Об уровне экспертизы руководителя нет единого мнения: одни считают, что руководитель должен знать больше сотрудников, другие, что нужно знать также или немного хуже сотрудника, а некоторые вообще говорят, что вполне достаточно иметь хорошие управленческие навыки без экспертизы.
Стоит начать с того, что понятие экспертизы практически невозможно как-то конкретизировать и оцифровать. Конечно, если мы говорим, например, про руководителя учителей английского языка, здесь все достаточно просто — уровень С2 и сертификат IELTS. Но ведь большинство руководителей вынуждены руководить разнородными специалистами, процессами и проектами, а это в разы увеличивает объем возможной экспертизы. И, как следствие, делает невозможным для руководителю быть во всем лучше своих подчиненных, или хотя бы быть наравне с ними. Так, к примеру, руководитель отдела маркетинга не может одновременно быть экспертом и в копирайтинге, и в дизайне, и в продвижении, и в аналитике, и в разработке брэнда продукта. Это большие области, которые практически невозможно охватить одному человеку.
P.S. В примере с руководителем учителей английского языка я существенно упростил требования. Я написал только про знание английского, при этом не учел смежные навыки. Так, учитель, кроме экспертной части профессии (английского языка) должен иметь знания и навыки преподавания. А это уже дополнительная ветвь экспертизы….
Какой же уровень экспертизы должен быть? Так как уровень невозможно как-то оцифровать, мерилом предлагаю использовать следующую формулировку: “уровень экспертизы должен быть достаточным для эффективного управления”. На первый взгляд ясности больше не стало …, но это только на первый взгляд. Давайте покопаемся в словах.
“… достаточным для эффективного управления”
Что такое “эффективное управление”? Эффективное управление — это такое управление, при котором объект управления (в нашем случае, команда) достигает поставленных целей оптимальным путем (наименее ресурсозатратным). Итого, перед нами 2 важных условия:
- цели достигнуты;
- затрачено минимум ресурсов.
Как на это условия влияет экспертиза руководителя? Для ответа на этот вопрос буду использовать технологию, которую использую сам (на картинке). Детально о технологии вы можете почитать тут
На этой схеме изображены все этапы, через которые проходит любая задача. Рассмотрим каждый из них в разрезе нашего вопроса:
- Квалификация. На этом этапе к нам поступает какая-то вводная (информация/задача), по которой нам нужно принять решение: делаем/не делаем, и если делаем, то с каким приоритетом? Если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем правильно принять решение ни по одному из вопросов.
- Разработка решения. Допустим, что задача продвинулась дальше: мы решили ее делать и настало время за нее браться. Она перешла на этап “Разработка решения”. Цель этапа: поставить цель по задаче и определить условия ее достижения (бюджет, параметры, показатели, технологии, …). Если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем правильно принять решение ни по одному из вопросов.
- Планирование. Мы приступили к организации выполнения. На этапе “Планирование” нам нужно декомпозировать задачу, определить исполнителей, обеспечить ресурсы для выполнения, запланировать мероприятия по контролю. Если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем правильно принять решение ни по одному из вопросов.
- Делегирование. Мы определили исполнителей и приступаем к делегированию. Цель этапа: делегировать задание таким образом, чтобы оно было сделано согласно установленных требований (бюджеты, сроки, параметры качества, …). Я неоднократно наблюдал попытки поставить задачу человеком, который не понимает, о чем он вообще говорит и как это работает. Печальное зрелище. Поэтому, если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем адекватно (конкретно, в полном объеме, со всеми условиями) поручить задание.
- Поддержка. Задание делегировано, нужно быть готовым помочь исполнителю (хотя бы, консультационно). Стоит ли говорить, что при отсутствии экспертизы невозможно будет как-то помочь (кроме призывов “у тебя все получится”)? Поэтому, если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем помочь исполнителю в случае, если … .
- Контроль. Задание делегировано и хотелось бы проследить за его выполнением, чтобы своевременно повлиять (если будет отклонение от намеченного плана). Но контроль без экспертизы будет проходить формально, так как придется верить всему, что отвечает и показывает исполнитель. Когда не знаешь, как должно быть, приходится верить. Поэтому, если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем своевременно увидить отклонение и предпринять какие-то действия к выравниванию.
- Собственная работа. Если мы решили что-то делать самостоятельно, а не делегировать, нам понадобиться экспертиза. А если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем сами сделать работу.
- Завершение работы. Когда все работы выполнены, важно оглянуться назад, посмотреть, как эти работы выполнялись, понять, что было хорошо/плохо и запланировать какие-то задачи на будущее, которые помогут предотвратить/повторить получившийся результат. Но если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем ничего понять и сделать какие-то выводы.
Конечно, на каждом из этих шагов есть решение — привлечь эксперта. Но в таком случае руководитель находится полностью в зависимости от этого эксперта и надеется на его порядочность.
