшим коллегой, которого повысили. Или, второй пример – вы руководитель и вам дали абсолютно новую команду, с которой близко вы еще не знакомы. И, наконец, третье: ваши полномочия были расширены, и, например, вместо пары отделов у вас стало четыре. Казалось бы, ситуации разные, но подводные камни и ошибки чаще всего совпадают.
Несмотря на то, что кадровый голод на рынке до сих пор актуален, с течением времени он преображается: сейчас, на наш взгляд, сложнее всего найти специалистов уровня middle и senior. Кто-то уже смирился и нанимает джунов с последующим долгим обучением, кто-то нет, но мы в этой статье расскажем, как таких специалистов у себя удержать.
Какой сотрудник, скорее всего, окажется у вас в команде? Это, как правило, востребованный и квалифицированный специалист, получающий достойную компенсацию и предъявляющий высокие ожидания к своему работодателю. Причём речь идёт не только о зарплате или печеньках на кухне — всё чаще запрос формируется к управлению, атмосфере, смыслу задач и ощущению участия. Таким людям важно не просто выполнять работу, а быть частью команды, понимать вклад в общий результат и ощущать возможность влиять на процессы.
По каждому разделу мы постараемся дать краткую выжимку о распространенных ошибках, которые можно совершить, а также добавим советы по тому, как избежать этих ошибок.
Ошибки:
Взяли и ввели много изменений за короткое время. Излишнее рвение немедленно изменить всё под себя, не вникая в причины текущих процессов, часто приводит к сопротивлению и хаосу. Например, из позиции подчиненного вам казалось, что нужно поступать определенным образом, и вы сразу, не разобравшись в вопросе, начали все переделывать под свое старое видение.
Пренебрегли опытом коллег или их обратной связью в процессе изменений. Возможно, такое видение было только у вас и коллеги его не поддерживают; а возможно, руководитель, который управляет отделом, смежным с вашим, уже прошел этот путь и эти же ошибки и пытается вас предостеречь – а вы не слушаете.
Резко отдалились от своих подчиненных. Особенно актуально для тех руководителей, которые выросли из текущего коллектива и впоследствии приняли решение прервать связь с бывшими коллегами по отделу.
Команда работает. А вы?
Допустим, вы не совершили ошибок предыдущего шага или спохватились и быстро все исправили. Ваша команда работает и приносит результат. Что дальше? Что влияет на вектор дальнейшего развития команды?
Независимо от того, стали вы руководителем недавно или уже какое-то время в этой должности, у вас все может пойти как хорошо, так и плохо, по разному набору причин.
Когда вы становитесь руководителем, вы выходите на тот уровень иерархии, когда вы оказываетесь между двух огней: с одной стороны, команда с её ожиданиями, с другой - руководитель и бизнес-задачи. Этот «управленческий зазор» — самая уязвимая и в то же время самая важная зона вашей новой роли. Очень важно одновременно и не терять связь с командой, и качественно и эффективно доносить мысли бизнесу наверх.
Для многих это может быть не очевидно, но при смене вашей роли ваши приоритеты также должны поменяться. Теперь вы в первую очередь думаете не только о себе и своем успехе – теперь на первом месте у вас команда, климат внутри и успех каждого вашего подчиненного по отдельности. Вашим результатом работы, или, если хотите, даже KPI, становится ваше умение понять способности и потребности человека, с которым вы работаете, и научиться ставить задачи и давать обратную связь так, чтобы человек рос и развивался, принося пользу всей компании. Теперь вы — не просто специалист, а лидер. Ваша задача — обеспечить команде ясные цели, условия для роста и устойчивую среду. А в первые месяцы как минимум сохранить то хорошее, что было до вас, и не навредить работающим связям.
Почему что-то может пойти (и пойдет) не так
Большое влияние на вашу работу конечно же окажет восприятие командой вас. Что они о вас думают, доверяют ли достаточно, чтобы рассказать о проблемах или прислушаться к вашим решениям – все это ключевые аспекты вашей работы.
Нельзя сбрасывать со счетов и то, что у вашего руководителя может быть отличный от вашего стиль управления и взгляд на корпоративную культуру. Не страшно, если вы разные – главное, чтобы у вас была поддержка вашего руководителя по тем вопросам, где решающее слово – ваше. Также важно, если вы прозрачно понимаете свои границы – обязанности перед командой и руководством и ваши права как руководителя – первое время непонимание этого вопроса может вам сильно навредить, начни вы заниматься не своим делом.
