«Зачем нам спрашивать клиентов, какой продукт они хотят? Мы сами знаем, что им нужно, мы же эксперты!» – сначала говорят они, а через полгода сворачивают направление из-за отсутствия спроса. Наверняка вы тоже такое видели.
Именно поэтому в последние годы стала набирать популярность методика доработки продуктов на основании обратной связи от клиентов – кастдев. CustDev (от англ. customer development) – это подход к улучшению процессов, продуктов, сервисов компании, основанный на получении инсайтов от пользователей в процессе проведения интервью и экспериментов.
Мы в Click.ru уже давно юзаем эту методику и нам есть что рассказать. И сразу спойлер: применять ее можно не только для продуктов, но и для маркетинговых активностей. Но обо всем по порядку.
А у вас CustDev ненастоящий!
Дабы предотвратить кидание в нас тапками, мы честно признаем, что будем обсуждать «ненастоящий» кастдев.
Истинный Customer Development был придуман в 2005 году Стивеном Бланком и описан им в книге «4 Steps to the Epiphany» («4 шага к озарению») как методология разработки новых продуктов в стартапе. Это большая система приемов и инструментов, помогающая на всем пути: от поиска рыночной ниши до создания прочно стоящей на ногах компании.
В русскоязычном же IT кастдевом называют, в основном, только часть этой огромной системы – проверку различных гипотез о продукте с помощью глубинных интервью с потребителями. Суть этого понимания наиболее точно отражают английские понятия customer conversation (разговор с клиентом, опрос клиента) и user research (исследование/изучение клиентов). Эти термины у нас как-то не прижились, но вот слово кастдев стало использоваться очень активно.
В этой статье мы будем обсуждать именно такой кастдев – отдельную методику опроса клиентов с целью улучшения старых или создания новых продуктов и сервисов.
Кастдев для нового сервиса: пошагово и с примерами
Допустим, что мы хотим создать автоматизированный сервис для сквозной аналитики рекламных кампаний клиентов (а может и по-настоящему хотим, кто знает…). Для краткости назовем его «Сервисом X». Ниже мы описали основные шаги, которые мы обычно проходим в похожей ситуации, и приведем примеры действий на каждом из этих шагов.
Шаг 1. Создание гипотез о проблемах ЦА
Поскольку речь идет не о стартапе, а об уже работающей компании, целевая аудитория известна. Это агентства и фрилансеры, которые ведут достаточное количество РК для того, чтобы тратить действительно много сил и времени на их аналитику.
Еженедельный и ежемесячной анализ не обходится без сопоставления данных из нескольких сервисов: рекламных кабинетов, счетчиков статистики, CRM, систем коллтрекинга. На это в лучшем случае тратятся деньги, а в худшем – по несколько часов времени несколько дней подряд.
Наиболее общая гипотеза будет выглядеть так: новый сервис будет полезен ЦА, вызовет у нее заинтересованность.
А вот примеры некоторых частных гипотез о полезности нового продукта:
он сэкономит более N часов времени клиента в месяц;
он сэкономит N рублей в месяц, которые сейчас тратятся на сервисы сквозной аналитики или услуги специалиста;
наиболее удобным и полезным для пользователей «Сервиса Х» будет вот такой функционал (прикладываем описание функционала).
Все эти гипотезы далее мы будем проверять. Однако может быть и так, что гипотезы не подтвердятся. Это тоже будет полезно, так как мы обезопасим себя от дальнейшей пустой траты средств и времени.
После составления списка гипотез нам нужно выбрать конкретных людей для проведения опросов. Это могут быть как действующие клиенты, так и люди, пока не пользующиеся услугами компании. Можно составить для этих групп отдельные опросники и затем отдельно проанализировать результаты.
Шаг 2. Подготовка и проведение интервью
И тут начинается самое интересное. У нас есть несколько правил подготовки опросов и проведения интервью.
Правило 1. Задавать открытые вопросы. Ответ на вопрос не должен сводиться к «да» или «нет», он должен представлять собой рассказ. В такой форме мысль раскрывается лучше всего. Кроме того, в рассказе часто вылезает масса дополнительных подробностей, напрямую не связанных с темой, но полезных для исследования.
Например, если спросить «Вы пользуетесь сервисами сквозной аналитики при анализе РК?» и получить ответ «Нет», мы встаем в тупик. Что делать дальше? Переходить к вопросу «Почему?» или прекращать разговор? Если же построить вопрос по-другому («Данные из каких сервисов статистики вы используете для аналитики?»), может оказаться, что человек очень даже пользуется, просто не так понял термин.