Я ни в коем случае не предлагаю руководителю становится экспертом во всех областях. Нет, это как раз противоречит второму условию эффективного управления, так как на получение такой экспертизы будет затрачено много лишних ресурсов (включая то, что проект начнется и закончится позже, чем мог). Если мы говорим про разовые работы/услуги, нужно спокойно довериться экспертам (тем более, что речь в статье не об этом, так как подобные эксперты не входят в команду, а чаще всего привлекаются разово). В основной же деятельности нужно иметь достаточно экспертизы, чтобы управлять своей командой.
Как понять, что уровень экспертизы достаточен для эффективного управления? Предлагаю использовать условия эффективного управления. Уровня моей экспертизы достаточно, если:
- поставленные перед моей командой цели преимущественно достигаются;
- достижение поставленных целей происходит преимущественно оптимально.
Уточнение! Я не зря написал слово “преимущественно”. 100% результат может быть, но он маловероятен, если компания рационально расходует свои ресурсы. В рациональной компании не бывает такого, что “работы меньше, чем ресурсов”.
Итак, мы определили, что экспертиза все-таки необходима. Но чтобы поставить точку, предлагаю еще тезисно рассмотреть пользу и вред от экспертизы.
Что позволяет экспертиза?
- Низкий риск сопротивления. Люди понимают, что вы эксперт и по этому параметру более склонны прислушиваться.
- Правильность решений. Встречали ли вы руководителя, который придя в новую компанию предлагает откровенную дичь? Это исключено, если есть достаточный уровень экспертизы
- Скорость принятия решений. Решения принимаются более правильно и более оперативно
- Перфекционизм “+”. Понимание, как должно быть правильно позволяет требовать нужного исполнения и повышает качество итогового результата. А при правильном использовании, требовательность руководителя позволит сотрудникам выйти на новый уровень качества. То есть, сотруднику приходится выходить на новый уровень, так как руководитель этого требует. Сильная такая мотивация!
- Возможность обучать и развивать. Экспертиза позволяет делиться своими знаниями и повышать эффективность команды и компании.
- Низкий риск “развода”. Какими бы отличными не были управленческие навыки руководителя, они не помогут ему избежать откровенного “разводняка” со стороны сотрудников. К примеру, сотрудник может существенно завысить оценку трудозатрат на задачу (сказать, что ему нужно не 20 часов, а 40). Только экспертиза позволит заметить неладное и как минимум начать задавать вопросы.
Чем опасна высокая экспертиза?
- Перфекционизм “-”. Экспертный руководитель может требовать выполнить работу идеально. Хотя для дела вполне достаточно (и бюджетнее) было бы сделать просто “хорошо”. Кроме того, такая излишняя придирчивость “выжимает соки” из сотрудников и демотивирует.
- Сам сделаю быстрее. Экспертный руководитель может начать самостоятельно выполнять всю работу, что приведет к нерациональному использованию вверенных ресурсов и сотрудников.
- У сотрудников нет шанса проявить себя. Экспертного руководителя сложно удивить новым результатом, так как он “все знает”. Кроме того, руководитель может придержать на себе сложные и важные задачи, что не позволит сотруднику стать победителем.
- Сотрудники не развиваются. Несмотря на то, что руководитель при наличии экспертизы имеет все возможности для передачи ее сотрудникам, это редко происходит. У руководителей нет мотивации тратить время на обучение. Да и процесс это достаточно неприятный для обучающего, ведь часто ученики не проявляют должной благодарности, а еще могут обучиться и уйти к конкурентам.
- Низкая вовлеченность. Имея достаточную экспертизу у руководителя отпадает необходимость подключать сотрудников к принятию решений. Как следствие участие сотрудников останавливается на уровне “получить приказ и выполнить его”.
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
Комментарии (12)
olku
06.06.2023 14:34Руководство руководству рознь, кому руководитель должен и что именно, зависит. Поставим вопрос иначе - должна ли управляющая система быть сложнее управляемой? И вдогонку - нужно ли дипломированному PMP знать контекст своего проекта? В молодости спорили на курсах повышения квалификации на эти темы.
BorisTheAnimal
06.06.2023 14:34дипломированному PMP знать контекст своего проекта
Скажем так - работу он конечно может сделать и без знания технических ньюансов, но будет значительно проигрывать в эффективности такому же сертифицированному PMP(опять же, мы подразумеваем, что человек опытный как PM, а не просто пару раз pmbok прочитал и на удачу сдал), но со знанием технической части проекта. И риски завалить проект у последнего гораздо ниже, чем у первого.
В современных реалиях это становится еще более актуальным. Сейчас под последние сокращения в первую очередь подпадают не технические менеджеры. Большинство крупняка(google, aws, meta) взяли сейчас за правило, что на позиции менеджеров должны быть люди, которые так же могут быть индивидуальными контребьютерами в свое области(если нужно).
funca
06.06.2023 14:34+2Проблема в том, что на практике найти такого первого ещё тот квест и приходится делать работу вторыми. Т.е. в практической плоскости вопрос ставится не что лучше эксперт или не эксперт, а как получить результат имея (как минимум на старте) людей с существенным недостатком экспертизы.
arTk_ev
06.06.2023 14:34А кто такой руководитель?
