В предыдущей статье я описал 8 факторов, которые влияют на поведение сотрудника и его результат. Одним из ключевых факторов является руководитель/лидер. О нем и хочу поговорить…
В каждом положительном действии сотрудника, в каждом его достижении и успехе есть доля заслуги руководителя. Впрочем, как и в каждом негативном действие и провале…. Эта доля (процент) заслуги руководителя зависит от зрелости, профессионализма и личных качеств сотрудника. Так, если мы имеем дело с профессионалом с 20-ти летним опытом работы, который кроме всего этого обладает правильными качествами (ответственностью за свои действия, желанием достигать результат, нравственностью) — участие руководителя будет в большей мере состоять в поддержке ресурсами, информацией, советом.
Если же мы имеем дело с начинающим специалистом и/или специалистом с сомнительными характеристиками (профессиональными и личностными) — руководителю придется задействовать весь базовый набор компетенций: организация работы, делегирование на нижнем (детальном) уровне, контроль результатов, координация действий. И это нужно будет делать, пока специалист не подтвердит результатом, что он готов самостоятельно решать какие-то вопросы. Иногда, этого не происходит, и такой «низкий» уровень управления выполняется в течение всего времени сотрудничества со специалистом.
К сожалению, далеко не всегда получается находить сотрудников первого типа (ответственных профи). А даже если и получается, не исключено, что в процессе сотрудничества не будет казусов, которые потребуют более глубокого вмешательства руководителя. Поэтому, в данной статье хочу обсудить точки, в которых действия руководителя оказывают влияние на поведение, эффективность и результат сотрудника. Качественное прохождение всех этих точек позволяет кратно повысить шанс, что сотрудник будет работать так, как компания этого ожидает.
Статья будет состоять из 2-х частей:
Приятного чтения!
На схеме ниже показан простой классический жизненный цикл сотрудника в компании, включая ключевые технические шаги.
P.S. Я прекрасно понимаю, что могут быть 10-ки вариаций этой схемы. К примеру, после этапа «Первый рабочий день» сотрудник сразу может перейти в «Увольнение». Но так как цель нашей статьи не заключается в том, чтобы рассмотреть все вариации цикла, я решил ее не усложнять.
Как руководитель принимает решение о необходимости расширения штата и открытии новой позиции? Хороший вопрос, который стоило бы отрегламентировать на уровне корпоративной системы. Ведь чаще всего, руководитель взывает о нехватке сотрудников, когда результаты команды просто начинают падать. При этом, причины падения результатов далеко не всегда связаны с недостаточностью людей. К примеру, команда не успела протестировать новую доработку, провела релиз и «положила» часть функциональности продукта. Но это не значит, что тестировщиков было мало. Это значит, что тестирование либо не проведено, либо проведено некачественно. А это может быть связано как с неуспеваемостью, так и с халатностью сотрудников.
Поэтому я и решил начинать статью не с момента появления сотрудника, а задолго до. Ведь уже на этом этапе руководитель может заложить фундамент будущего негативного поведения сотрудника и его низкой эффективности. И чаще всего это бывает из-за необоснованного открытия вакансии (нет необходимости в дополнительном сотруднике).
Как необоснованное открытие вакансии влияет на будущего сотрудника:
Все это повлияет на поведение сотрудника, его эффективность и результаты. И виноват в этом будет руководитель.
Я не буду описывать проблемы, которые руководитель создает для рекрутера, когда криво описывает портрет кандидата (это отдельная тема). Я хочу посмотреть с другой стороны.
Как показала практика, заполнение формализированой заявки на подбор позволяет руководителю осмысленно обдумать характеристики подходящего кандидата. Иначе на предстоящих собеседованиях он просто не сможет адекватно оценить кандидатов, если он сам не знает, кого он ищет.
Ведь как бывает (знаю по себе). Пока руководитель не сел за заполнение заявки, он уверен, что прекрасно понимает, кого он ищет. Но как только он садиться и начинает заполнять форму, возникают проблемы. Проблемы возникают на самых базовых вопросах:
И это я еще не коснулся вопросов, которые характеризуют личностные качества сотрудника и его мотивацию. Там вообще можно на несколько часов погрузиться в раздумья…
Как это влияет на будущего сотрудника?