Задумывались ли вы, что именно вам нужно делать, чтобы подчиненные были к вам лояльны? Что вы сделали для того, чтобы подчиненные могли вам доверять? В зависимости от вашего стиля управления вам могут, с одной стороны, настолько не доверять и настолько вас бояться, что о критичной ошибке в проекте вы узнаете на следующий день после дедлайна. А может быть и так, что вы слишком сильно подстроитесь под команду, стараясь завоевать авторитет, что никто, включая вас, не будет работать эффективно.
Вы делаете все, что можете. Почему не получается?
Конечно же, из-за процессов.
Немаловажно то, как выстроены эти процессы внутри компании, поддерживаете вы их или нет и пытаетесь ли создать что-то свое. В целом можно выделить два уровня сложности. Первый - компания на ранней стадии развития, где процессы либо отсутствуют, либо крайне фрагментарны. Плюс в том, что вы можете выстроить систему под свой стиль управления и потребности команды; минус - отсутствие опоры на проверенные практики, что при недостатке опыта может привести к неэффективным решениям.
Второй – компания, которая давно на рынке, работает на процессах, которые могли быть выстроены задолго до вашего рождения; они могут быть неактуальны, неудобны, неэффективны, но самое плохое – их невозможно поменять в силу привычки. Как плюс, если вам нравятся правила, и вы любите им следовать, такой вариант можно сразу взять в работу и снизить нагрузку.
Нужно признать, что один в поле не воин, даже если сами по себе вы большой молодец. Если вы пытаетесь вытянуть все сами, ни с кем не советуясь, не обсуждаете свои решения, это сразу же означает ваш провал. С одной стороны, это говорит о вашем неумении делегировать, а с другой – о том, что вам не важно ничье мнение, коме вашего.
Вам всегда нужны единомышленники, как внутри, так и сверху, попробуйте их найти в коллективе и заручиться их поддержкой.
Нельзя исключать и внешние факторы, которые могут помешать вашей работе: внезапная смена генерального директора или вашего непосредственного руководителя, переезд, изменение вектора деятельности всей компании и прочее. От таких черных лебедей никто не застрахован. Конечно, в таком случае будет несколько тяжелее следовать поставленным целям, поэтому не стоит требовать от себя сразу многого.
Сколько терпеть?
Бывает и так, что вы искренне старались, но это не принесло никаких плодов по какой-то из вышеуказанных причин. Когда стоит продолжать бороться, а когда нужно просто отойти в сторону и переждать?
Нам кажется, что особенно показателен тот факт, разделяет ли кто-то в компании ваши цели и взгляды. Не имеет значения, кем именно является такой человек – он может быть как вашим руководителем, руководителем соседнего с вами отдела, так и одним из подчиненных. До тех пор, пока будет хотя бы один человек, вас поддерживающий, можно смело бороться.
Ошибки:
Вы думаете только о себе и не думаете о команде. Воспринимаете себя индивидуально, а не как часть команды.
Требуете от команды результата и эффективности, а сами работаете спустя рукава. Плохой пример заразителен, трудно мотивировать людей, ничего не делая.
Помимо хороших отношений с подчиненными не стоит забывать о том, что прежде всего мы работаем на результат, и команда должна приносить пользу. Однако не стоит давить на подчиненных, проталкивая свою идею и не видя возражений, даже если идея очень хорошая. Важен баланс между руководителем-надзирателем и руководителем-другом.
Что мешает работе команды?
Самые распространенные проблемы:
Нестабильность. Не имеет значения, новый ли вы руководитель для своей команды – команда все равно может не знать, как к вам относиться. Вы должны как-то себя зарекомендовать и вернуть контроль над ситуацией, возможно, заново со всеми познакомиться и начать показывать команде, что вы не хуже того, что было у команды до вас.
Проблема играющих тренеров – когда вы становитесь руководителем, но свои обязанности как разработчик или инженер вы с себя тоже не снимаете и наравне с остальными делаете задачи, плюс одновременно с этим вы должны быть менеджером, учитывать интересы команды и говорить со своим руководителем из другой роли. Какой-то панацеи здесь нет, а чтобы прийти к достижению хотя бы видимости баланса вам нужно просто смириться и сфокусироваться не на том, что вас не устраивает, а на том, что можно исправить и сделать лучше.