Правило 2. Спрашивать о конкретных ситуациях. Лучше задавать вопросы про реальную работу и нужды человека. Гипотетические вопросы («Представьте, что…») можно использовать, но, по нашему мнению, не более 1 в опроснике. Мы хотим сделать реальный сервис для повседневной работы, поэтому лучше получать максимально актуальное мнение.
Правило 3. «Цель-Проблема-Желаемое состояние». Это логика выстраивания последовательности вопросов. Сначала спрашиваем о том, чего человек хочет достичь, какую задачу решить. Затем выясняем, с какими проблемами сталкивается на пути решения, что ему мешает. И после выясняем, как бы он хотел, чтобы было.
Правило 4. Задавать уточняющие вопросы. Если интервью проводится устно, следует задавать как можно больше вопросов с «Почему». Это позволяет выявить мотивы поступков. Например, если мы получим ответ «Я не пользуюсь сервисом Y уже полгода», мы узнаем только этот факт. А если сделаем дополнительное уточнение, то можем узнать:
«Мой заказчик перестал оплачивать этот сервис для меня, потому что не видел в нем ценности. Хотя мне он очень помогал в аналитике»;
«Сервис Y оказался абсолютно бесполезным, потому что для подсчета реального дохода с кампаний нужно было еще час танцевать с бубном, сводя выгрузки».
Согласитесь, что два этих ответа выявляют принципиально разные мнения. В первом случае вмешалась воля заказчика, хотя сервис собеседнику нравился. Второй ответ показывает, что у конкурента не было крайне важной автоматизированной функции – сведения информации по доходам из CRM с данными по РК.
Правило 5. Отслеживать эмоции. Самые болезненные проблемы вызывают самые сильные эмоции. Если интервью будет проводиться устно, зафиксировать эмоции довольно легко, так как мы непосредственно воспринимаем мимику, жесты, тон голоса. Если интервью письменное, то об отношении человека к теме вопроса может говорить эмоционально окрашенная лексика («это было ужасно долго», «поддержка у них так себе» и т. д.) и объем ответа на какие-либо вопросы. Оценить эмоцию можно по шкале от 1 до 10.
Кроме того, необходимо составлять опросники в зависимости от типа интервью. Мы выделяем 3 типа:
Проблемное. Проводится для определения проблем, с которыми сталкивается потребитель в своей повседневной жизни или профессиональной деятельности (в нашем случае – во время настройки РК), и поиска способов их решения. В интервью можно спрашивать людей напрямую («Какая операция является самой рутинной в вашей работе? На что вы тратите больше всего времени?») или завуалированно («Какие второстепенные операции вы бы могли доверить ассистенту?»);
Управленческое. Оно проводится для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны продукта или услуги. В него могут входить как прямые вопросы типа «Какие недостатки вы сейчас видите в наших сервисах?», так и завуалированные, например: «Порекомендовали ли бы вы знакомому наш сервис? Почему?»;
UX/UI-интервью. С помощью него выявляется обратная связь по удобству использования продукта. Если речь идет о сайте, приложении или интернет-сервисе, то можно спрашивать об огромном количестве вещей: от удобства текущей навигации до пожеланий по доработке юзабилити.
Если у нас есть ресурс и цель обработать пожелания по UX/UI, в нашей ситуации с сервисом сквозной аналитики отличным решением будет объединение в одном интервью всех типов сразу. Список вопросов должен быть не очень большим для того, чтобы не отпугнуть клиента сразу на этапе предложения пройти опрос и не утомить в процессе.
Ниже мы привели примерный опросник по поводу «Сервиса Х»:
Сколько примерно времени в день/неделю/месяц вы тратите на аналитику рекламных кампаний ваших клиентов?
Данные из каких сервисов статистики вы используете для аналитики? Как часто вы их используете? Если не используете, то почему?
С какими проблемами вы сталкиваетесь во время сведения данных из разных систем?
Как вы сейчас решаете эти проблемы? Есть ли проблемы, которые пока не удается решить?
Каким сервисом сквозной аналитики вы пользуетесь? Чем он нравится/не нравится?
Каким вы видите идеальный для вас сервис сквозной аналитики для рекламы, что в нем должно быть?
Шаг 3. Выявление инсайтов
Инсайты здесь – это любые ценные для исследования выводы. Они могут касаться как выдвинутых в начале гипотез, так и совершенно посторонних вещей, о которых мы не думали.
После проведения описанного выше интервью мы можем выявить, например, следующие инсайты:
16 из 20 опрошенных регулярно сводят данные из разных сервисов статистики (рекламных кабинетов Яндекс, Google, Facebook, CRM, реже еще и коллтрекинга);
при этом 8 человек делают все самостоятельно, 6 прибегают к помощи специализированных сервисов и 2 сочетают ручной и автоматизированный сбор;
основная проблема у 15 опрошенных – невозможность сведения именно нужных групп данных. Вторая по распространенности проблема (12/16) – большие трудозатраты на сквозную аналитику (от 3 часов в неделю). Затем идут такие проблемы: слишком сложные интерфейсы и отсутствие возможности получить быстрый и четкий ответ от техподдержки (3 и 2 опрошенных соответственно).