Менеджер - это по сути обслуга, для решения, организационных вопросов и конфликтов. Знание предметной области не требуется.
Лид - это авторитет, имеющий широкий опыт и умеющий решать конфликты.
hlogeon
06.06.2023 14:34Размышления занимательные, но должны быть сделано много оговорок. Есть разные уровни руководства. Условному руководителю отдела продаж, конечно, нужно разбираться в продажах, а руководителю IT-отдела разбираться в IT. А вот руководителю руководителей этих отделов нужно разбираться в управлении, но уж точно не в каждой из отдельных сфер.
Если же спустится до уровня отделов, который обсуждается в этой заметке, то тоже есть масса "но". Уровни абстракции бывают разные. Я не вижу никакой проблемы в том, чтобы поставить руководить командой frontend-разработки бывшего backend-разработчика с опытом управления backend-командами. Потому что у него есть экспертиза в разработке и управлении разработкой. При этом нет экспертизы во frontend. И в общем случае, это не является проблемой. По этому стоит еще задумываться о том, в чем на самом деле нужно разбираться, чтобы руководить теми или иными процессами и подразделениями, а это далеко не всегда работает так "в лоб".
Нужно ли уметь разделывать мясо, чтобы руководить мясниками? Я думаю, что далеко не обязательно. Нужно ли иметь опыт управления самолетами, чтобы руководить движением воздушного транспорта? Судя по наличию такой профессии как диспетчер - тоже нет.
dprotopopov
06.06.2023 14:34Мне вообще-то без разницы насколько начальник умен или глуп - меня волнует только оплата и соблюдение договоренностей.
Как говорится любой каприз за ваши деньги.
Если кто то понял что ему надо нанять меня, то значит он умен.
hlogeon
06.06.2023 14:34Тоже так думал до тех пор пока не оказался в страшной ситуации микроменджмента со стороны некомпетентного руководителя, который к тому же брал на себя непосредственно технические решения(в которых он тоже не понимал) и не прислушивался к тому, что я говорил, что так делать нельзя, не надо и это приведет к еще большим проблемам.
И вот, ты уже по 4 часа в день сидишь с ним в зуме, делаешь какую-то лютую дичь. И платят тебе чуть больше, чем на прошлом месте, вот только эмоциональных ресурсов это жрет в 100 раз больше. Протянул 2 года, но когда все-таки ушел - огромная гора свалилась с моих плеч.dprotopopov
06.06.2023 14:34Да...и такое бывает...во всяком правиле есть исключения
Дичь меня не очень пугает, но я понимаю что лепить дичь - это понижать свою квалификацию и потагонная система требует больших затрат на восстановление - то есть это те дополнительные расходы которые я понесу и сейчас и проблемы в будущем ... а жизнь одна
Bagir123
06.06.2023 14:34Можно сказать, что это ответ, но довольно сложно сформулированный.
Если речь о старшем и младшем сотруднике, выполняющем одну и ту же работу, то безусловно старший должен знать больше.
Если же это начальник отдела, то работа в отделе строится или по предметному (в основном) или по зональному принципу.
По зональному принципу начальник должен лучше знать предмет, а подчинённый зону.
По предметному принципу каждый должен знать свой предмет лучше, если начальник грамотный, то предметы должны быть у всех разные.
IgorKKK
Хорошая заметка. Она, безусловно, не раскрывает сути явления, но размышления и подходы вполне достойные. Плюсовал.
Подумайте вот над чем. Объект управления - это не команда. Команда - объект воздействия, а объект управления - это результат её деятельности. Надеюсь, этот нюанс натолкнет вас на новые мысли.
Спасибо за хороший материал.
funca
Мне кажется вы оба правы. Люди слишком нелинейны, чтобы их можно было абстрагировать исключительно до объекта воздействия (пресловутый человеческий фактор), и ненавистный многим здесь people management является тоже важной частью в любой организации.
Память у людей в среднем работает примерно одинаково. Руководителю приходится знать шире, а специалистам - глубже. Кто из них знает больше вопрос я думаю дискуссионный.
IgorKKK
Мы оба правы, но я не противопоставляю свою точку зрения. Они дополняют друг друга.
Если чуть глубже. Я - реально руководитель. К ИТ не имею отношения. Долгое время руководил юротделом. Тогда я делал некоторые предположения о предстоящем развитии компании и двигал отдел в соответствии с видением.
Я формировал подготовку двух юристов в определенных специализациях. И каждый из них углублялся в ту отрасль права, которую назначил я. И каждый из них стал куда более крутым специалистом ЧЕМ Я.
В этом аспекте мой юротдел был объектом управления.
Когда началась "великая битва" по тому направлению, где я не ошибся с предположениями, юротдел стал объектом воздействия. Главную роль играл один из подготовленных мной (не мной лично - я организовал и обеспечил его дообучение и переподготовку) юристов, а второй и я лично работали в обеспечение его действий. При этом вся координация и организационная поддержка оставалась за мной, как за руководителем и лицом, в конечном итоге отвечающим за успех.
Здесь юротдел был объектом моего воздействия.
Как-то так :-)