Хаос. Как навести порядок и не вызвать сопротивления? Устанавливать правила и выстраивать процессы. Один из примеров – в период вашей адаптации вы можете выявить общие проблемы для вашей команды и ввести систему премирования за то, как команды будет вести себя в таких ситуациях. Таким образом, вы не только устраните эти проблемы, но и замотивируете команду в целом для эффективной работы.
Рутина. Не все проблемы нужно решать деньгами, иногда можно обойтись какой-то смекалкой. Например, у вас в отделе пошел поток однотипных рутинных задач, и этого не избежать. В этом случае для мотивации команды можно подключить геймификацию – мы у себя вводили награды, возможно и несколько бестолковые и забавные, а еще деловые ролевые игры – когда мы были заказчиком или интегратором, например, когда разрабатывали CJM. Таким образом рутина с 9 до 18 превращается если не в увлекательное приключение, то хотя бы перестает быть однообразным скучным делом, снижается градус негатива.
Пренебрежение. Крайне важно не игнорировать сотрудников и учитывать их мнение, обратную связь о ваших действиях и поощрять инициативу. Важно не пренебрегать устоявшимися правилами в команде, пусть и негласными. Прислушиваться к команде необходимо на всех этапах работы – даже если пока вы ничего не можете поделать с проблемой, вы хотя бы заранее начнете думать о ее решении.
Обоснование изменений. Помимо этого, очень важно грамотно доносить до подчиненных мотивацию ваших нововведений, чтобы не быть понятым в негативном ключе. Как пример – мы вводили у себя систему трекинга задач. Без должной коммуникации сотрудники были немного в панике – все, началась слежка, их часы считают, скоро кого-то обязательно уволят за плохую работу. Но это было совсем не так и мотивация была обратная – сотрудники, наоборот, слишком много перерабатывали, а сроки у задач были нереалистичными. В этом случае трекинг задач должен был стать аргументом для руководства и подтверждением того, сколько времени реально уходит. С еще одной стороны, в задачах превалировала рутина, причем такая, когда в конце дня, недели, месяца, ты не можешь понять – а ты вообще что-то делал? Та же проблема возникает на долгоиграющих проектах, которые идут больше года. Трекинг задач помогает ретроспективно посмотреть на свою работу в том числе, чтобы увидеть результаты.
Ошибки:
Вы перестали понимать, что делают люди.
Вас повысили, но вы остались на том же уровне своих компетенций.
Вы не прислушиваетесь к команде, пренебрегаете их доверием и не упорядочиваете хаос.
Почему они уходят?
Так как наша статья все-таки про удержание, важно понимать, какие именно причины толкают наших сотрудников к уходу; что могло пойти не так и можем ли мы, как руководители, что-то с этим сделать. Обычно причины ухода связаны с дискомфортом в команде.
На первое место мы поставили выгорание: довольно часто люди устают от рутины, однообразия и того, что давно не видят в своих действиях смысла и полезного результата. Это обычно решается тем, что вы как руководитель немного раскрываете сотруднику стратегию и цели компании, в том числе в ретроспективе – иногда это помогает взглянуть на свою работу под другим углом.
Разочарование в профессии. У ИБшников тоже есть свой кризис трех лет – только происходит он плюс-минус каждые три года работы в сфере. У вас точно найдется как минимум один коллега, который мечтал уехать егерем в лес или открыть свою ферму и никогда больше в жизни не работать в ИБ. Возможно, вы сами ловили себя на подобных мыслях. Не стоит бояться этого состояния, оно проходит. Обычно помогает переключение на что-то иное, например, отпуск или кратковременная смена деятельности внутри команды.
Токсичность. Даже один токсичный человек транслирует свое негативное видение работы на весь коллектив, это сказывается на работе всей команды и ее мотивации. Здесь важно быстро выявить такого человека и вовремя с ним попрощаться.
Хантинг. Да, часто ваши сотрудники будут задумываться о смене места работы только потому, что оставленное ими три-пять лет назад где-то резюме попалось в руки очередному рекрутеру. Но обычно, если подчиненных все устраивает на текущем месте, они даже не ходят «просто пообщаться». Так что если интервью все же произошло – проблема комплексная и сотрудника беспокоит что-то еще.
Стагнация – одна из не самых очевидных, но понятных причин ухода. Это ситуация, в котором людям кажется, что они перестали развиваться. Особенно это распространено среди людей, которые работают в вендорских компаниях – часто инженеры думают, что, работая с одним продуктом или линейкой продуктов одного вендора они никак не развиваются как специалисты на рынке. Это не совсем так. С позиции вендора в том числе, проектная деятельность завязана как на взаимодействие с заказчиками и интеграторами, так и на взаимодействие с другими вендорами. Отсюда и возможности прокачать свой скилл. Более того, именно в вендоре появляется возможность сделать свои компетенции более узконаправленными и прокачанными за счет того, что появляется время на исследовательскую деятельность.
