Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова”
Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники вышли за двери компании, а ему нужно решить, кого из них он позовет назад, а кого нет. Для этого он должен ответить на следующие вопросы:
- “Кого я позову назад без условий?”. То есть, работа сотрудника меня на 100% устраивает.
- “Кого я позову назад с условием исправить ...?”. То есть, сотрудник вполне хорош, но я его возьму назад только, если он исправит какой-то конкретный изъян.
- “Кого точно не позову назад?”. То есть, сотрудник настолько не хорош, что даже не рассматривается вариант его обучения и/или перевоспитания.
Полученные ответы на вопросы нужно зафиксировать на бумаге. На выходе у вас должен появится список сотрудников в разрезе этих 3-х групп, к которым они были распределены и комментарии (почему Иванов в группе “верну без условий”, а вот Петров в группе “верну с условиями”). Но это не все. Полученную информацию важно преобразовать в действия. Для этого, нужно выполнить следующее:
- По сотрудникам, которые попали в группу “верну без условий”, стоит проанализировать их удовлетворенность текущими условиями работы. Ведь вы только что поняли, что это ваша элита, которую стоит беречь. А значит, нужно быть уверенным, что они чувствуют себя вполне хорошо и никуда от вас не уйдут.
- По сотрудникам, которые попали в группу “верну с условиями”, стоит составить план действий по исправлению параметров, которые вам не нравятся. Зачем нужен план? Почему просто не дать им обратную связь и отпустить исправляться? Все зависит от параметра. Если сотруднику нужно перестать опаздывать, вполне достаточно ему об этом просто сообщить и договориться. Но если мы говорим про какую-то более сложную характеристику (например, подтянуть знания по моделированию бизнес-процессов), здесь важно не только ему об этом сообщить, но и помочь найти обучение, договориться о встречах, на которых он будет показывать, чему обучился, выдать задания для практики новых знаний и т.д. То есть, если сотрудник по морально-этическим параметрам (софту) нам вполне подходит и ему просто нужно подтянуть какие хард скилы, почему бы не поучаствовать в его обучении?
- По сотрудникам, которые попали в группу “не верну”, стоит составить план действий по их замене. Не нужно сразу же бежать к сотруднику и кричать, что он уволен. Нет, это не разумно. Ведь сотрудник, не смотря на всю вашу неудовлетворенности им, выполнял какие-то функции и владеет какими-то знаниями. Поэтому важно запланировать его бесшовный выход из процессов.
Далее, останется запланировать реализацию намеченных действий и сделать их!
P.S. Не удивляйтесь полученным результатам. По статистике средняя оценка выходит примерно такая:
— 30% сотрудников будут возвращены без условий;
— 55% будут возвращены с условиями;
— 15% не будут возвращены.
У кого-то лучше, у кого-то хуже, но среднии цифры именно такие. И самая ужасная в этом именно последняя цифра — руководители не готовы вернуть 15% своих сотрудников. То есть, в компании почему-то продолжают работать люди, которые не устраивают руководителя и таких 15%, и с этим ничего не делается… .
Что позволит улучшить эффективность от использования метода?
Для того, чтобы анализ по данному методу был максимально объективным, при ответе на вопросы рекомендую использовать:
- организационную структуру компании;
- профиль должности для каждой позиции орг. структуры.
То есть, отвечать на вопросы нужно будет не на уровне чуйки, а реально сопоставив с целями структуры и профилем должности. К примеру, если в профиле должности указано, что сотруднику важно иметь высокие коммуникационные навыки, а у него их нет, тогда несмотря на все его заслуги, мы не сможем его определить в группу “верну без условий”, а отправим в “верну с условиями” (условием будет подтянуть навыки коммуникации), или же вообще “не верну”, если, к примеру, этот сотрудник имеет дефекты речи.
Но так как в большинстве компаний орг. структура и профиль должности используются номинально (они вроде как есть, но не несут никакой конкретики и ясности), руководителю нужно будет составить свой перечень критериев, по которым он будет оценивать сотрудников. Хотя на первом этапе будет вполне достаточно опереться на чуйку и прошлый опыт взаимодействия с тем или иным сотрудником. Это лучше, чем ничего, но в таком случае будет риск поверхностной и эмоциональной оценки.
Командная оценка
Метод можно использовать как индивидуально, так группой. К примеру, руководитель департамента может собрать своих подчиненных руководителей, и вместе с ними “уволить всех и снова набрать”. Но в этом случае уже понадобиться орг. структура и с хотя бы тезисным указанием целей и функций по каждой позиции. На практике это может выглядеть примерно так:
- Руководитель департамента рисует орг. структуру на доске
- Вместе с руководителями прописывает основные цели и функции по каждой штатной позиции
- Каждый руководитель пишет на карточках имена своих подчиненных сотрудников: 1 карточка — 1 имя.
- Далее, все смотрят на первый отдел и начинается обсуждение каждого из действующих сотрудников: характеристики, сильные и слабые стороны, результаты, обратная связь от смежных подразделений.
- Потом следующий отдел… и т.д.
Не только для сотрудников
Не стоит ограничиваться на оценке сотрудников. Проведите подобный эксперимент по отношению к аутсорсерам, подрядчикам и поставщикам, а также к системам, которые вы используете в работе. К примеру, вполне может оказаться, что вы бы ни за что не выбрали бы CRM систему, которую сейчас используете, если бы выбирали сегодня (в данный момент). А раз так, может стоит задуматься о замене?
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
Комментарии (15)
RadioAgent
02.06.2023 12:04+2По сотрудникам, которые попали в группу “верну без условий”, стоит проанализировать их удовлетворенность текущими условиями работы.
