«Они хотят увидеть экономическое обоснование, прежде чем мы сможем приступить к использованию метода?!» — это слова главы отдела, которую я обучал в рамках запланированного внедрения Канбан. У неё были смелые планы по улучшению показателей своего подразделения, но этот вопрос заставил её задуматься.
Команда управленцев хотела знать, какова будет плата за внедрение. Могут ли они позволить себе инвестировать в Канбан? Когда произойдет возврат инвестиций? До этого мы уже потратили некоторое время на изучение того, как в настоящее время проводится работа, так что в действительности вопрос звучал как: «можем ли мы не использовать Канбан?». Мы были прагматичны, «засучили рукава» и приступили к разработке модели того, как Канбан метод позволяет получить измеряемый успех в бизнесе. Я надеюсь, что эти разработки помогут в стремлении использовать Канбан для улучшения вашего бизнеса.
Дисбаланс окупаемости инвестиций (ROI)
Первые несколько статей о рентабельности инвестиций будут сосредоточены на экономических выгодах от использования Канбан. Как только мы позаботимся о верхней части уравнения окупаемости инвестиций, мы обратим наше внимание на нижнюю половину — стоимость реализации. Что касается стоимости реализации, то команда в SquirrelNorth экспериментировала с различными моделями, чтобы обеспечить оптимальную комбинацию обучения, коучинга и консультирования для достижения долгосрочных результатов, о которых я расскажу в заключительных частях этой серии статей. Есть причина рассказать об этом в конце, это связано с большой разницей между инвестиционными затратами и экономическими результатами. Инвестиционные затраты — сравнительно небольшая сумма по сравнению с выгодами: не сосредотачивайтесь слишком сильно на знаменателе, числитель — вот где происходит самое интересное!
Ранние и непрерывные выгоды!
Канбан-подход — это всегда ранние и непрерывные улучшения. Эволюционный подход к изменениям поддерживает существующую производительность организации, в то же время позволяя вносить изменения в процессы, которые открывают возможность быстрого старта улучшений бизнеса. (также он хорошо справляется и с социальными проблемами, которые не затронуты в данной статье)Традиционные подходы к изменениям заключаются в банальной установке нового процесса поверх старого. Такое разрушение старого приводит не только к периоду низкой производительности (потенциально длительному) , но и к выходу производительности на плато без дальнейшего продвижения (даже если цели улучшения достигнуты). Канбан метод позволяет избежать социальных и экономических рисков и даёт результаты на ранней стадии и постоянно наращивает их на протяжении всего его использования; т. е. речь идет о постоянных улучшениях.
Традиционная модель изменений в форме «J-кривой» в сравнении с моделью изменений Канбан
Ранние формы Канбан
В Канбан методе не существует такого понятия, как «правильный Канбан», только применения различных инструментов Канбан, соответствующие разному уровню зрелости организации. Этот подход был систематизирован в модели, известной как Модель зрелости Канбан (Kanban Maturity Model — KMM), которая классифицирует организационную зрелость по 7 уровням: от 0 до 6.
На каждом более высоком уровне, вводятся более продвинутые инструменты Канбана, которые осмыслены только по достижении этого уровня. Поэтому использования Канбан метода в целом нужно рассматривать как повышения организационной зрелости компании, проходящей серию улучшений, и применение согласованных практик на каждом этапе взросления. К сожалению, нет кратчайших путей к повышению зрелости организации, то есть прямого перехода со 2 на 4 уровень; каждый уровень необходимо проживать по очереди, закрепляя новые ценности и практики, прежде чем можно будет подумать о переходе на следующий уровень.
С учётом этого пути повышения зрелости, большинство внедрений Канбан начинаются с низкого уровня зрелости (уровни от 0 до 1), что раньше до введения KMM называлось Прото-Канбан. Также следует отметить, что большинство организаций так и остаются на этом низком уровне зрелости, если они не вкладывают средства в получение квалифицированной внешней помощи в форме коучинга и обучения (подробнее об этом в следующей статье, посвященной инвестиционной стороне вопроса).
Несмотря на низкую зрелость этих методов, они всё же приносят пользу. Давайте рассмотрим некоторые ранние формы Канбан:
Видимость — работа теперь отображается в виде тикета на физической или цифровой доске. Как минимум, мы теперь знаем, каков статус выполняемой работы: она начата, завершена или ещё не начата. Становится намного проще увидеть, над чем работают, и получить базовую информацию о состоянии.
Базовая доска, которая по-прежнему дает полезную информацию.
Сокращение количества конкурирующих задач — внедрение доски может показать, насколько все заняты, и помочь в принятии решений о том, на чём сосредоточить усилия ваших сотрудников. Этот фокус потенциально может увеличить количество завершенных работ по сравнению с наличием значительного объёма со статусом «в работе».
Сокращение индивидуальной перегрузки — повышенное внимание к сокращению числа конкурирующих задач даёт возможность избежать перегрузки ваших сотрудников слишком большим количеством действий. Такой подход поможет снизить количество непродуктивных и дорогостоящих сверхурочных работ и позволит лучше управлять качеством.
Расширение сотрудничества в команде — прозрачность, предоставляемая доской, также поможет улучшить сотрудничество между исполнителями. Сотрудники могут собраться за доской, увидеть, кому нужна помощь, и увеличить шансы на совместную работу.
Нам нужно меньше управлять, не сбавляя обороты!
Больше одновременной работы = Больше работы для отслеживания = Больше транзакционных издержек.
