Хабр, привет!

Многие компании сегодня предложили своим сотрудникам работать из дома. Однако возможность трудиться удаленно есть не у всех. Часть специалистов не покидают свои боевые посты в офисных пространствах.

Команда Artezio решила разобраться, как можно построить работу в «смешанной» команде, которая одновременно трудится и дома, и в офисе. Мы написали этот текст на примере того, как выстроен подобный процесс внутри нашей компании. А ещё порассуждали о наболевшем об актуальном: какие есть плюсы и минусы в удалённой работе. 

Источник

В нашей компании используется принцип: не важно работают те или иные сотрудники удалённо или сидят в офисе, ко всей команде мы относимся так, если они бы она в полном составе работала дома.

Проще говоря, мы не делим нашу команду на тех, кто «сидит» дома или работает в офисе. Это необходимо для того, чтобы выровнять возможности всех участников команды и предоставить каждому одинаковые инструменты работы.

Как строится работа

Всё начинается с планирования. Оно позволит нам четко представлять сроки, когда мы получим конкретный результат. В принципе, планировать необходимо всегда, но именно при работе распределенной команды нужно, чтобы все четко понимали, когда и какой результат от работы должен быть.

Чтобы все правильно спланировать, нам нужно помнить несколько моментов.

• Каким будет результат. Для того, чтобы это понять, мы используем документ, описывающий концепцию продукта. Это будет наш глобальный ориентир. Он может быть не детальным, однако формирует довольно чёткое представление, о том, чем наш результат будет уникален и какими характеристиками и особенностями будет обладать.
• Дорожная карта проекта. Формируем описание в какой последовательности мы хотим результат, детализируем при необходимости отдельные пункты.
• Кто будет делать. На основе нашего опыта и знаний мы составили последовательность действий, а вот сами действия будут выполнять сотрудники. Теперь важно распределить их роли в соответствии с проектом.

Итак, мы получили план, он может быть в любом виде: MPP-файл или простой текст. Но в нём обязательно должны быть прописаны последовательность работ, назначенные ресурсы и даты выполнения.

После планирования мы отражаем задачи в системе совместной командной работы. Для нашей компании — это Jira. Это происходит так: 

• задача назначается в Jira (или с помощью другого инструмента совместной работы) исполнителю;
• исполнитель принимается за выполнение задачи, протоколирует в Jira время, которое у него уходит на решение задачи;
• когда мы создавали задачи на основе нашего плана, мы указали и зависимости между задачами в Jira; также мы можем создавать новые задачи, к примеру, если мы увидели, что нам нужно что-то изменить или исправить найденный на этапе тестирования дефект.

У каждой задачи есть свой жизненный цикл. Обычно, мы используем такие статусы:

• «новая/открытая задача» — для новых задач, пока ни на кого не назначенных;
• «в работе» — задача назначена на конкретного исполнителя, идёт выполнение задачи, есть прогресс по выполнению и часы списываются на эту задачу;
• «решена/передана на проверку» — задача выполнена исполнителем и проверяется;
• «переоткрыта» — по результатам проверки, задача была открыта вновь.
• «закрыта/проверена» — закрытая задача, может быть в связи с тем, что проверена.

Источник

Для того, чтобы понимать, как выполняются задачи и насколько наши ожидания промежуточных результатов соответствуют результатам, получаемым по завершению задач, мы контролируем эти работы:

• следим за исходным кодом через pull-request и проводим проверку кода — после того, как разработчик завершает задачу, код проверят лидер команды или архитектор;
• проводим тестирования — это неизменный этап, давно ставший стандартом, также относится к контролю;
• регулярные демонстрации результатов итераций — делаются для владельцев продукта, заказчиков, они нужны в первую очередь для того, чтобы выровнять ожидания команды и всех заинтересованных в продукте лиц.

