Работая достаточно давно и плотно в области применения Канбан-метода, пройдя эволюцию его восприятия, копнув в глубь механики, в том числе, как коуч и как консультант, хочу поделиться с вами некоторыми выводами, которые помогут знатокам не грузить лишней информацией молодых, а новичкам не закапываться в теоретическом материале и брать только нужные им в работе, прикладные вещи.

Начну, пожалуй, с подходов к обучению.

Обучение Канбану. Канон

Самыми полными и каноничными курсами по погружению в Канбан-Метод по праву считаются классы, которые разрабатывает Канбан Университет – структура Дэвида Андерсона, автора метода.

У Университете сейчас в наличии четыре (ну, хорошо, пять) больших теоретических модуля, постепенно погружающих в профессию, и два смежных, позволяющих еще шире взглянуть на работу и совершенствование сервиса.

Прямая линейка:

• Team Kanban Practitioner (можно пропустить, это популярная выжимка основных вещей для первичного погружения в тему) 

• Kanban System Design

• Kanban System Improvement

• Kanban Maturity Model

• Kanban Coaching Practices

Смежная линейка:

• Fit for Purpose (раскрывает тему продуктового управления и работы с клиентом)

• Enterprise Service Planning (стратегическое планирование и управление организацией)

Основной плюс обучения по этим программам – вам, в конце концов, дадут все знания, наработанные на эту тему за более чем пятнадцать лет существования Канбан-метода.

Минус, как ни странно, это Эволюция.

Поясню. В ходе эволюции каждая новая конструкция не проектируется с нуля, а получается из старой за счет последовательности небольших улучшений. И то, что в итоге получается, далеко не всегда является оптимальным.

Проиллюстрирую это на картинке, которая меня в свое время поразила своей неэффективностью - как устроено расположение возвратного гортанного нерва у жирафа. Нерв идет от мозга к сердцу, огибает его и возвращается обратно к гортани. В результате сигналу нужно пройти 4 метра (!) чтобы преодолеть расстояние в несколько сантиметров.

То же самое случилось и с подачей материала Канбан Университетом. Вначале, когда метод только развивался, всю имеющуюся информацию Дэвид Андерсон структурировал в небольшой доклад, с которым ездил по профильным конференциям. Когда информации стало больше, появился тренинг и книга Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business (на русском перевели как «Канбан. Альтернативный путь в Аджайл»).

В дальнейшем, линейка тренингов пополнилась вторым классом. Потом третьим, четвертым, ответвлениями. Но структура подачи материала почти не пересматривалась – на первом тренинге сейчас преподают то же самое, что и десять лет назад, хотя контекст (любимое слово Канбан-практиков) многократно поменялся.

Поэтому, все неофиты проходят один и тот же путь – последовательно наступают на те же самые грабли, на которые до них наступили уже отучившиеся десятки тысяч людей.

В итоге, грамотно оперировать материалом можно только отучившись на всех курсах, получив (и усвоив) всю имеющуюся информацию, набрав большое количество практики применения, и пройдя эволюцию восприятия метода.

Другие тренинги. «Свой лунный модуль»

Так как ни термин «Канбан» ни термин «Канбан-метод» не являются зарегистрированными торговыми марками, никто не мешает другим тренерам и консультантам построить «свой лунный модуль» (как называют этот процесс канонические тренеры и консультанты) для покорения этой области.

Одной из самых популярных «баек» на эту тему является история, как Хенрик Книберг краем глаза на конференции подсмотрел за лекцией Дэвида Андерсона, взял пару идей и выразил свое понимание в небольшой книге, которая у нас вышла под названием «Скрам и Канбан. Выжимаем максимум». В этой книге Эрик сравнивает «эти два фреймворка», радостно нацепив на себя первое из многих когнитивных искажений при восприятии Канбан-метода.

Существуют и другие адаптации идей, описанных Андерсоном, под локальные контексты тренеров и консультантов. Их основной минус – часто неглубокое понимание авторами предметной области, выливающееся в «догматы», которые работают только при определенных условиях, и искажающее обывательское представление о мощи и применимости инструмента.

Плюсами таких подходов является простота подачи, что может дать пару идей под конкретный контекст. Правда, не более.

Работа консультантов. Обучение через работу

Третий тип обучения, о котором я хочу поговорить, это обучение на практике. Этим занимаются практикующие консультанты, индивидуально работающие с конкретным продуктом, сервисом, командой или организацией.

Консультанты, владеющие в достаточной мере инструментами Метода, вытаскивают из набора практик только те, которые решают конкретные проблемы в конкретном процессе поставки.

