О себе — я бывший программист, больше занимаюсь IT-менеджментом, проектами и развитием бизнеса. Экспериментирую с ИИ и в целом всегда открыт новому в ИТ.

Превью — пост не несёт глубокого технического смысла, это история и мой опыт исключительно о том, как найти своё место в жизни и больше зарабатывать (и, как результат, чувствовать себя более уверенно). Также в статье не будет суперменеджерских практик и прочих “практик осознанного менеджмента”, просто моё мнение своим языком

Недавно в одном из наших чатов друг спросил меня:

Денис, а ты давно в руководстве? Как руководить людьми, чтобы расти по карьере? Я не понимаю, что делать.

Я ответил, что лет десять уже занимаюсь управлением. Начинал вообще программистом, потом были проекты, команды, клиенты, новые направления бизнеса. Где-то получалось, где-то нет.

В итоге у нас завязалась довольно интересная дискуссия. В том числе о том, что важнее: хорошо работать, быть удобным начальству, общаться с правильными людьми или просто оказаться в правильной компании в правильное время.

Решил немного собрать свои мысли здесь. Вдруг кому-то пригодится. Сам до сих пор не уверен, что хорошо понимаю все механизмы карьерного роста, хотя управлять людьми приходится давно.

Отдельно отмечу, что мой друг работает на полной удалёнке, и у них распределённая команда. Недавно он получил повышение до тимлида в одном из РФ бигтехов. Уверен, это важное уточнение, т. к. после 2020-го отрасль поменялась, и мы все, что лукавить, сейчас хотим работать из дома и очень к этому привыкли. Хорошо ли это — разберём далее.

Чего на самом деле хочет твой руководитель?

Первое, что я ответил другу, было довольно прагматично:

Делать то, что нужно твоему шефу или клиентам. (Здесь я беру клиента не как некоторый мифический образ - кто-то даже из ИТ и правда может напрямую работать с клиентом, например, в сервисном проекте или же продвигать услуги компании, масса вариантов)

Он совершенно справедливо возразил:

Да, но не совсем понятно, что ему надо.

И вот это, по-моему, уже задача руководителя — разобраться.

Если сильно упростить, большинству начальников нужно, чтобы выполнялись их KPI, у бизнеса были деньги, а подчинённые не создавали лишних проблем.

Звучит цинично, но я за годы работы в IT пришёл примерно к такому выводу.

У тебя могут быть прекрасные процессы, счастливые сотрудники, современные технологии, сотни закрытых задач в Jira. Но если проект убыточный, заказчик недоволен, а твой начальник вынужден регулярно объяснять руководству, почему всё опять пошло не так, — едва ли тебя будут рассматривать как кандидата на повышение.

И наоборот. Если на тебя можно скинуть сложную тему, ты сам разберёшься с заказчиком, соберёшь людей, организуешь работу и принесёшь результат — тебе начинают доверять.

(Моё первое повышение в роль руководителя именно так и звучало на ревью — “смог собрать вокруг себя команду, придумать интересную тему и продвинуть ее заказчику”. В моём случае это было создание системы тестирования в проекте для крупного банка, которой потом пользовались много лет, и это сократило нам трудозатраты на тысячи часов.)

Я бы вообще сказал, что для руководителя одна из самых полезных характеристик — репутация надёжного человека. Того, кому можно поручить проблему и не заниматься ею ежедневно самому.

Но здесь есть неприятный нюанс.

Хорошо выполнять свою работу и расти по карьерной лестнице — далеко не одно и то же.

Почему важно быть на виду

Второй совет, который я дал, — общаться с начальством и клиентами лично. Особенно если хочешь получить более серьёзные задачи.

Причём не обязательно на официальных совещаниях. Иногда обычный разговор за кофе даёт гораздо больше, чем очередной отчёт или презентация.

В нашей дискуссии кто-то высказался ещё проще: с начальством нужно ходить в курилку, общаться, иногда выпивать. Вспомнили и старую корпоративную культуру, где вокруг руководителей формировались целые компании сотрудников.

Мне такая модель не очень нравится, особенно когда всё сводится исключительно к личной лояльности. Но делать вид, что неформальные отношения не влияют на карьеру, тоже странно.