Основным последствием бывает разрыв ожиданий. Во время собеседований HR-специалист и сам руководитель используют те ориентиры, которые были описаны в заявке на подбор. Если же заявки не было — то, что обсудили устно. Чтобы не усложнять, оба эти способа будем называть «заявка». Итак, если заявка составлена плохо (в ней отсутствуют важные критерии), сотрудник о них и не узнает. К примеру, если нет четкого понимания, за что будет отвечать сотрудник либо же это понимание неполное/ошибочное. Итого, когда он приступит к работе и руководитель наконец покажет сотруднику его настоящую зону ответственности, последний не всегда это воспримет с радостью.
Далее, эффективность и поведение сотрудника будет зависеть от того, насколько он сможет морально принять новые вводные.
Следующей важной точкой являются этапы отбора кандидатов (собеседования).
Основными проблемами этапа являются:
Как это влияет на будущего сотрудника:
Первый рабочий день в новой компании является одним из самых волнительных для сотрудника. Он пока ничего не знает о компании, ее нормах, принципах, людях, …, при этом хочет произвести наилучшее впечатление. Ну или как минимум не ударить в грязь лицом…. Ведь первое впечатление будет сложно изгладить.
Но не только сотрудник показывает себя в его первый рабочий день — компания также показывает себя сотруднику. И то, как компания покажет себя в этот день окажет влияние на поведение сотрудника на ближайшие недели, а может и месяцы. Под компанией я, конечно же, подразумеваю руководителя. Ведь саму компанию невозможно быстро перестроить. Так, к примеру, если в компании хаос в процессах, слабая исполнительская культура, а люди ходят и плюют по углам — это сложно будет как-то утаить от глаз нового сотрудника. По-хорошему, это стоит оговаривать на собеседовании.
Но никто не мешает руководителю организовать первый рабочий день нового сотрудника максимально эффективно и познавательно. К примеру, руководитель может и должен:
Что будет, если этого не сделать:
Эффект от первого рабочего дня сохраняется до момента, пока руководитель/окружение не покажут новичку, что его первое впечатление оказалось ошибочным (если, конечно, покажет). Ведь в первый рабочий день руководитель мог устроить показательный спектакль эффективности и красоты, только для того, чтобы впечатлить, но на следующий день все вернулись к обычному своему поведению. И наоборот, действительно мог произойти форс мажор и все пошло не по плану (хотя в компании может быть все четко и системно).
Итак, начались первые недели адаптации, и новичок начал на себе ощущать, что происходит в компании, как обстоят дела с эффективностью и дисциплиной, как управляет руководитель и насколько он требователен. Только теперь он это проживает реально (до этого ему приходилось верить на слово).
Как период адаптации повлияет на нынешнее и будущее сотрудника:
После адаптации наступает период сотрудничества сотрудника с компанией. Этот период не имеет ограничений по срокам (если, конечно, они не установлены целенаправленно), при этом компания и руководитель должны понимать, что в любом случае, рано или поздно этап закончиться либо развитием сотрудника, либо его неудовлетворенностью и увольнением.
На этой точке важным является регулярное наблюдение за состоянием, поведением и эффективностью сотрудника. Глобально, это можно свести к 2-м действиям:
Суть этих действий проста: своевременно выявить отклонения в результатах/поведении/настроении, понять причины и устранить их. И это касается не только негативных отклонений. С положительными отклонениями также нужно работать, чтобы не упустить перехода в неудовлетворенность.
К примеру, сотрудник начал лучше работать → руководитель это заметил → разобрался в причинах и мотивах → встретился с сотрудником, похвалил, поблагодарил и обсудил этапы его развития. Вот такая несложная цепочка.
Что будет с поведением сотрудника, если этого не делать:
Лучший вариант выхода из этапа сотрудничества — это переход в развитие. Это приводит к цикличности (как показано на схеме), которая не доводит сотрудников до неудовлетворенности и увольнения.
Под развитием я понимаю развитие отношений между сотрудником и работодателем, а не только развитие сотрудника (выдача новых функций и полномочий, обучение новым технологиям, …). Так, к примеру, в этот этап я также включаю:
То есть, на этом этапе работодатель делами показывает, как он работает с неудовлетворенностью сотрудников (потенциальной, реальной). Но, конечно, же мы не забываем и про развитие профессиональное.