Плюсы такого подхода – прикладная польза для решения конкретных проблем.

Минусы – в будущем проблемы могут быть другими и текущие практики не сработают.

Несколько советов, с чего начать

Как выбрать свой путь в постижении Канбана? Для этого я бы рекомендовал сначала определиться с целью. Рассмотрим две крайности – получить академические знания и решить проблемы в производстве.

За академическими знаниями я отправляю на штатные тренинги Канбан-Университета, оговорившись, что путь этот долгий, дорогой и содержит в себе эволюцию восприятия метода по классической модели Данинга-Крюгера. Но другого пути я пока не знаю – Метод развивается очень широко, описание материала в литературе запаздывает на несколько лет, и актуальную информацию можно получить только на тренингах Канбан-Университета и на профильных конференциях от практикующих специалистов.

За решением же практических проблем рекомендую обратиться к экспертам из сообщества канбан-практиков, благо русскоязычное сообщество очень открытое, с удовольствием обсуждает кейсы, и дает рекомендации как решить проблемы.

Кроме того, чтобы задать фокус с чего начать изучение для решения конкретной проблемы, ниже я структурирую типовые случаи и инструменты, которые в этих контекстах хорошо работают. Надеюсь, что это даст вам представление, как задать вопрос специалисту, чтобы не утонуть в потоке поступивших рекомендаций.

Персональный Канбан

Иногда интерес к Методу возникает, когда нет прямого запроса на оптимизацию чего-то большого. В этом случае можно попробовать принципы Канбана поприменять для повышения личной эффективности.

Для такого интереса я бы рекомендовал познакомиться с термином «персональный Канбан» и попробовать разобраться как визуализировать свою личную работу, ограничить количество одновременных задач и помедитировать над принципом «лучше три задачи сделать, чем десять потрогать».

Также, можно посмотреть на практики категоризации и приоритизации потоковой работы.

Канбан для отдела

Под понятием «отдел» я подразумеваю управление некоторой функцией, которую реализуют люди. И если функция работает с потоком однотипных задач, реализуемых сотрудниками отдела по принципу «одна задача = один специалист», то некоторые практики Канбана могут помочь сделать такую работу достаточно эффективной.

На какие практики я бы рекомендовал обратить внимание при такой работе?

Основная – это, конечно, визуализация. Визуализация жизненного цикла задачи отдела. Здесь есть разные варианты визуализации работы, для начала можно обратить внимание на такие практики как «агрегированный персональный Канбан» или «командный Канбан». 

Персональные ограничения незавершенной работы (персональные WIP-лимиты) тоже неплохо работают – в виде ограничений на дорожки при агрегированном командном канбане или в виде аватарок при командном канбане.

Также, при визуализации работы, рядом появляется необходимость обсуждать эту работу с теми, кто ее делает, и тут можно обратить внимание на практики проведения планерок.

Канбан для команды

Команда, в том виде, в котором этот термин понимаю я - понятие более широкое, чем отдел. Задачи, которые реализует команда, это уже не работа одного специалиста под ключ, но совместная работа нескольких человек, чтобы поставить ценность.

Отличительная особенность команды:

• Общий результат

• Общая оценка результатов работы

• Размытие зон ответственности в смежные области для уменьшения точек передачи информации (в отличие, например, от при передаче её через функциональные отделы, где эта самая информация часто теряется)

Что можно рекомендовать команде использовать при управлении своей работой? Для начала, если команда пока не воспринимает себя единым целям, а культура диктует разделить работу на куски и передать по специалистам по принципу «одна работа = один исполнитель», то начать можно с практики визуализации работы команды при помощи командного канбана с аватарками.

Для более зрелой команды, когда в коллективе есть уже понимание общего результата, а объектом управления выступает уже не элементарная задача, а нечто, что понимает Заказчик, можно использовать практики разделения потоков работ и визуализации правил командной работы. В частном случае – сделать попытку оценить количество задач в работе (смотря глазами Заказчика – когда он считает, что задача уже в работе) и ограничить это число с точки зрения «не должно быть в системе задач, до которых у нас «руки не дошли» в предыдущий отчетный период – почитать, что такое CONWIP-ограничение.

У командной работы, также, появляется предрасположенность к совместному обсуждению проблем в процессе и возможность улучшить свою работу. Введение практики регулярных ретроспектив помогает выстроить процесс совершенствования производства. (Да, да, это не ошибка – ретроспектива тоже используется в Методе как одна из практик.)

