Около месяца назад на 80-м году жизни скончался один из отцов-основателей Intel, сотрудник компании номер три Энди Гроув. Мы не могли пройти мимо этого печального события, ведь Энди — не просто человек, в течение 30 лет занимавший в Intel самые высокие посты. Именно с его помощью корпорации удалось преодолеть кризисные, переломные моменты в ее истории, когда было нужно принять серьезное, иногда тяжелое решение, ощущая за него свою ответственность. Через такие моменты проходят все компании, и чем больше их размер, тем выше должна быть квалификация и лучше интуиция топ-менеджера, чтобы этот кризис не оказался последним.
В этом посте мы приведем сокращенные отрывки из книги Гроува Выживают только параноики, описывающих три критических момента в истории Intel, которые «разруливал» Гроув: уход с рынка чипов памяти, выбор между RISC и CISC и проблема с FPU Pentium. А также покажем редчайшие фото из архива Intel.

1985 год. Уход с рынка чипов памяти

Начали мы с малого. Первым продуктом Intel была 64-разрядная память. Нет, это не опечатка. В ней могло храниться 64 двоичных числа. Потом мы сосредоточили все наши усилия на разработке другого чипа – 256-разрядной памяти. В результате огромных усилий вскоре после первой мы представили вторую модель.Эти модели были чудом технологии 1969 года, однако заказов для промышленного производства было мало. В то время полупроводниковые модули памяти были просто диковинкой. Так что мы продолжали разрабатывать следующую модель чипов, которая была в четыре раза сложнее и запоминала 1024 знака. После борьбы с первыми двумя техническими диковинками, которые никак не продавались, и третьей, которая продавалась, но производство которой доставляло нам огромное количество проблем, Intel стала компанией, а модули памяти – отдельной индустрией. Как первопроходцы, мы владели практически 100% рынка модулей памяти.

Потом, в начале 80-х, на сцену вышли японские производители. Люди, возвращавшиеся из Японии, рассказывали ужасные истории. Например, говорили, что в одной большой компании отдел разработок модулей памяти занимал целое здание и его специалисты работали над моделями разных поколений одновременно. На одном этаже делали модули 16 Кбит, на следующем – 64 Кбит, а еще выше сидели люди, разрабатывавшие 256 Кбитные модули памяти. Даже ходили слухи, что ведутся работы над модулем памяти в 1 млн. бит. Все это было ужасно с точки зрения маленькой компании из города Санта-Клара, штат Калифорния. Потом нам нанесли удар в сфере качества. Менеджеры компании Hewlett-Packard сделали заявление, что уровень качества японских модулей памяти стабильно превышал уровень американских аналогов. Как часто поступают в подобной ситуации, мы яростно отрицали угрожающие данные. Только когда мы убедились в том, что в целом были правы, мы вернулись к работе над качеством собственной продукции. Но к этому времени мы уже сильно отставали.

Мы отважно боролись. Мы повысили качество и снизили цены, но японские производители отвечали тем же. Их главным оружием была доступность высококачественной продукции по невероятно низким ценам. Однажды нам в руки попала директива, адресованная продавцам одной крупной японской компании, текст которой гласил: «Победим с помощью правила 10%…Найдите микросхемы Intel… Назначьте цену на 10% ниже их… Если они снизят цены, снова сбавьте 10%… Не останавливайтесь, пока не победите!». Мы многое перепробовали. Мы отчаянно старались завоевать для нашей продукции звание лучшей на рынке, раз уж мы не могли угнаться за снижением цен японскими компаниями. В то время в Intel была поговорка: «Если все будет хорошо, мы сможем продавать модули памяти в два раза дороже, чем японцы. Но что мы получим в результате? Ведь их цены становятся все ниже».


Первое фото Гроува в качестве сотрудника Intel. Любопытно, что в силу до сих пор не выясненных причин законно принадлежавший ему номер 3 достался сотруднику номер 4 Лесу Вадашу (Les Vadasz), и до конца своей карьеры в Intel Энди имел ID 10000004

Что гораздо важнее, мы продолжали вкладывать большие средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Большая часть средств уходила на модули памяти. В то же время небольшая группа работала над технологией другого устройства, изобретенного нами примерно в 1970 году, – микропроцессора. Микропроцессоры – мозг компьютера, они производят расчеты, а модули памяти просто хранят информацию. Микропроцессоры и модули памяти создаются с помощью одинаковой технологии кремниевых чипов, но отличаются по своей конструкции. А поскольку рынок микропроцессоров был небольшим и медленно растущим по сравнению с рынком модулей памяти, мы не уделяли этим разработкам большого внимания.

