Бывает ли так, что вы напоминаете вашему сотруднику о какой-то работе? Или, например, уточняете не забыл ли он сделать что-то? А ведь это достаточно распространенная ситуация. Руководитель, опасаясь того, что сотрудник мог забыть своевременно отправить отчет, или прийти на совещание, или позвонить клиенту, или… — напоминает ему об этом в виде вопроса: “Елена, ты же помнишь, что сегодня в 16:00 мне нужен отчет?”. Некоторые руководители называют подобные напоминания контролем. Но нет, подобные вопросы — это не контроль. Это функция секретаря! Соответственно, если вы так делаете — вы работаете секретарем у вашего сотрудника.

Звучит обидно, правда? А что вы хотели… все нужно называть своими именами. Пока вы так делаете — вы секретарь.

---

Отчего это рождается

1) Руководитель не хочет “форматировать” сотрудника в случае нарушения (если сотрудник что-то забудет или не выполнит).

Форматировать в прямом смысле этого слова. Руководитель боится не проступка и последствий для задания, а того, что он должен будет так отреагировать на этот проступок, чтобы сотрудник больше его не повторял. А как мы все понимаем, подобные “реагирования” неприятны руководителю, ибо мало кому приносит удовольствие делать другому человеку замечание.

2) Руководитель думает, что не поставил четкую задачу.

Подобную причину можно назвать одной из разновидностей управленческой “шизофрении”. Руководитель постоянно думает, что где-то допустил неточность и пытается это исправить путем перестраховки и напоминаний. Но почему решать вопрос именно таким способом? Почему не внедрить правильную культуру приема заданий? Тогда, каждый сотрудник, который принимает заданием, должен четко понимать что конкретно и когда конкретно должно быть сделано ибо это будет проверяться.

3) В компании нет культуры своевременной сдачи заданий.

В компании создана и поддерживается культура неисполнения. Сотрудники в спокойном режиме могут “просрачивать” задачи и регулярно это делают.

Подобное состояние самое сложное в исправлении, так как требует изменений в стиле управления и пересмотре практики управления в целом. Грубо говоря, нужно будет с понедельника начать строго следить за четким соблюдением каждой договоренности (не спуская ни один случай “просрачивания”). При этому, конечно же, руководителю нужно будет, и правильно разрабатывать решения, и правильно планировать, и правильно делегировать… А это все серьезные изменения.

4) Руководитель боится, что сотрудник забудет про задачу.
Ответ сотрудника “Я забыл” можно воспринимать всерьез, только если у человека нет рук. С того момента, как человечество изобрело письменность, сотрудник не имеет права так говорить, так как он может и должен записывать все поручения. P.S. Если у человека нет рук, есть диктофон.

Каждый сотрудник по умолчанию должен приходить на встречу с листом бумаги и ручкой. А после встречи, переносить договоренности в корпоративный планировщик (либо в личный, если корпоративного нет).

---

Что не относится к режиму “секретаря”

Не оговорены какие-либо важные детали задания

Если по какой-то причине, руководитель во время делегирования не оговорил точную дату и/или формат сдачи задания. Тогда руководитель информирует сотрудника о неточностях, которые были допущены им во время делегирования (а именно, что он забыл оговорить deadline). Подобное информирование не относится к режиму секретаря и называются дополнением к ранее поставленному заданию.

Невозможность выполнения

Если руководитель поставил нереалистичную цель. Тогда, конечно, в течении всего выполнения он должен ожидать какой-то провал.

С другой стороны, здесь должна быть двойная ответственность. Даже, если руководитель ставит нереальную цель, вопрос — зачем ее принимает сотрудник? Во время подобного делегирования сотрудник должен сразу сообщить о несоответствии цели имеющимся в его распоряжении ресурсам (времени, финансами, станками,...).

---

К чему приводит режим “секретаря”?