Проблема этапа заключается в том, что руководитель оставляет сотрудника самого. Рассмотрим популярный пример, связанный с профессиональным развитием. Руководитель и сотрудник определяют, что последний будет развиваться → руководитель говорит: «Ну, в добрый путь! Я в тебя верю!» и забывает про сотрудника. Сотрудник в свою очередь вроде как и получил одобрение к развитию, вроде как и мотивация есть, но он не знает, с чего начать и что делать. В итоге проходит несколько месяцев, руководитель вспоминает про сотрудника, спрашивает, как у него успехи, и с удивлением узнает, что сотрудник никак не продвинулся.
Если руководитель не отследил снижение результатов сотрудника, сотрудник попадает в зону неудовлетворенности. Здесь все достаточно просто:
Ключевая проблема заключается в том, что руководитель не пытается выяснить реальную причину неудовлетворенности, а самостоятельно ставит диагноз и выбирает лечение. К примеру, сотрудника, который не удовлетворен своей заработной платой руководитель может посчитать нелояльным персонажем, с которым нечего разговаривать…
Как мы видим на схеме, выхода с этапа может быть 2:
На этом шаге влияние руководителя на конкретного сотрудника заканчивается. Как минимум, его поведение и эффективность будут за рамками организации. Но не стоит расслабляться. Руководитель должен понимать, что-то, как он прощается сейчас с одним сотрудником, повлияет на поведение и эффективность всех остальных сотрудников. Что важно:
А еще на схеме не зря из этого этапа стрелка ведет в начало (к этапу «Потребность в сотруднике»). Руководитель должен осмыслить причины ухода сотрудника и принять решение о повторном открытии вакансии. Ведь от момента открытия этой вакансии до увольнения скорее всего прошло достаточно времени, точно что-то поменялось, и важно понять, стоит ли ее замещать.
Больше статей о менеджменте находите в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
В каждом положительном действии сотрудника, в каждом его достижении и успехе есть доля заслуги руководителя. Впрочем, как и в каждом негативном действие и провале…. Эта доля (процент) заслуги руководителя зависит от зрелости, профессионализма и личных качеств сотрудника. Так, если мы имеем дело с профессионалом с 20-ти летним опытом работы, который кроме всего этого обладает правильными качествами (ответственностью за свои действия, желанием достигать результат, нравственностью) — участие руководителя будет в большей мере состоять в поддержке ресурсами, информацией, советом.
Если же мы имеем дело с начинающим специалистом и/или специалистом с сомнительными характеристиками (профессиональными и личностными) — руководителю придется задействовать весь базовый набор компетенций: организация работы, делегирование на нижнем (детальном) уровне, контроль результатов, координация действий. И это нужно будет делать, пока специалист не подтвердит результатом, что он готов самостоятельно решать какие-то вопросы. Иногда, этого не происходит, и такой «низкий» уровень управления выполняется в течение всего времени сотрудничества со специалистом.
К сожалению, далеко не всегда получается находить сотрудников первого типа (ответственных профи). А даже если и получается, не исключено, что в процессе сотрудничества не будет казусов, которые потребуют более глубокого вмешательства руководителя. Поэтому, в данной статье хочу обсудить точки, в которых действия руководителя оказывают влияние на поведение, эффективность и результат сотрудника. Качественное прохождение всех этих точек позволяет кратно повысить шанс, что сотрудник будет работать так, как компания этого ожидает.
Статья будет состоять из 2-х частей:
- В первой части рассмотрим жизненный цикл сотрудника в компании и ключевые точки на нем.
- Во второй части рассмотрим жизненный цикл делегируемой задачи и ключевые точки на нем.
Приятного чтения!
Жизненный цикл сотрудника в компании
На схеме ниже показан простой классический жизненный цикл сотрудника в компании, включая ключевые технические шаги.
P.S. Я прекрасно понимаю, что могут быть 10-ки вариаций этой схемы. К примеру, после этапа «Первый рабочий день» сотрудник сразу может перейти в «Увольнение». Но так как цель нашей статьи не заключается в том, чтобы рассмотреть все вариации цикла, я решил ее не усложнять.