Канбан для Владельца продукта

Еще один взгляд на работу – взгляд человека, который отвечает за развитие и вывод на рынок продукта. В современном мире такого человека называют Владельцем продукта. Мышление этого уровня уже предполагает менеджерский подход к управлению. Его должны волновать взаимодействия с потребителем, ответы на вопросы «что нужно делать уже сейчас, что потом?», «кому нужен продукт?», «а то ли это, что нужно клиентам?», «а удобно ли пользователям получать продукт в то время, когда мы поставляем, и в том виде?». 

Для ответа на эти вопросы Владельцу продукта уже мало инструментов, которые показывают всего лишь динамику работы тех «команд», которые задействованы в процессе реализации продукта. Здесь помогут практики визуализации всей цепи поставки и управление рисками задержек между командами, работающими в рамках цепи поставки.

Для определения цепи поставки уже стоит провести воркшоп STATIK (system thinking approach tointroduce Kanban, описан в книге Майка Барроуза «Канбан-метод: улучшение системы управления»)

Менеджеру для широкого применения Канбан-методу, я уже рекомендую посетить первые два тренинга из основной линейки Канбан Университета, а также ответвление Fit for Purpose, на которых обратить особое внимание на следующие инструменты:

• Объект управления – чем именно нужно управлять Владельцу продукта, чтобы процесс поставки ценности был управляем и контролируем

• Группировка сходных типов работ (Фильтры, Цветовая дифференциация, Дорожки, Колонки)

• Фокус на поставке и Визуализация прогресса поставки - – как именно изобразить процесс поставки, чтобы Канбан-визуализация служила системой раннего предупреждения о проблемах с поставкой?

• Управление рисками поставки. Проблема в поставке – проблема менеджера, Метод дает широкий инструментарий для управления риском: визуализация блокировок; визуализация буферов и очередей; выявление источников проблем; ретроспективы и обзоры поставки

• Upstream-процесс. Процесс поставки начинается не с написания Технического задания, а с некоего предпроцесса, когда идея потихоньку оформляется в задачу. Проверка гипотез и воронка опций – вполне себе процессы, которыми можно управлять, используя инструменты Канбан-метода.

• Метрики прогресса: T2M и Lead Time – метрики, помогающие прогнозировать сроки; Fit for Purpose criteria – продуктовые метрики; пропускная способность производственной системы

Канбан для менеджера-проекта

Для менеджеров проектов существует огромное количество инструментов и методик для комфортного отражения хода проекта и управления им. Из Канбан-метода тоже можно взять некоторые практики, которые помогут Менеджеру улучшить управляемость.

Я бы Канбан-практики использовал для управления рамками проекта – при выборе определенных параметров, например при использовании декомпозиции по элементам продукта, правильно настроенная визуализация поможет наладить эффективное производство продукта проекта. Ключевым здесь станет правильный выбор объекта управления и визуализация жизненного цикла его производства.

В отличии от жизненного цикла проекта – на управлении которым акцентированы популярные средства управления проектами, Канбан-визуализация должна фокусироваться на жизненном цикле производства элемента продукта и отвечать (например для ИТ-проекта) на вопрос «Что нужно сделать, чтобы вывести этот кусок функциональности в Продуктив?»

Канбан для управления портфелем проектов

Развивая тему управления проектами, можно отметить, что Канбан-визуализация по этапам жизненного цикла проекта очень наглядно показывает, что происходит у нас с портфелем проектов. И, внедрив соответствующую визуализацию, можно обогатить смыслом процесс управления портфелем.

Портфельному менеджеру я бы рекомендовал обратить внимание на практики визуализации, коих очень много, чтобы настроить удобную систему раннего предупреждения о рисках проектов.

А остальным что делать?

Почти все случаи, которые я описал выше, для решения своих насущных проблем могут обойтись ограниченными практиками, в них не обязательно погружаться глубоко в механики Канбана. Однако, начиная с менеджерского состава, который вовлечен в производство результатов умственного труда, я бы всем рекомендовал пройти три из четырех модулей Канбан Университета (KSD, KSI, KMM) и ответвление Fit for Purpose. Причем, проходить их не подряд, а с промежутком на применение полученных знаний на практике, так как сама текущая механика обучения подразумевает прохождение эволюции восприятия инструментов Метода.

В одной статье, к сожалению, тяжело полноценно раскрыть все аспекты, которые я хочу донести до аудитории, но, на описанных выше примерах, надеюсь, я показал, как Канбан-метод может подобрать для каждого собственный подход и «комплект» тех практик, которые помогут сделать работу удобной и эффективной.

Удачи всем в совершенствовании собственной работы!