Предубеждения. Если вы не придерживались тактики прозрачности в мотивации своих решений, то сотрудники точно все додумают за вас. И вот уже на первый взгляд безобидное решение оборачивается тем, что подчиненный начинает считать всю компанию врагами, а себя – обязанным найти новое место.
Для того, чтобы команда не чувствовала себя дискомфортно, обязательно регулярно общаться и выявлять текущие проблемы. Если что-то точечно не получается с конкретным сотрудником – меняйте формат работы, показывайте пользу от нововведений и действий самого сотрудника.
Очень важно не быть руководителем-водопадом, а быть зонтичным руководителем. Даже если ваш руководитель недоволен работой вашего отдела, худшее, что вы можете сделать – прийти и слить весь этот негатив на своих подчиненных. Ваша основная задача как руководителя – не продолжать этот поток негатива ниже, а грамотно его фильтровать, донося до сотрудников только конструктивную критику, если она есть.
Если вы ничего не делали из хороших советов, а руководствовались только плохими, рано или поздно сотрудник придет к вам с заявлением и оффером, а может и не одним.
Ошибки:
Вы держите лишних людей в команде.
Не даете подчиненным развиваться.
Делаете поспешные выводы о своих подчиненных.
Не отслеживаете состояние подчиненных.
Успеваем до оффера
Сотрудник принес вам оффер, а у вас вот такая реакция:
Но постойте, это еще не совсем плохо, исключая, конечно, те ситуации, когда с помощью оффера вами пытаются манипулировать. Оффер от сотрудника может быть его последней попыткой как-то с вами пообщаться, выйти на диалог и обсудить накопившиеся проблемы и ожидания от работы. Скорее всего, до этого было допущены какие-то ошибки в коммуникации с вашей стороны или со стороны сотрудника. Что хорошо в такой ситуации, так это то, что повлиять на это можете именно вы.
Очень важны превентивные меры, чтобы до этого оффера успеть:
Ваша честность и открытость с коллективом, необходимо давать мотивацию команде и формировать цели, не только индивидуальные, но и командные. И даже если применять это уже поздно, то разговор все равно не бесполезен – понимание ошибок поможет избежать их в дальнейшем, даже если уже с другими людьми.
Поиск причин, которые могут стать демотивирующими факторами. И вам, как руководителю, нужно постараться эти причины своевременно устранять.
Обратная связь по работе для сотрудников и регулярные встречи, проведение ревью работы сотрудника, в ходе которого вы как подсветите сильные стороны человека, так и поделитесь и выслушаете конструктивную критику.
Не устраивайте публичных порок. Помните главное: хвалим при всех, а отчитываем только при личной встрече. Мало того, что это влияет на конкретного подчиненного, о котором идет речь, так еще и все остальные подчиненные это прекрасно видят и запоминают.
В самом начале статьи мы делали акцент на том, что мы рассматриваем удержание команды вплоть до того момента, как нам человек уже приносит оффер. На самом деле здесь еще не поздно с человеком пообщаться. Даже если человек в итоге все равно уйдет, даже если он вам не сразу скажет правду о причине своего ухода, это все равно подходящий момент, чтобы посмотреть назад, понять, что вы делали не так и как-то в будущем это исправить, пускай и с новыми людьми.
Однако, если продолжить это игнорировать и сразу без общения прощаться с людьми, то офферов у ваших сотрудников будет становиться только больше, и с этим рано или поздно придется что-то делать.
Ошибки:
Вы не общались регулярно с подчиненными и не обменивались обратной связью.
Перестали понимать проблемы подчиненных.
Сразу уволили человека без разговора (даже если его действительно нужно было уволить) – это создает прецедент для других ваших подчиненных, которые последуют плохому примеру и не будут с вами общаться до принятия окончательного решения об уходе.
Делайте хорошо и не делайте плохо
Удержание команды — это не про универсальные рецепты. Это про наблюдательность, регулярное общение и готовность меняться. Быть рядом – даже когда всё идёт не по плану. А главное – делать осознанно: меньше вреда, больше пользы. И тогда команда останется с вами не из-за страха, а по убеждению.