Точка № 1. «Определить потребность в сотруднике»
Как руководитель принимает решение о необходимости расширения штата и открытии новой позиции? Хороший вопрос, который стоило бы отрегламентировать на уровне корпоративной системы. Ведь чаще всего, руководитель взывает о нехватке сотрудников, когда результаты команды просто начинают падать. При этом, причины падения результатов далеко не всегда связаны с недостаточностью людей. К примеру, команда не успела протестировать новую доработку, провела релиз и «положила» часть функциональности продукта. Но это не значит, что тестировщиков было мало. Это значит, что тестирование либо не проведено, либо проведено некачественно. А это может быть связано как с неуспеваемостью, так и с халатностью сотрудников.
Поэтому я и решил начинать статью не с момента появления сотрудника, а задолго до. Ведь уже на этом этапе руководитель может заложить фундамент будущего негативного поведения сотрудника и его низкой эффективности. И чаще всего это бывает из-за необоснованного открытия вакансии (нет необходимости в дополнительном сотруднике).
Как необоснованное открытие вакансии влияет на будущего сотрудника:
- у него не будет полной загрузки. Ему придется либо сидеть без дела, либо заполнять пустоту неквалифицированной (по отношению к нему) работой.
- у него не будет премий. Не имея 100% загрузки, у него не будет возможность продемонстрировать сверх результат, за который и положена дополнительная финансовая мотивация;
- у него не будет карьерного роста. Не имея сверх результатов, сотрудник лишается возможности быть замеченным и претендовать на карьерное развитие;
- у него не будет развития как профессионала. Только при наличии достаточного объема сложных задач сотрудник развивается и повышает свою квалификацию. Сотрудник, конечно, может попробовать самостоятельно развиваться, при этом ему придется столкнуться с такими сложными «соперниками» развития, как самомотивация (ее чаще всего нет) и отсутствие практики (так как не на чем закрепить изученный материал);
- у него не будет чувства безопасности. Если сотрудник не имеет достаточного объема работы, рано или поздно будет поднят вопрос о целесообразности его нахождения в компании.
Все это повлияет на поведение сотрудника, его эффективность и результаты. И виноват в этом будет руководитель.
Точка № 2. «Заполнить заявку на подбор»
Я не буду описывать проблемы, которые руководитель создает для рекрутера, когда криво описывает портрет кандидата (это отдельная тема). Я хочу посмотреть с другой стороны.
Как показала практика, заполнение формализированой заявки на подбор позволяет руководителю осмысленно обдумать характеристики подходящего кандидата. Иначе на предстоящих собеседованиях он просто не сможет адекватно оценить кандидатов, если он сам не знает, кого он ищет.
Ведь как бывает (знаю по себе). Пока руководитель не сел за заполнение заявки, он уверен, что прекрасно понимает, кого он ищет. Но как только он садиться и начинает заполнять форму, возникают проблемы. Проблемы возникают на самых базовых вопросах:
- за какой конечный результат отвечать сотрудник;
- какой основной продукт деятельности сотрудника;
- по каким критериям будет оцениваться результат работы сотрудника;
- цели на испытательный срок.
И это я еще не коснулся вопросов, которые характеризуют личностные качества сотрудника и его мотивацию. Там вообще можно на несколько часов погрузиться в раздумья…
Как это влияет на будущего сотрудника?
Основным последствием бывает разрыв ожиданий. Во время собеседований HR-специалист и сам руководитель используют те ориентиры, которые были описаны в заявке на подбор. Если же заявки не было — то, что обсудили устно. Чтобы не усложнять, оба эти способа будем называть «заявка». Итак, если заявка составлена плохо (в ней отсутствуют важные критерии), сотрудник о них и не узнает. К примеру, если нет четкого понимания, за что будет отвечать сотрудник либо же это понимание неполное/ошибочное. Итого, когда он приступит к работе и руководитель наконец покажет сотруднику его настоящую зону ответственности, последний не всегда это воспримет с радостью.
Далее, эффективность и поведение сотрудника будет зависеть от того, насколько он сможет морально принять новые вводные.
Точка № 3. «Собеседование»
Следующей важной точкой являются этапы отбора кандидатов (собеседования).