Мне запомнилась середина 1985 года. К тому времени мы так блуждали уже год. Я сидел в своем кабинете с председателем совета директоров и генеральным директором Intel Гордоном Муром и обсуждал с ним наше затруднительное положение. Настроение у нас было мрачное. Я спросил: «Если бы нас уволили и совет директоров выбрал нового генерального директора, что бы он, по-твоему, сделал?» Подумав, Гордон ответил: «Он бы вывел нас с рынка модулей памяти». Я ошеломленно уставился на него, а потом сказал: «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь и, вернувшись, не сделать это самим?». С этими словами и с ободрением Гордона мы вступили на очень сложный путь. После долгих и мучительных раздумий мы поручили нашим продавцам сообщить эту новость клиентам. Это было самым страшным: как они отреагируют? Прекратят ли вести с нами бизнес после того, как мы их подвели? В действительности же реакцией было полное безразличие. Наши клиенты знали, что мы не играем большой роли на рынке, и давно поняли, что мы собираемся с него уходить. Когда мы сообщили им о своем решении, некоторые сказали: «Много же времени у вас на это ушло». Люди, которые эмоционально не вовлечены в принятие решений, гораздо раньше понимают, что нужно сделать.

Когда мы вошли в эту дверь, встал вопрос: если мы не будем заниматься модулями памяти, то на чем сосредоточимся в будущем? Очевидным кандидатом были микропроцессоры. Уже пять лет мы поставляли микропроцессоры для IBM-совместимых персональных компьютеров; мы были крупнейшим игроком на рынке. Более того, наш следующий главный микропроцессор, 386-й, был готов к производству. Что произошло потом? 386-й процессор стал очень и очень популярным, гораздо более популярным, чем другие микропроцессоры того времени. Его успехом мы во многом обязаны бывшей группе разработчиков модулей памяти. Мы уже не были компанией по производству полупроводниковых модулей памяти. Когда мы начали поиск нового направления для корпорации, мы поняли, что все наши усилия были в тот момент посвящены микропроцессорам. Мы определили себя как «компанию по производству микропроцессоров».


1969 год. Энди демонстрирует журнальную рекламу Intel 3101 — первого 64-битного модуля памяти Intel

1989 год. RISC или CISC, i860 против i486

Процессоры Intel исторически создавались на основе CISC-схемы. К концу 80-х, когда другие компании обратились к схеме RISC, 386-й микропроцессор Intel уже вышел на рынок, а следующее поколение процессоров находилось в разработке. 486-й процессор был более совершенной версией той же архитектуры, что мы использовали в 386-х. Это было чрезвычайно важно для Intel: мы считали (и считаем), что все наши микропроцессоры должны быть совместимы с тем программным обеспечением, которое наши клиенты купили для своих предыдущих микропроцессоров.

Некоторые наши сотрудники полагали, что методика RISC даст возможность улучшить работу в 10 раз. Такие показатели в руках наших конкурентов угрожали бы нашему основному бизнесу. Поэтому мы на всякий случай занялись разработкой высокоэффективного микропроцессора на базе RISC-технологии. Однако у этого проекта были свои недостатки. Хотя новый RISC-микропроцессор имел большую скорость и стоил дешевле, он был несовместим с большинством программного обеспечения, имевшегося на рынке. Инженеры и техники, считавшие RISC более совершенной технологией, замаскировали свои усилия, предложив разрабатывать новый процессор как дополнительный к 486-му. Конечно, они надеялись, что возможности новой технологии вознесут их процессор к новым высотам. Так или иначе, проект был запущен, и вскоре появился новый и очень мощный микропроцессор – i860-ft.

Теперь у нас было два мощных микропроцессора, которые мы представили практически в одно время: 486-й, созданный на базе CISC-технологии и совместимый со всем программным обеспечением, и i860-ft, основанный на RISC-технологии, очень быстрый, но не совместимый ни с чем. Мы не знали, что делать. Поэтому мы представили обе модели, оставив покупателям право выбора. Однако все было не так просто. У нас на руках было два совершенно разных конкурирующих продукта, каждый из которых требовал все больших объемов внутренних ресурсов. Борьба за ресурсы и внимание рынка привела к внутренним спорам, которые были настолько сильны, что разрывали на части нашу компанию. Тем временем наши колебания приводили в недоумение наших покупателей, которые никак не могли понять, какой же процессор – 486-й или i860-й – поддерживает Intel.


1971 год. Энди Гроув на фабрике Intel

Я наблюдал за происходящим с растущим беспокойством. Проблемы затрагивали сердце нашей компании – бизнес микропроцессоров, в который мы вложили нашу веру и на основе которого реорганизовали компанию. Фантастическую популярность 386-го вполне мог унаследовать и 486-й, а возможно, и будущие поколения микропроцессоров. Должны ли мы бросать хорошую вещь, которая, по крайней мере, хороша сейчас, и возвращаться к конкурентной борьбе с другими производителями RISC-процессоров – борьбе, в которой у нас не было особых преимуществ? Наши покупатели и партнеры тоже не могли сделать выбор. С одной стороны, генеральный директор компании Compaq, один из важнейших наших клиентов, убедил нас продолжить наши усилия по совершенствованию характеристик нашей старой линии микропроцессоров CISC. Он был убежден в том, что у этой архитектуры был достаточный потенциал, чтобы прожить до конца десятилетия. С другой стороны, главный менеджер по технологиям Microsoft подталкивал нас к «860-му ПК». Как сказал мне глава одной европейской компании – нашего клиента: «Энди, это как модельный бизнес. Нам нужно что-то новенькое».