Ключевая вещь при работе с распределённой командой — это коммуникация. Все находятся в разных местах, и, нет возможности что-то быстро обсудить или донести сразу всем, поэтому коммуникации надо заранее планировать, продумывать и использовать технические средства, которые позволят надёжно их осуществлять.

Вот что используется в нашей практике.

• Статус-митинги (условно стендап) — проводим минимум раз в два дня ежедневные онлайн-звонки с членами команды. Каждый рассказывает какой задачей занимается, какой прогресс, какие сложности, что планирует делать.
• Мозговые штурмы по решению проблем. Здесь очень важно дать время на подготовку. Это повысит эффективность, ну и, конечно, классическое правило мозговых штурмов — любая идея записывается, какой бы абсурдной она не звучала, обдумываться она будет потом. Для записи идей можно использовать обычные текстовые редакторы с общим доступом — Word или Google Docs. С Google работать удобно, однако многие компании не готовы доверять информацию публичным платформам. Мы стараемся использовать офисные приложения Microsoft. 
• Общий чат команды — для небольших обсуждений, скорее уточнений или информирований.
• Планирование итераций — элемент коммуникаций, заранее обсуждаем что войдёт в состав итерации. Для этого пользуемся Jira, досками для коллаборативного редактирования. Также активно звоним по Skype, Hangout, начали выходить на связь в Telegram и Viber. Для митингов лучше всего подходит Zoom, хотя опять же возникает вопрос насколько эта платформа обеспечивает приватность разговоров и записей. Плюс, ещё этот мем…

Источник

• Демонстрация результатов итерации — как мы писали, это контроль, однако и часть коммуникаций, так как мы получаем обратную связь от заинтересованных лиц.

Звонки надо планировать заранее. В экстренных случаях, конечно, можно и созвониться прямо сейчас, однако сотрудники могут быть не готовы. Также важна регулярность созвонов, чтобы все участники команды чувствовали ритм, готовились к диалогу. Очень важно, чтобы была возможность демонстрации экрана и обязательно передача голоса. Видеопоток совсем необязателен. Участие голосом важнее. Главное — вовремя не забывать включать и выключать свой микрофон. Да, не стоит забывать — чтобы коммуникация была результативной, звонки должны фиксироваться и записываться.

Для связи мы чаще всего используем Skype и Telegram, а именно групповые чаты для оперативной связи по рабочим и нерабочим вопросам.

Полезны веб-платформы, которые используются на оффлайн-мероприятиях (для вовлечения участников, показа презентаций). Подойдет MyOwnConference или iSpring Learn. Также такие платформы подходят для онлайн-обучения сотрудников. Спикеры выступают и переключают слайды с телефона или подключаются по встроенной видеосвязи.

И еще хорошей идеей будет проводить ежедневные совместные видеоконференции по утрам на 10-15 минут. Сотрудникам, которые находятся на удаленке, это позволит настроиться на работу, послужит неким связующим звеном между домом и офисом.

При грамотном управлении смешанная модель может быть весьма эффективной. Например, она позволяет привлечь нужных специалистов независимо от того, где они находятся. Это сэкономит компании деньги на поиск работника в городах с высокой кадровой конкуренцией. 

Кроме того, возможность работать в комфортных условиях из дома может стать для компаний способом привлечения квалифицированных работников, а значит сделает эту компанию более экспертной и конкурентной на рынке.  

Плюсы и минусы того, что ты не в офисе

Одна из первых картинок от Google по запросу perfect home office. Источник 

Как минимум, в ИТ-компаниях большинство специалистов (есть такое ощущение) сейчас работают из дома. 

Как и в любом другом подходе к организации труда, в «удаленке»  существует свой набор плюсов и минусов. Некоторые из них могут оказаться существенным препятствием для ряда руководителей по переводу своих сотрудников в режим remote work. Для других же — это откроет новые возможности бизнеса и повышения производительности труда.

Среди минусов можно выделить следующие (если мы что-то забыли, пожалуйста, расскажите об этом в комментариях).