Основными проблемами этапа являются:
- отсутствие портрета кандидата. Это то, о чем говорил выше — руководитель не знает, кого он ищет;
- неорганизованность. Очень редкие компании могут похвастаться тем, что их HR-специалисты и руководители вовремя приходят на собеседования, планируют их и готовятся к ним. Поэтому, не редко собеседования проходят на ходу, в спешке. И самое бесящее, когда руководитель за рулем автомобиля. Ок, ладно, если бы он остановил автомобиль. Но, нет! Он едет и пытается слушать и задавать вопросы. О какой объективной оценке может идти речь?
Как это влияет на будущего сотрудника:
- некомпетентность. Если во время собеседования не была проведена оценка по компетенциям, которые сотруднику придется применять в регулярной деятельности, сотрудника (и компанию) ждет тяжелый период. К примеру, взяли бухгалтера, который не умеет работать в 1С;
- первое впечатление. На этом моменте прошу максимального внимания! Во время собеседований руководитель должен не просто оценить кандидата, но и сделать правильный посыл: о себе, о нормах, о принципах, о корпоративной культуре. Поясню. Многие даже не задумываются, что уже на первых этапах собеседования у кандидата формируется первое впечатление о руководителе и компании. Поэтому, когда руководитель опаздывает на собеседование, проводит его бегло, говорит что-то лишнее — он уже показывает свое отношение к кандидату и работе в целом. Не стоит потом удивляться, что новый сотрудник с первых дней опаздывает и особо не напрягается. И наоборот, четкость и организованность даст новому сотруднику правильный стимул, как минимум до следующих этапов
- как следствие, разрыв ожиданий (как было написано выше).
Точка № 4. «Первый рабочий день»
Первый рабочий день в новой компании является одним из самых волнительных для сотрудника. Он пока ничего не знает о компании, ее нормах, принципах, людях, …, при этом хочет произвести наилучшее впечатление. Ну или как минимум не ударить в грязь лицом…. Ведь первое впечатление будет сложно изгладить.
Но не только сотрудник показывает себя в его первый рабочий день — компания также показывает себя сотруднику. И то, как компания покажет себя в этот день окажет влияние на поведение сотрудника на ближайшие недели, а может и месяцы. Под компанией я, конечно же, подразумеваю руководителя. Ведь саму компанию невозможно быстро перестроить. Так, к примеру, если в компании хаос в процессах, слабая исполнительская культура, а люди ходят и плюют по углам — это сложно будет как-то утаить от глаз нового сотрудника. По-хорошему, это стоит оговаривать на собеседовании.
Но никто не мешает руководителю организовать первый рабочий день нового сотрудника максимально эффективно и познавательно. К примеру, руководитель может и должен:
- организовать встречу нового сотрудника во время его прихода. Однажды я наблюдал ситуацию, когда новый сотрудник около получаса пытался объяснить администратору внизу, что он новый сотрудник. Его попросту не пускали, никто не знал о его приходе, HR-служба забыла… ;
- выделить время на встречу с сотрудником для того, чтобы рассказать ему о компании, правилах и принципах, департаментах, процессах (верхнеуровнево);
- поводить сотрудника по зданию и познакомить с ключевыми специалистами;
- показать его рабочее место;
- и главное, рассказать план на сегодня и на ближайшие недели.
Что будет, если этого не сделать:
- сотрудник теряет время. Первый рабочий день уже становиться максимально неэффективным. Первичное ознакомление с компанией, процессами и задачами на ИС растягивается на несколько дней… ;
- сотрудник понимает, насколько его ждали в компании и насколько его ценят;
- сотрудник понимает, какая именно эффективность работы в компании является нормой и чему он должен соответствовать. Так, если его полдня встречали и только к вечеру показали рабочее место, можно сделать вывод, что никто никуда не спешит и можно работать спустя рукава. И наоборот…;
- сотрудник может сделать вывод, что его решение оказалось ошибочным и нужно бы валить отсюда побыстрее. практически каждая компания может «похвастаться» историей о том, как новый сотрудник пропал после первого рабочего дня. К примеру, «в первый рабочий день не вернулся после обеденного перерыва». И это не редкость. Я где-то видел аналитику, в которой говориться, что 8% новых сотрудников принимают решение о том, что они будут работать в компании недолго уже в первый рабочий день. Не знаю, насколько это правда, но я верю.