Я неоднократно наблюдал, как интересные задачи и новые полномочия доставались тем, кто находился рядом с руководством. Не обязательно самым квалифицированным. Просто этим людям доверяли, их знали и понимали, чего от них ожидать.

Если твой начальник видит тебя раз в месяц на видеозвонке, а рядом с ним каждый день работает другой сотрудник, который постоянно предлагает решения и берёт на себя новые вопросы, угадайте, кого он первым вспомнит, когда появится возможность открыть новое направление?

Особенно это касается удалённой работы. Я не против удалёнки, но если ты собираешься строить именно управленческую карьеру, отсутствие личного общения может стать проблемой.

И ещё я считаю совершенно нормальным прямо сказать своему руководителю: хочу расти, готов брать больше ответственности, что для этого нужно?

Многие почему-то ожидают, что начальник сам догадается об их карьерных амбициях.

При этом я против интриг, подстав и прочей корпоративной политики. Свою карьеру на этом строить не хотел бы. Но и наивно ожидать, что тебя обязательно заметят только потому, что ты хорошо работаешь.

А что делать с людьми?

Здесь, наверное, у каждого руководителя будет собственный опыт.

Я считаю, что к сотрудникам нужно нормально относиться. Не подставлять, выполнять договорённости и стараться быть человеком, с которым комфортно решать сложные вопросы.

На мой взгляд, рациональный подход здесь в том, что в целом твоему руководителю для продвижения не очень важно, какая у тебя команда, но… для тебя жизненно необходимо иметь сильные тылы в виде команды, чтобы выполнять серьёзные и высокооплачиваемые задачи.

Но это не означает, что надо всем нравиться.

Одна из самых неприятных частей управления — расставаться с людьми, которые не справляются. Особенно с теми, кого ты сам нанимал, учил, с кем много лет работал.

Для меня это всегда было непросто. И я считаю, что из-за этой части некоторым не стоит быть руководителями — потому что увольнения других могут ментально плохо сказываться и на тебе.

При этом бесконечно терпеть сотрудника, который регулярно срывает работу команды, тоже неправильно. В итоге за его ошибки расплачиваются остальные. Здесь нет золотой середины, и этот баланс невозможно описать правилами или “оцифровать” — данное бремя всегда будет на тебе.

Другая крайность — требовать от всех одинаковой эффективности.

В обсуждении прозвучала мысль, с которой я согласен: если в команде есть несколько очень сильных специалистов, это не значит, что все остальные должны работать так же. Нужны и люди, которые просто стабильно и качественно выполняют обычную работу.

И ещё я довольно негативно отношусь к микроменеджменту.

Сам в своё время сталкивался с ситуациями, когда руководитель пытался контролировать буквально каждое действие (да и иногда сам страдаю этим в ответственные и тревожные моменты). Мне кажется, такая модель плохо масштабируется, особенно если речь идёт о нескольких командах и проектах.

Сейчас я скорее стараюсь сделать так, чтобы сотрудники самостоятельно решали большинство вопросов, а я подключался туда, где действительно нужен. Для меня это ментально приятно, когда я вижу рост ребят и могу передавать им всё больше и больше, и мы масштабируемся таким образом (здесь будем честны: сильная команда в том числе и меньше рабочего времени для их руководителя).

Правда, здесь возникает ещё одна проблема: как вообще измерить эффективность руководителя, который всё меньше делает руками?

По количеству встреч? Отправленных сообщений? Часов, проведённых за компьютером?

Мне ближе результат: выполнение обязательств перед клиентами, экономика проектов, способность команды работать без постоянного ручного вмешательства. Хотя и это не всегда просто измерить.

И всё-таки главный совет я дал совсем другой

Ближе к концу разговора я оставил интригу и написал другу следующее:

На самом деле важно в растущей отрасли или компании быть. Будь ты хоть супер гений, если отрасль падающая и роста нет, расширения — то и не будет возможности стать руководителем и выше, что бы ты ни делал.

И вот в этом, наверное, моя главная мысль.

Я сам довольно сильно вырос в карьере именно потому, что пришёл в относительно небольшую IT-компанию, которая развивалась.

Появлялись новые заказчики, проекты, отделы, направления. Нужны были люди, на которых можно переложить ответственность за всё это.

Соответственно, возникали возможности расти.