• Дисциплина и мотивация

Сотрудников на «удаленке» сложнее мотивировать, а главное — контролировать, нежели непосредственно в офисе. Многие сотрудники могут испытывать проблемы с дисциплиной в связи с отсутствием руководителя рядом.

• Контроль

Предполагается, что контроль за выполнением сотрудником своих трудовых обязанностей значительно осложняется при удаленном режиме работы. Как следствие, изначальный deadline сроков может быть сдвинут или подвергнут пересмотру. 

• Домашняя обстановка

Считается, что домашняя обстановка менее дисциплинирует сотрудника, чем офисная. В дополнение к графику других членов семьи, сотрудник будет чаще отвлекаться от поставленной перед ним задачи или не работать вовсе.

• Отсутствие зрительного контакта

Психологический барьер, обусловленный невозможностью посмотреть в глаза сотруднику, донести непосредственно требуемую информацию. Отсутствие возможности подойти к сотруднику лично и обсудить необходимые вопросы может усугубить ситуацию.

В дополнение к списку выше есть ряд сложностей, который может отталкивать руководителей от полноценного перевода сотрудников на удаленную работу:

• Особенности бизнеса

Некоторые компании физически не могут перевести на удаленную работу даже часть своих сотрудников. Как правило, это связано со спецификой работы бизнеса или его технологическими особенностями. Среди дополнительных факторов можно отметить требования многих клиентов компаний о личных контактах и непосредственных коммуникациях с ними.

• Уровень специалистов

Для начинающих специалистов, их подготовка и ввод в дело может быть менее эффективным в рамках удаленного сотрудничества. Работодатели предпочитают быстрое и эффективное погружение «новичков» непосредственно на месте с закрепленным опытным куратором. Особенности корпоративной культуры компании также могут накладывать свои дополнительные ограничения.

• Сохранность персональных и корпоративных данных

Вопрос сохранности данных компании и ее сотрудников в режиме удаленной работы приобретает значительную важность. Риск фишинговых и вирусных атак, также, как и промышленного шпионажа и краж данных, значительно повышается.

• Личные отношения и коммуникации

Классическая офисная работа сформировала естественную привычку подойти к сотруднику в любой момент рабочего дня, проконсультироваться, объяснить что-то на пальцах, уточнить и решить вопрос прямо в рабочем процессе.

• Режим удаленной работы накладывает свои правила на коммуникации. Принцип взаимопомощи очень сильно присутствует и в среде удаленной работы, однако к его особенностям следует привыкнуть. Например, вместо прямой коммуникации в офисе иногда нужно просить разрешение у собеседника на телефонный звонок или разговор в чате.

Но есть и плюсы удалённой работы сотрудника (очень ждём ваших дополнений в комментариях):

• Переключение режима работы

Для многих психотипов личности сотрудников возможность переключения режима работы (или совмещение режимов офисной и удаленной работы) повышает их производительность и персональную ответственность.  

• Ориентированность на результат

Повышение роли ответственности за результат работы, а не за сам процесс. Прозрачность результата. Осознание того, что ожидают от тебя «на выходе».

• Нефинансовая мотивация

Дополнительная возможность для работодателя мотивировать или поощрить сотрудника.

• Повышение дисциплины

Сокращение рисков опоздания, форс-мажоров, связанных с дорожной ситуацией или погодой.

• Комфорт рабочего места

Отсутствие посторонних шумов, возможность подстроить микроклимат и обстановку вокруг под свои нужды.

• Снижение ряда операционных затрат

Например, аренда помещений и трат на бытовые нужды офиса

Единого и однозначно верного подхода к организации удаленной работы или отладки процесса работы с распределённой командой скорее всего не существует. 

Каждый руководитель или владелец бизнеса в первую реально применить тот или иной подход в его конкретном случае. Где можно быть более гибким, не потеряв при этом в текущих показателях, а где стоит проявить сдержанность и выдержку. 

Как ваша компания работает с распределенной командой и переводит сотрудников на удалёнку?