Точка № 5. «Адаптация»
Эффект от первого рабочего дня сохраняется до момента, пока руководитель/окружение не покажут новичку, что его первое впечатление оказалось ошибочным (если, конечно, покажет). Ведь в первый рабочий день руководитель мог устроить показательный спектакль эффективности и красоты, только для того, чтобы впечатлить, но на следующий день все вернулись к обычному своему поведению. И наоборот, действительно мог произойти форс мажор и все пошло не по плану (хотя в компании может быть все четко и системно).
Итак, начались первые недели адаптации, и новичок начал на себе ощущать, что происходит в компании, как обстоят дела с эффективностью и дисциплиной, как управляет руководитель и насколько он требователен. Только теперь он это проживает реально (до этого ему приходилось верить на слово).
Как период адаптации повлияет на нынешнее и будущее сотрудника:
- сотрудник научиться соответствовать нормам. Нормы — это то, как в компании принято относиться к разным ситуациям. К примеру, в компании принято выполнять работу вовремя или же с опозданием в несколько дней. Итак, сотрудник осваивает нормы и привыкает им соответствовать;
- сотрудник определяет темп. Опытные руководители могут подтвердить, что новый сотрудник в первые дни чаще всего работает лучше, чем через месяц-второй. Почему? В первые дни у него завышены ожидания по реакции на эффективность. Он пока не знает, что будет, если вместо 100% работы сделать 99%. Он работает, наблюдает за окружающими и их темпом, наблюдает за реакцией руководителя и делает вывод. Итого: спустя 2-3 месяца темп нового сотрудника выравнивается с средним темпом коллектива;
- определяется результат сотрудника. В конце адаптации существует точка, на которой принимается решение о будущем сотрудника в компании. Чаще всего это совпадает с термином «Испытательный срок». Так вот, сотрудник, которого вначале слабо запустили, слабо замотивировали, слабо делегировали задачи, с высокой долей вероятности завалить испытательный срок.
Точка № 6. «Сотрудничество»
После адаптации наступает период сотрудничества сотрудника с компанией. Этот период не имеет ограничений по срокам (если, конечно, они не установлены целенаправленно), при этом компания и руководитель должны понимать, что в любом случае, рано или поздно этап закончиться либо развитием сотрудника, либо его неудовлетворенностью и увольнением.
На этой точке важным является регулярное наблюдение за состоянием, поведением и эффективностью сотрудника. Глобально, это можно свести к 2-м действиям:
- анализируем результаты (поведение, эффективность, удовлетворенность);
- работаем с отклонениями.
Суть этих действий проста: своевременно выявить отклонения в результатах/поведении/настроении, понять причины и устранить их. И это касается не только негативных отклонений. С положительными отклонениями также нужно работать, чтобы не упустить перехода в неудовлетворенность.
К примеру, сотрудник начал лучше работать → руководитель это заметил → разобрался в причинах и мотивах → встретился с сотрудником, похвалил, поблагодарил и обсудил этапы его развития. Вот такая несложная цепочка.
Что будет с поведением сотрудника, если этого не делать:
- снижение нормы. Как я писал выше, сотрудник определил норму и работает по ней. При этом, он может попробовать снизить ее и посмотреть на реакцию. Если реакция не последовала — норма приживается и есть риск, что падение продолжиться;
- переход в неудовлетворенность (демотивация). Это может быть как в цепочке, которую я выше показал. Сотрудник начал лучше работать → руководитель это проигнорировал → сотрудник перестал лучше работать («а какой смысл») и начал задумывать об уходе. И другая ситуация, поведение сотрудника могло ухудшиться из-за перехода в неудовлетворенность. К примеру, он уже 2 года крутит гайки и ему это уже надоело… .
Точка № 7. «Стимулировать развитие»
Лучший вариант выхода из этапа сотрудничества — это переход в развитие. Это приводит к цикличности (как показано на схеме), которая не доводит сотрудников до неудовлетворенности и увольнения.
Под развитием я понимаю развитие отношений между сотрудником и работодателем, а не только развитие сотрудника (выдача новых функций и полномочий, обучение новым технологиям, …). Так, к примеру, в этот этап я также включаю:
- повышение заработной платы;
- улучшений условий труда;
- улучшение инструментов, которые использует сотрудник для работы;
- похвала;
- … .