Это лишь часть примеров выводов. Обычно их гораздо больше.
Шаг 4. Уточнение гипотез
Чаще всего гипотезы не подтверждаются в начальном виде. Зато их можно поменять исходя из реальных потребностей рынка. Например, гипотезу о сокращении трудозатрат можно скорректировать в сторону увеличения сэкономленного времени, а гипотезу о функциях сервиса расписать максимально детально на основе ответов опрошенных.
Шаг 5. Разработка и тестирование ЦП и ручного MVP
ЦП (ценностное предложение) – предложение новой услуги для клиента, составленное на языке выгод. Например, ЦП нашей партнерской программы сочетает мысль об упрощении и ускорении работы с РК в Click.ru с идеей получения от этого дополнительного дохода до 18% от оборота клиентов.
MVP (minimum viable product – минимально жизнеспособный продукт) – в данном контексте это услуга, производящаяся в ручном режиме без затрат на программирование. В примере с «Сервисом Х» настройку Data Studio или ручное сведение отчетов из разных систем для нескольких первых клиентов может выполнять специально выделенный сотрудник.
Если ЦП заходит и MVP удается продавать, идем на следующий шаг. Если не заходит, тестируем другие ЦП, вернувшись к списку решаемых проблем и взяв в работу другое их сочетание.
В этот же этап включим период оказания ручной услуги в течение приемлемого для компании периода. Например, тест можно провести на 2-3 клиентах в течение 2 месяцев, а в случае успеха разлить услугу на 15-20 клиентов и поработать так некоторое время. На этом шаге вы можете выяснить, что ручная услуга нерентабельна. И это нормально. Последующий программный продукт должен будет решить данную проблему. На этом шаге важно максимально структурировать процесс оказания услуги и подумать, какие его этапы можно автоматизировать.
Например, ручная услуга по сквозной аналитике может выглядеть так:
Брифование клиента, запрос доступов от сервисов (обе операции могут в дальнейшем автоматизироваться);
Проверка корректности настроек всех систем для интеграции. Корректировка при необходимости (проверку можно автоматизировать, корректировка выполняется вручную);
Настройка интеграции нужных отчетов из указанных систем статистики (можно автоматизировать частично или полностью);
Настройка обновления данных на дашборде и/или отправки выгрузок в ЛК клиенту с заданной периодичностью (можно автоматизировать полностью).
Шаг 6. Продумывание и внедрение программного продукта
Когда получена необходимая ОС о продукте и подтверждена его востребованность, приступаем к классическим операциям, которым учат на любом курсе управления продуктом:
к разработке концепции цифрового продукта;
расчету экономики;
поиску экономической модели;
разработке плана и условий масштабирования.
Мы не будем подробно останавливаться на этом шаге, так как он должен основываться на данных, уже полученных ранее с помощью кастдева. В процессе можно проводить и другие интервью, например, касающиеся только интерфейса «Сервиса Х».
Если ОС жестко негативная и востребованность продукта не подтверждается, возвращаемся на шаг, с которого начались проблемы, и изменяем вводные данные. При необходимости можно повторить проблемное интервью на другой группе клиентов.
Как еще можно использовать результаты кастдев-интервью
Кастдев хорош тем, что его результаты можно использовать не только при создании продукта, но и в его позиционировании.
Корректировка скриптов продаж. Бывает, что скрипты продаж старых продуктов переписываются более чем на 50% после получения результатов кастдева.
Корректировка рекламных посылов. Реальные боли ЦА привлекают больше внимания, чем абстрактные, придуманные создателями преимущества. Примеры УТП, основанных на болях: «экономьте 4 часа в неделю с нашим сервисом», «сэкономьте до 20 000 рублей на сквозной аналитике», «только нужные вам данные в одном отчете за 3 клика».
Корректировка креативов. На основе потребностей и портрета аудитории можно подобрать образы для рекламных баннеров. Молодых фрилансеров могут привлекать совершенно другие креативы, нежели представителей агентств.
Корректировка рекламных площадок и таргетинга. В процессе интервью вы можете выявить дополнительные группы интересов своих клиентов, о которых раньше не знали.
Доработка медиаплана для соцсетей. Список проблем ЦА можно и нужно передать своим SMM-щикам для того, чтобы делать их темами для обсуждения в соцсетях.
Доработка юзабилити сайта. На него однозначно стоит добавить УТП на языке выгод. Хорошо работают отзывы реальных клиентов с конкретикой: что было до, что стало после, что нравится.