Благодаря повышенной прозрачности и ограниченному количеству конкурирующих задач, обеспечиваемой этими базовыми формами Канбан, мы обычно видим первые преимущества для бизнеса в виде сокращения накладных расходов, необходимых для управления статусом и отслеживания большого объёма работы. В частности, резко сокращаются «затраты на координацию» организации.
Outlook Blue — всегда полный календарь, которым трудно управлять при бесконечной параллельной работе.
Цифровые календари становятся всё более скудными без необходимости бесконечных статус-митингов, а потребность в армиях project-менеджеров становится всё меньше, поскольку накладные расходы управления оказываются под контролем. Все эти дополнительные возможности, высвободившиеся в организации, могут быть сосредоточены на других инициативах, улучшении результатов текущих инициатив и развитии квалификации ваших сотрудников.
Количественная оценка прибыли от внедрения ранних форм Канбан
Наши наблюдения показывают, что при самых скромных сокращениях сверхурочных и транзакционных издержек можно привести к снижению затрат на управление с использованием Канбан на 5-10% в течение 6 месяцев после начала использования Канбан.
Теперь мы можем использовать эту цифру в качестве первой части раздела «прибыль» для нашего расчёта окупаемости инвестиций. Для примера возьмем ежегодные операционные расходы большого отдела в 20 миллионов долларов, что даёт выигрыш в 1 миллион долларов к концу первого года. Это все равно что получить целую дополнительную команду бесплатно! Это уже вполне ощутимая выгода, имеющая материальную ценность. Что ещё может предпринять организация, высвободив 1 миллион долларов? Отличная новость состоит в том, что до конца года мы успеем ещё больше улучшить зрелость нашей организации и наши практики Канбан метода!
Дальше – больше!
В следующей статье я исследую преимущества перехода на уровни зрелости 2+ и дам количественную оценку прибыли от использования Канбан в следующие 6–12 месяцев.
andreyverbin
Единственная проблема — замена Kanban на XYZ аргументацию не изменяет. Если хотите реально что-то доказать — берёте статистику публичных компаний, которые применяют Kanban и которые не применяют и смотрите кто больше денег зарабатывает.
sshikov
> кто больше денег зарабатывает.
только при том (нереальном) условии, что компании в полностью идентичных условиях. Включая работающих людей, которые одинаково умные, трудолюбивые и т.д.
artnek Автор
Обычно при применении любых подходов, такое сравнение компаний не корректно. Потому что они могут расти вопреки применения каких либо методов. Яркое отличие Канбан от трансформационных моделей, как раз в том, что не возникает пропасть потери производительности и всегда можно откатиться назад.
andreyverbin
Опять же — в вашем комментарии можно Канбан заменить на XYZ и ничего не изменится. Если бы вы предложили какую-то модель процесса, а затем показали, что
Вот тогда дифирамбы Канбану были бы обоснованы. У меня же возникает ощущение, что процесс просто должен быть, а какой процесс не важно. Это согласуется с моими наблюдениями, а также с chaos report который также не находит существенной корреляции между процессом и успехом проекта.
artnek Автор
Давайте будем сравнивать подходы тогда. Хотя этого хотелось бы избежать.
Например Scrum, LeSS, SAFE нельзя у себя запустить без перестроения орг структуры компании. Обычно запуски этих подходов всегда характеризуются так называемым «Flip», когда вы после некоторых активностей в понедельник начинаете жить по другому. У вас появляются новые роли, новые активности, новые системы координат. По большому счету вы должны забыть о том что было вчера и начать жить с нового листа веря в светлое будующее.
Очень часто за такими событиями начинается волна сопротивления людей и куча статей и материалов описывает как надо бороться и переживать это сопротивление.
Канбан идет эволюционным путем. Что качественно отличается. Он не требует «Flip» и ярко показывает — не меняйте текущую систему ролей и не вводите новые активности.
В этом самое главное отличие.
andreyverbin
Можно, причем каждый из этих процессов, а также все вообще процессы в истории, предполагают постепенное внедрение, без всяких там перестроений орг. структуры на старте. Спросите любого консультанта по Scrum и он вам все ушы прожужжит о том, как классно Scrum внедряется без всяких перестроений, так что оооооп! и уже scrum, даже удивиться не успеете.
artnek Автор
Можно я вначале уточню, а потом дам комментарий. Расскажите пожалуйста процедуру как у вас оооп и Scrum? Какая последовательность действий. Например я руководитель отдела разработки в небольшой компании (100 человек) и руковожу всей разработкой.
andreyverbin
Disclaimer — Я не занимаюсь Scrum и его не использую.
Вот одна из первых ссылок в гугле — www.williamspublishing.com/PDF/978-5-8459-1731-7/part.pdf Цитата
Вот еще — leadstartup.ru/db/agile-transformation-issue
Вот еще одно, оформленно как исследование — www.researchgate.net/publication/261861292_Growing_into_Agility_Process_Implementation_Paths_for_Scrum Там даже картинка есть.
Покопавшись немного я могу подобного нарыть для любого процесса. И все будут gradual implementation, avoid disruption, positive transformation, continuous improvement и прочая. Все эти buzzwords без каких-либо обоснований звучат примерно с начала 20 века. Хотя к чести наших прадедов, «научная организация труда» хотя бы пыталась подвести эксперимент. Но, кажется, к 60м консультантам надоело искать истину, но захотелось бабла быстро и сейчас и понеслась.