То есть, на этом этапе работодатель делами показывает, как он работает с неудовлетворенностью сотрудников (потенциальной, реальной). Но, конечно, же мы не забываем и про развитие профессиональное.
Проблема этапа заключается в том, что руководитель оставляет сотрудника самого. Рассмотрим популярный пример, связанный с профессиональным развитием. Руководитель и сотрудник определяют, что последний будет развиваться → руководитель говорит: «Ну, в добрый путь! Я в тебя верю!» и забывает про сотрудника. Сотрудник в свою очередь вроде как и получил одобрение к развитию, вроде как и мотивация есть, но он не знает, с чего начать и что делать. В итоге проходит несколько месяцев, руководитель вспоминает про сотрудника, спрашивает, как у него успехи, и с удивлением узнает, что сотрудник никак не продвинулся.
Точка № 8. «Неудовлетворенность»
Если руководитель не отследил снижение результатов сотрудника, сотрудник попадает в зону неудовлетворенности. Здесь все достаточно просто:
- руководитель нейтрализует фактор демотивации, который вызывает неудовлетворенность;
- сотрудник уволится.
Ключевая проблема заключается в том, что руководитель не пытается выяснить реальную причину неудовлетворенности, а самостоятельно ставит диагноз и выбирает лечение. К примеру, сотрудника, который не удовлетворен своей заработной платой руководитель может посчитать нелояльным персонажем, с которым нечего разговаривать…
Как мы видим на схеме, выхода с этапа может быть 2:
- развитие. Это значит, что руководитель разобрался с проблемой, понял, что нужно делать и хочет это исправить;
- увольнение. Решение не найдено.
Точка № 9. «Увольнение»
На этом шаге влияние руководителя на конкретного сотрудника заканчивается. Как минимум, его поведение и эффективность будут за рамками организации. Но не стоит расслабляться. Руководитель должен понимать, что-то, как он прощается сейчас с одним сотрудником, повлияет на поведение и эффективность всех остальных сотрудников. Что важно:
- не говорить гадости об уходящем. Даже если он работал плохо, что-то нарушил, и все об этом знают. Он уже уходит и это главное. С другой стороны, он же хоть что-то сделал для компании? Есть за ним что-то полезное? Скорее всего да, и только ради этого не стоит его оскорблять;
- не нужно устраивать драмы. Иногда руководители могут сильно драматизировать и употреблять фразы типа «Он нас предал». Хочу напомнить, что взаимоотношения с сотрудником это не брак и не рабство. Сегодня он работает у вас, завтра у других. Это может быть связано как с деньгами, так и с перспективами и интересностью проекта.
- поблагодарить и хорошо попрощаться. Если сотрудник уходит без скандала и не по причине совершенного нарушения, нужно с ним хорошо попрощаться. По-хорошему, сделать ему подарок (пусть даже самый незначительный), поблагодарить за работу, перечислить заслуги, написать рекомендательное письмо, пообещать быть на связи и помочь с трудоустройством (при необходимости). Все это окажет влияние на всех остальных, так как они увидят, что в конце их пути в этой компании их будут благодарить, а не проклинать. И, казалось бы, если увольняться так весело, это должно увеличить поток увольнений…. Но наоборот, такая практика снижает желание уйти.
- выслушать и решить проблемы. Многие коллеги увольняющегося узнают причину, по которой он уходит. задача руководителя ее также узнать, попытаться ее устранить и всем об этом сообщить.
- объяснить увольнение оставшимся. Если сотрудник уходит по инициативе руководителя, важно чтобы последний собрал коллектив и выдал свою версию увольнения. Как я написал выше, уходящий скажет причину остальным, но так как людям свойственно приукрашивать и умалчивать невыгодные детали, они могут их замолчать. Поэтому, важно, чтобы полная версия все-таки дошла до коллектива.
А еще на схеме не зря из этого этапа стрелка ведет в начало (к этапу «Потребность в сотруднике»). Руководитель должен осмыслить причины ухода сотрудника и принять решение о повторном открытии вакансии. Ведь от момента открытия этой вакансии до увольнения скорее всего прошло достаточно времени, точно что-то поменялось, и важно понять, стоит ли ее замещать.
Больше статей о менеджменте находите в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!