Не исключаю, что если бы я тогда устроился в какую-нибудь большую корпорацию, то мог бы пять-семь лет работать примерно на одной позиции под одним и тем же начальником. Получать ежегодную прибавку к зарплате, выполнять задачи, возможно, стать очень хорошим специалистом. Но не факт, что получить управленческие полномочия.

В растущей компании тебе иногда просто некогда долго готовиться к следующей должности. Появилась новая задача — кто-то должен её взять. Справился — получаешь следующую.

Конечно, и там можно годами не расти. Но хотя бы появляются новые возможности.

И вот сейчас я смотрю на IT-рынок и думаю, что мы немного забыли об этом обстоятельстве.

В нулевые, десятые и начале двадцатых IT росло настолько быстро, что многие из нас привыкли считать постоянный карьерный и зарплатный рост почти естественным процессом.

Разработчик становился тимлидом, тимлид — руководителем отдела, руководитель отдела — директором. Появлялись новые продукты, проекты, бюджеты, подразделения.

Но что делать, если компания больше не расширяется?

Если вместо запуска новых направлений обсуждаются оптимизация расходов и сокращения?

В нашей дискуссии один из участников привёл бытовой пример: рядом логистическая компания, работающая с Китаем, расширяется и открывает второй офис. А в его IT-окружении компании, наоборот, ужимаются.

Один пример ничего не доказывает, но свежая статистика довольно любопытная.

По данным hh.ru за октябрь 2026 года, количество активных вакансий в IT снизилось на 33% по сравнению с октябрём прошлого года, а в транспорте и логистике, наоборот, выросло на 6% (хотя, на мой взгляд, в ИТ ситуация ещё хуже, чем пишут в отчётах).

При этом hh-индекс в IT достиг 29,8 активного резюме на вакансию. Это, конечно, не означает, что на любую конкретную вакансию разработчика претендуют ровно 30 человек (спасибо ботам и ИИ!), но ситуация для соискателей изменилась заметно.

Хабр Карьера также показывает довольно скромную динамику зарплат: в первом полугодии 2026 года медиана выросла на 4% относительно предыдущего полугодия. У разработчиков рост составил всего 1%, а у менеджеров зарплаты практически не изменились.

Я бы не стал из этого делать вывод, что IT закончилось. Спрос на технологии никуда не исчез, и внутри отрасли есть направления, которые продолжают развиваться.

Я хочу остаться в IT и сейчас думаю, как здесь двигаться дальше.

Но времена, когда можно было просто хорошо работать и рассчитывать, что растущий рынок сам поднимет тебя на следующую ступень, похоже, закончились.

И это касается не только разработчиков.

Руководителям, возможно, придётся ещё сложнее. Ведь чтобы продвигаться вверх, мало самому стать сильнее. Должна появиться новая зона ответственности, которой кто-то готов тебе доверить управление.

А если бизнес не растёт и новых направлений не появляется, откуда ей взяться?

К чему я в итоге пришёл

Если бы сейчас меня снова спросили, как расти в IT-менеджменте, я бы посоветовал сначала посмотреть на компанию и её перспективы.

Потом — понять, какие реальные задачи решает твой руководитель и чем ты можешь ему помочь. Не просто делать свою работу, а постепенно брать на себя более серьёзные вопросы.

Ну и не забывать, что карьеру строят люди. Тебе могут сколько угодно не нравиться корпоративные знакомства, разговоры с начальством и прочие неформальные вещи, но доверие в бизнесе по-прежнему многое решает.

При этом я не уверен на 100%, что все советы, которые работали у меня десять лет назад, будут столь же полезны сейчас.

Я рос вместе с компанией и IT-рынком. Насколько большая часть моего карьерного роста была связана с моими способностями, а насколько — с удачно выбранным временем и местом работы? Думаю, второй фактор мы часто недооцениваем.

Интересно мнение читателей Хабра, особенно тех, кто уже руководит командами или прошёл путь от разработчика до директора.

• Как вы росли? За счёт собственных результатов, личных отношений с руководством или потому, что компания быстро расширялась?

• И что бы вы посоветовали человеку, который хочет перейти на следующую управленческую ступень сегодня, когда IT-рынок уже совсем не такой, каким был десять лет назад?

Приглашаю обсудить :)