Удовлетворенность необходимо анализировать по всем сотрудникам и принимать решения о том, как влиять на нее.
В теории, такие опросники, вроде Gallup Q12, позволяют выявить системные проблемы в компании, проблемы, которые напрямую сказываются на соотношении в процентах между тремя группами.
В целом, по методу, представленному в теме, у меня один вопрос:
как руководитель отличит "мне с ним так удобно" от "он приносит компании все, что должен приносить на своей позиции"?
sleeper141
02.06.2023 12:04А зачем вообще с современными способами менеджменту вкомпании, нужен руководитель )
Areso
02.06.2023 12:04+3Поздравляю, вы изобрели keeper test наоборот. Там суть заключалась в следующем: если ваш сотрудник приносит вам оффер от другой компании и готов выслушать ваши предложения (больше денег, опционов, отпуска, вотэвер), что вы сделаете:
1) начнете докидывать без условий (возьми всё это, только останься)2) начнете докидывать с условиями (возьми всё это, но за это будешь должен [список чего должен])
3) пожелаете удачи на новой работе.
Конечно, keeper test распространены только в тех компаниях, где за принесённый оффер не спускают с лестницы (знаю примеры, где за оффер... или даже переговоры... всячески наказывают).
GospodinKolhoznik
02.06.2023 12:04+1А как можно наказать человека, который помышляет о том, чтобы уволиться прямо сейчас?
Или тут подход в духе "Как сделать, чтобы муж тебя не бросил? - Брось его первой!"
Areso
02.06.2023 12:04Да, уволить его первым -- неплохой вариант.
А вообще, у многих компаний есть разные бонусы, привязанные к определенным датам (квартальные, годовые премии, там вестинги опционов и прочая и прочая), и если человек неторопясь ходит по собесам, собирая предложения, то уволить его за день до годовой премии будет очень обидно.
Наконец, можно нагрузить всякой всячиной... например, обновить данные в разделе на Конфлюенсе
KEugene
02.06.2023 12:04+1Такой подход приемлем в том случае, если у компании все бизнес процессы отлажены и нет сезонных важных задач. Ну и когда нет конкуренции между отделами.
По первому условию, предположим, что есть сотрудник просто асс в бюджетировании. На него полагаются в этом вопросе на 100%.но в остальном он середнячок. То есть, вне процесса подготовки бюджета он в тех самых 15%. Но его нельзя уволить из-за трех месяцев в году, когда он вытягивает на себе бюджет департамента или компании. И, скорее всего, большая часть сотрудников в тех процентах на вылет будет иметь некий скил, который уникален и незаменим в некий период работы компании.
На счёт второго пункта. Каждый отдел хочет ещё рабочих рук, но руководство департамента выделило средства на одну вакансию. А отделов, допустим, три. Вот и начинается "перераспределение ресурсов". Если уволить кого-то из другого отдела, высвободится вакансия, за которую можно побороться.
gabirx
02.06.2023 12:04+2Тут интересен момент, сколько из выгнанных сотрудников захотят вернуться обратно?
nirom
02.06.2023 12:04— 30% сотрудников будут возвращены без условий;
— 55% будут возвращены с условиями;
— 15% не будут возвращены.
Ваша модель не учитывает, тех кто сами не захотят возвращаться. Откуда такая скромная уверенность что их 0%?
Samummm
02.06.2023 12:04Какая-то убогая статья, уже вторая!!!
Возникает много много вопросов, зачем тебе программисты, если ты всех выгоняешь?
Если они все некомпетентны, может тогда разогнать еще и кадровых сотрудников, а потом поинтересоваться кто их нанимал (тут, главное, не выйти на самого себя), а то получится что ты сам не очень!?
А если сотрудники, которых возьмут обратно не захотят возвращаться, что тогда, подумают "Да пошло оно все на ... , сегодня взяли, а завтра не возьмут, да и вообще нестабильная контора какая-то"?!
А в это время, проекты стоят, сроки горят, да и клиентам, что-то надо говорить!!!
Ну хорошо, будем только о хорошем, всех кого хотели уволили, всех кого хотели оставили, но на место уволенных надо набрать новых, т.е. надо разослать объявления, провести 2-3 интервью с каждым соискателем и таких интервью на одно место надо штук 30 умножаем на количество мест, а это все трудозатраты, т.е. деньги и время, а в это время все остальные вкалывают за себя и за тех кого уволили, а это опять деньги.
Ну и кому такое надо, столько денег в никуда?!
Str5Uts
02.06.2023 12:04То есть, в компании почему-то продолжают работать люди, которые не устраивают руководителя и таких 15%, и с этим ничего не делается… .
Причин может быть много, но обычно это же «не устраивают руководителя», а не «кушать немогу как его ненавижу».
15% если дали переиграть без затрат, а если переиграть с условием «надо будет месяц самому потратить на это», то 15%, может превратиться в 5%.
А 5% может быть вполне примемлемая цифра потерь на неэффективность.
Karasik0111
02.06.2023 12:04Руководитель не способен грамотно оценивать сотрудников только потому, что он тоже человек. Личная неприязнь, эмоции, самолюбие и гордость.
Поэтому подход "Кого бы я выгнал" неправилен. "Насколько дела пойдут плохо без конкретного сотрудника" лучше.
Но тут опять же для точной оценки нужно отправить сотрудника в отпуск на пару месяцев.
Fhann
02.06.2023 12:04Главное, что бы эти 15% уволенных сотрудников, не входили в число 20% работающих сотрудников среди 80% неработающих, из закона Парето.
OldFisher
Тот случай, когда руководитель видит заголовок, говорит "О!" и текст ему читать уже не надо.