Реакция потребителей на официальное представление 486-го процессора была чрезвычайно благосклонной. Помню, я сидел на презентации процессора в Чикаго с видными деятелями компьютерного мира, каждый из которых говорил о своей готовности создавать компьютеры на базе 486-го процессора, и думал: «RISC или не RISC, но мы не могли не приложить все наши усилия к тому, чтобы закрепить этот успех». Таким образом, выбор был сделан, споры прекратились, и мы сконцентрировали все свои усилия на 486-м процессоре и последующих моделях.


1972 год. Во время строительства первого зарубежного офиса в Малайзии Гроув на своем опыте узнал, что такое сезон дождей в Азии. На правом фото он толкает машину на заднем плане, в белой рубашке.

1994 год. Ошибка в FPU Pentium

Утром во вторник 22 ноября 1994 года, в канун Дня благодарения, у меня раздался телефонный звонок. Глава нашего PR-отдела хотела срочно со мной поговорить. Она рассказала мне, что к нам приезжает группа из CNN. Журналисты узнали об ошибке в блоке вычислений с плавающей запятой процессора Pentium и собирались раздуть эту историю. Несколькими неделями ранее наши сотрудники прочли ряд высказываний на профильном интернет-форуме Intel под заголовком «Ошибка в FPU» (FPU – «блок вычислений с плавающей запятой»). Они появились после того, как один профессор-математик нашел изъян в процессоре Pentium: по его словам, в процессе изучения каких-то сложных математических проблем он столкнулся с ошибкой в делении. Мы уже знали об этой проблеме, потому что обнаружили ее несколькими месяцами ранее. Ошибка в округлении при делении, возникавшая в одном случае из девяти миллиардов, была связана с небольшой ошибкой в схеме процессора.

В тот день появилась съемочная группа из CNN. Они хотели поговорить с нами и, похоже, были настроены воинственно. Режиссер начал предварительную беседу с нашим PR-отделом с обвинений, тон его был довольно агрессивным. На следующий день CNN показала по телевидению очень неприятный сюжет. Через день в каждой крупной газете начали появляться статьи под заголовками, варьировавшимися от «Ошибка скажется на точности процессоров Pentium» до «Проблема Pentium: покупать или не покупать». Нашу штаб-квартиру осаждали тележурналисты. Поток интернет-сообщений увеличился во много раз. Казалось, все американцы подключились к этому обсуждению, а вскоре к нему присоединились пользователи и из других стран мира.

Владельцы компьютеров начали звонить нам с просьбой о замене процессоров. Наша стратегия замены основана на оценке проблемы. Людям, чья работа подразумевала большое количество операций деления, процессоры обменяли. Других мы старались успокоить с помощью результатов наших исследований, предлагая переслать им официальные заключения. Эта тактика дала плоды — количество ежедневных звонков уменьшилось. Но потом было сообщение телеграфного агентства. Оно состояло только из одной фразы, которая звучала примерно так: «Компания IBM прекращает поставку всех компьютеров на базе процессоров Pentium». Почти все тринадцать лет после появления ПК IBM была самым значительным игроком в отрасли, поэтому ее действия привлекли такое внимание. Кошмар повторялся.


1988 год. Гроув на празднике, посвященном открытию первых душевых кабин для сотрудников Intel

Для меня это время было нелегким. Я работаю в компании Intel со дня ее основания и пережил несколько серьезных кризисов, но теперь ситуация была гораздо сложнее. Я чувствовал, что мы в осаде, под жестоким обстрелом. Почему это происходило? Штабом Intel стал конференц-зал №528, расположенный в двадцати футах от моего кабинета. Через несколько дней борьбы с общественным мнением, ответов на телефонные звонки и оскорбительные статьи стало понятно, что надо что-то менять всерьез. Мы решили обменивать процессоры всем, кто этого потребует. В течение нескольких дней мы практически с нуля создали специальный отдел для ответа на телефонные звонки. Вначале наша рабочая сила состояла из добровольцев: дизайнеров, маркетологов, программистов. Они бросили свои дела, сели за импровизированные столы, отвечали на телефонные звонки и записывали имена и адреса.

В конце концов у нас скопился брак на огромную сумму, почти 475 млн. долларов. Она равнялась полугодовому бюджету отдела научных исследований и опытно-конструкторских разработок или стоимости рекламы процессора Pentium в течение пяти лет. Так мы ступили на совершенно новый путь ведения бизнеса.