В прошлой статье мы рассмотрели 3 ключевые ошибки, которые совершает руководитель при работе с нелояльными сотрудниками. Сейчас же хочу рассмотреть ошибки, которые руководитель допускает по отношению к лучшим сотрудникам.

---

1. Руководитель недостаточно времени уделяет хорошим сотрудникам

Когда что-то работает хорошо, людям свойственно не обращать на это никакого внимания. Это относится ко всему: техника, системы, бизнес, люди…. Вот так и руководитель: сотрудникам, которые работают хорошо он уделяет времени в разы меньше нежели плохим.
Почему так происходит? Как правило, руководитель даже не задумывается над этим. Ведь странно было-бы предположить, что руководитель осознанно решил больше уделять времени именно плохим сотрудникам…. Просто эти сотрудники постоянно на виду: с ними вечно проблемы, их работа вечно не доделана до конца, им постоянно нужно что-то напоминать и плотно контролировать. Вот руководитель и работает с ними: обучает, заставляет, убеждает, мотивирует, критикует и иногда хвалит…. Как следствие, у него не остается времени на хороших сотрудников.

Зачем тратить время на хороших сотрудников? Как минимум потому, что они это заслуживают. Странно думать, что сотруднику не важно внимание руководителя (если, конечно, руководитель адекватный и не мешает эффективно работать). Если у руководителя есть авторитет — его внимание важно для сотрудника!

Думаю каждый может вспомнить какую-то личность, которая была авторитетом для него, и как хотелось, чтобы эта личность больше времени уделяла именно вам. Подобное внимание мотивирует и подчеркивает статус (“он меня выделил на фоне других”).

С другой стороны, очень несправедливо, когда руководитель развивает и обучает не лучших, а худших. Опять-таки, странно считать, что лучшие сотрудники не нуждаются в обучении и развитии. Скажу больше, именно лучшие сотрудники не утопят ваши старания, в отличии от плохих. Поэтому, мне кажется правильным инвестировать максимально времени именно в лучших сотрудников. Конечно, это не должны происходить назойливо и неуместно (“Ваня, теперь я тебя каждый день по 2 часа буду развивать”) — это никому не нужно! Но лучшие сотрудники должны всегда быть приоритетом №1.

---

2. Руководитель чрезмерно перегружает хороших сотрудников

Хороший сотрудник отличается от плохого тем, что порученные задания выполняет как надо (в нужном качестве, в нужном количестве, в нужные сроки), а иногда и превышая ожидания. С ним практически не бывает проблем! За это его ценят, любят и… перегружают. Как и с предыдущей ошибкой, все происходит на автомате. Моделируем ситуацию. У руководителя есть задание, которое нужно выполнить. Он садится и начинает думать, кому бы его поручить. Вопрос: о ком первом вспомнит руководитель? Правильно, первыми на память всегда приходят сотрудники, в которых руководитель уверен, и с которыми не бывает проблем. Ведь так же проще: поручил задание проверенному ответственному сотруднику и можешь про него забыть — задание будет выполнено. Да и сам процесс делегирования проходит максимально просто и быстро, так как лучший сотрудник хорошо ориентируется в теме (а если нет — пойдет и сам разберется во всем в процессе). Не то, что плохой сотрудник: ему детально нужно рассказать, выслушать его, отработать возражения, а потом еще и контролировать…. Одна морока с ним!

К чему это приводит? Если лучший сотрудник сидел без работы — ок, ничего страшного. Но такая ситуация маловероятна: лучшие сотрудники всегда нагружены работой, а их бэклог всегда забит на месяц вперед. Как следствие, нужно либо отменять какие-то другие работы сотрудника, либо просить его успеть все. Но оба варианта неправильны:

• Отмена других работ значит. Лучшие сотрудники — это сотрудники, которым можно поручить работы с повышенной сложностью и важностью (что успешно и делается руководителями). А это значит, что задача, которую мог сделать другой сотрудник выталкивает задачи, которые может сделать только лучший. И все потому, что руководителю не хватило сил/времени/смелости, чтобы делегировать ее другому сотруднику. Итого: вред делу из-за того, что приоритетные работы, которые несут основную ценность, выжимаются неприоритетными.
• Просить успеть. В этом случае сотруднику придется ускориться, при этом это повлияет на качество результатов всех работ (спешка и качество вещи несовместимые). Но так как лучшим сотрудникам не свойственно делать халтуру (на то они и лучшие) — вариантом остается только задержаться подольше, чтобы успеть. И если эта практика приобретет системный характер, лучший сотрудник может и перегореть. Особенно этому будет способствовать понимание лучшим сотрудником, что он пашет, а другие (худшие) работают в режиме гадов ползучих…. Такая несправедливость заставит его задуматься над вопросом дальнейшего продолжения сотрудничества в компании, которая вот так благодарит лучших сотрудников.

Но это не все. Какие именно задания руководитель не хочет делегировать плохим сотрудникам? К таким заданиям относятся не только задания, требующие тщательности и квалификации, но и “неприятные” задания. К примеру, однообразное многочасовое составление какого-то отчета, либо прозвон 100 клиентов с опросом удовлетворенности, либо организация новогодней вечеринки. P.S. Эти примеры заданий несомненно важны и кому-то могут даже понравится, но большинство квалифицированных сотрудников (а мы говорим именно о них) предпочло бы от них отказаться.

Руководитель, понимая, что задание выглядит не очень вдохновляюще, предпочитает сразу его делегировать тому сотруднику, который с меньшей долей вероятности будет сопротивляться.

---

3. Руководитель не поощряет хороших сотрудников

Существуют такие стереотипы:

• “Не нужно много хвалить, так как вырастет корона”
• “В нашей стране людьми можно управлять только через угрозы, штрафы и публичные унижения”
• “Да, он сделал работу хорошо, но ведь это его обязанность. За что хвалить то?!”
• “Мы ему платим огромные деньги — этого достаточно”
• “Я ему дал все инструменты — он просто сделал. Вот если бы он все сделал сам (включая оплату инструментов), вот тогда, возможно, его бы можно было поощрить”

Руководствуясь этими и подобными установками, руководитель очень осторожно относится к вопросу поощрения. Это приводит к тому, что лучшие сотрудники недополучают вознаграждение за свои труды: как моральные, так и материальные.

“Зачем тогда быть лучшим?”

Мы подошли к главному вопросу: зачем стараться и быть лучшим, если этот статус не просто не дают преимуществ, но еще и добавляет работы (иногда неприятной)? А это значит, что:

• Сотрудник, для которого важны исключительно финансы, предпочтет получать их с наименьшими затратами энергии. То есть, он не будет “блистать” и стараться;
• Сотрудник, для которого работа — место для самоутверждения, предпочтет сменить работодателя;
• Сотрудник. который показывает средненькие результаты, не найдет мотивов поднажать, чтобы выйти на уровень выше;
• Сотрудник, который работает плохо предпочтет остаться в комфорте.

Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь, далее будет!
.

---