“Вы ж мне не напомнили”

В той или иной форме, подобную фразу можно будет услышать от сотрудника в свое оправдание. Привычка, что руководитель постоянно напоминает создает атмосферу избирательности. В ситуации, когда у сотрудника несколько задач, и руководитель напоминает только об одной из них, сотрудник может ошибочно подумать, что именно это задание важное, а остальные можно и отложить.

“Эксперты начинают нервничать”

Если говорить про добросовестных профессионалов, то для них такие напоминания от босса будут означать недоверие. Мол, “руководитель почему-то полагает, что я забыл...”.

Культура безответственности

Хоть и нравоучения, связанные с проваленными сроками, неприятны — они имеют долгосрочную масштабную пользу. Одна беседа, направленная на форматирование “забывчивости”, повлияет на все параметры ответственности. Сотрудник будет понимать, что система (вы) реагирует на любые попытки несоблюдения. Соответственно, сотрудник будет ответственно относится не только к своевременности выполнения заданий, но и к другим вопросам сотрудничества.

Потеря времени

Ну и конечно, руководитель, работающий в таком режиме, теряет дополнительное время на подобные информирования.

---

Итоги

Своевременное выполнение какой-то части задания — это обязательное условие. Оно не может игнорироваться. Если задание выполнено не на 100% — значит оно не выполнено (в противном случае, зачем вы ставите такие цели, которые не обязательно выполнять на 100%). Существует хорошая аллегория — “пропасть нельзя перепрыгнуть на 99%”. Неужели в случае падения в пропасть вас успокоит то, что все-таки 99% вы перелетели? Думаю, что нет. Поэтому, предлагаю такие рекомендации:

1) Ставьте реалистичные цели.

Вы как руководитель не должны подставлять сотрудника. Если же, вы ставите амбициозную цель, такая цель не предусматривает наказания за невыполнение. На то она и амбициозная, что в ней есть надежда на достижение, но нет уверенности.

2) Все, что разрешено не выполнять, не называйте целью.

Возвращаясь к примеру с 99% выполнением. Когда меня спрашивают, почему 99% выполнение нельзя считать выполненной работой? Ведь: “всего 1%, он ничего не играет”. На это я всегда задаю встречный вопрос: “Что это за 1% и почему он находится в цели?”. В каждой задаче есть обязательные параметры и желаемые. Обязательные должны быть выполнены, желаемые — по возможности. Так вот, если 1%, который вы говорите “ничего не решает”, это желаемая часть, соответственно, так ее и называйте и так ее доносите сотруднику во время делегирования. В противном случае, возможность выполнения работы на 99% приведет к тому, что сначала работы будут выполняться на 99%, потом на 98%, потом на 95%… Далее у меня возникает второй вопрос: “Какой % допустимого отклонения? 90%? 80%?”. На этот вопрос никто ответить не может…. Поэтому, предлагаю не усложнять понимания себе и сотрудникам. Есть цель, которая состоит из обязательных параметров, которые должны быть выполнены на 100%, и есть необязательные параметры, которые выполнить было бы хорошо, но допускается невыполнение.

Попустительство в мелочах приведет к тому, что сначала будет 99%, потом 98%,… и так вы скатитесь до 50% исполнительности. Поэтому, если должно было быть собрано 10 яблок — их собрали 10. Если задача должна была быть выполнена до 16:00 — значит в 16:00 она выполнена. И так далее…

3) Перестаньте работать секретарем.

Прекратите напоминать сотруднику о договоренностях, которые он обязался выполнить. Приучайте сотрудников отвечать за свои слова и нести ответственность за них.

4) Реагируйте на нарушения/

В случае невыполнения какого-то из параметров договоренности, “форматируйте” сотрудника. Ваша реакция на невыполнение должна быть обязательной и мгновенной. У сотрудника не должно быть наивной надежды, что “может ничего не будет” или “может он (начальник) забыл”. Нет! Вы не забыли и должны отреагировать.

---

Другие кейсы находите в telegram-канале: t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет…