Уделите мне минутку, а я расскажу вам историю, которую наверняка вы уже не раз слышали.

Итак, некий сотрудник (пускай даже будет сотрудница) приступает к новой работе. Для простоты назовем ее Лизой. Она новичок, поэтому менеджер поручает ей для начала какую-нибудь простую и посильную задачу. Наша Лиза — хороший сотрудник, поэтому работу она выполняет качественно и в срок. Ее менеджер доволен. Ввод в должность завершен, теперь ей достаются более серьезные и сложные задания — приблизительно такие же, как и остальным сотрудникам на ее должности. Помните, Лиза хороший сотрудник! Поэтому с новыми поручениями она справляется на раз-два. Начальник снова доволен и светится как новенький пятак. Ему очевидно: Лиза — прекрасное приобретение для компании, можно вовсю нагружать ее работой — она справится.

Исполнительные директора спускают в отдел, где работает Лиза, свежий проект. Это новый клиент, на кону много денег, поэтому нужно сделать всё как можно лучше и желательно в самое ближайшее время. Лиза как раз сдала (успешно) очередную задачу, и так совпало, что новый проект как раз по той же части. Поэтому менеджер, ни секунды не сомневаясь, отдает его Лизе. Она хороший сотрудник, поэтому наверняка уложится в срок и выполнит работу в лучшем виде. Да, сроки безжалостно поджимают, но Лиза выкладывается по полной и все-таки справляется. Это праздник для всех! Компания, где трудоустроена наша героиня, в общем-то неплохая, поэтому Лиза получает хорошую прибавку к зарплате и даже небольшое, косметическое повышение.

Теперь Лиза получает все подобные проекты. Дело поставлено на поток, поэтому задачи потеряли свой «звездный» статус. Но теперь Лиза — проверенный эксперт, к кому обратиться, если не к ней? Лиза постоянно занята. Работа выполняется качественно. Все довольны. Компания растёт, закономерно появляется всё больше проектов. Лиза перерабатывает, но кое-как справляется. Кое-где дедлайны заваливаются, но в таком бешеном потоке это почти нормально.

А затем...барабанная дробь! В потоке наметился сбой. Лиза допускает явный провал, который выходит за рамки обычного срыва сроков на пару дней. Ситуация обостряется. Боссы нервничают. Начальник Лизы тоже не зря ест свой хлеб: он не полный идиот и понимает, что Лиза перегружена текущей работой. Кое-как удается перекинуть новые проекты на других людей, и у Лизы наконец получается выдохнуть. Но не до конца. Сроки как горели, так и горят, сдача проектов запаздывает. Качество работы тоже заметно упало — ниже, чем компания могла бы себе позволить. Теперь начальник недоволен. Лиза тоже недовольна — но кого это волнует? Проходят дни, недели и месяцы. Сизифова борьба Лизы с новыми задачами продолжается. Однако работать ей больше не хочется. Начальник рвет на себе волосы, испытывает на Лизе тысячу и один способ повышения мотивации, но ничего не выходит. Хоть тресни.

Так или иначе, Лиза покидает компанию.

Что же здесь случилось? Почему такой хороший, казалось бы, работник опустил руки и пустил всё на самотек?

А произошли две вещи.

Первая — это банальное профессиональное выгорание. На Лизу свалилось слишком много работы. Работа привела к ужасному стрессу. Как правило, в этом случае достаточно спустить пар и дать сотруднику время на восстановление. Многие руководители допускают эту ошибку. Им кажется, что нормальная рабочая нагрузка (взамен трехкратной) способна вернуть человеку силы и мотивацию. Но это в корне неверно: тому, кто познал выгорание, требуется период полной тишины и покоя. Но мы здесь собрались не для того, чтобы обсуждать выгорание. Об этом уже написано много хороших статей.

Я хочу поговорить о второй, еще не названной проблеме, которая зачастую проявляется параллельно с выгоранием. Заключается она в самом факте превышения допустимой нагрузки на сотрудника, который многие руководители попросту игнорируют. Как правило, компания премирует тех, кто работает на износ и выдает максимальную производительность. Это часто случается в так называемых консалтинговых компаниях, которые оплачивают сотрудникам только их рабочие часы: чем меньше человек проведет за работой, тем выше итоговая маржа на контракте с клиентом (он-то платит фиксированную ставку за услуги). Как правило, сумасшедшая оптимизация часов происходит в отделах, приносящих наибольшие потери в марже. Сами компании редко заинтересованы в инвестициях (читай: они не хотят тратить деньги на то, что и так работает) в команды, которые не приносят им прибыли. Отсюда вытекает следующее: менеджеры взваливают на сотрудников все больше и больше работы — пока последние не сломаются.

Можно рассматривать это как частный случай так называемого принципа Питера, Peter Principle (людей повышают до уровня их некомпетентности), но вместо того, чтобы повышать сотрудников и поручать им новые обязанности, менеджеры предпочитают попросту завалить их работой по самые уши.

Дело в том, что принцип «выжми максимум из своих подчиненных» обречен на провал. Пресловутый «максимум, который способен сделать каждый» требует непосильных трудов, которые в итоге приводят к выгоранию. Но это только часть проблемы. Освоение профессии — вот, где кроется главный компонент вовлеченности. Людям нужно чувствовать, что они становятся лучше. Им нужно ощущать прогресс и рост, чтобы знать: их время и усилия не были потрачены впустую. Сжатые сроки или непосильная рабочая нагрузка не требуют повышения мастерства, они требуют лишь повышения выносливости. Выполнение работы, с которой ты уже хорошо справляешься, не делает тебя лучше, только вызывает апатию. Да, всепоглощающая загрузка помогает замаскировать скуку, но чувство неудовлетворенности все равно остается. Как только у людей появляется время перевести дух, они начинают ощущать то самое отсутствие личного прогресса. Казалось бы, столько задач перелопачено, а никакого значимого профессионального роста не произошло. И впереди еще куча такой же монотонной работы.

Небольшое отступление: это относится не только к индивидам. Гипероптимизация в равной степени вредит и целым командам. Высокоэффективные команды, как правило, получают больше проектов или больший объем работы, пока не перестают быть таковыми. Когда появляются новые контракты, руководители не отдают их коллективам, которые уже столкнулись с трудностями. Они передают эту работу тем, кто до сих пор способен работать выгодно и эффективно. Когда команда, убитая оптимизацией, наконец опускает руки, ей никто не придет на помощь. Зачем поднимать загнанную лошадь, если есть другая, посвежее? Иногда действительно крепко сбитые команды успевают вовремя подтянуться, но это происходит за счёт тюнинга рабочих процессов, поддержания внутренней культуры и постоянных экспериментов. Но рано или поздно работы все равно становится слишком много, и некогда сплоченная команда распадается на куски. Компании, не имеющие внутренней культуры предотвращения подобных ситуаций, склонны губить команды как заправские серийные маньяки.

Логика в этом есть. Работники получают денежное вознаграждение за выполнение определённой работы. Они стремятся к получению еще больших сумм, поэтому, естественно, считают, будто большее количество работы принесет им еще больше денег. Менеджеры видят, что кто-то добивается высоких результатов в конкретной области, поэтому будут отдавать предпочтение ему, а не кому-то, кто еще не зарекомендовал себя как следует. При этом всем кажется, что повышение сложности (и объема) задач — это непременный спутник успеха. Когнитивный диссонанс подталкивает людей к мысли, что стресс и страдания — это возмездие за то, что тебе больше платят.

Все это разумно. Большая часть из этого — правда. Но... разве это вообще правильно?

Если вы не занимаетесь примитивной работой, с которой может справиться буквально каждый, вам платят вовсе не за выполняемую работу. Вам платят за ценность, которую вы можете предоставить (и, возможно, немного больше, если вы узкий специалист, за которым все гоняются). В большинстве современных профессий небольшое доминирование в мастерстве дает существенно большую выгоду, чем небольшое количество работы. Качество работы имеет значение. Способности — то есть умение делать то, что не под силу конкурентам, — имеют значение. Карьерный рост — это не дополнительные часы, позволяющие отгрузить еще несколько единиц работы стоимостью $1, это развитие мастерства, необходимого для производства работы стоимостью $2.

Да, выполнять более ценную работу сложнее. Если бы каждый мог выполнять её как следует, вы не были бы востребованы. Но это не значит, что более трудная работа должна быть стрессовой или болезненной. Если руководство хорошо справляется со своей задачей, то подчиненные не сталкиваются с экстремально сложными проектами. Им хватает трудностей, чтобы учиться, но их не настолько много, чтобы хотелось плюнуть на работу и уйти. По мере того как люди осваивают ремесло, тяжелая работа становится все легче и легче, пока не станет рутиной. Тогда наступает время для нового вызова (и, как правило, повышения). При грамотном управлении работа растет вместе с людьми.

А что если руководство зря ест свой хлеб? Когда сложность работы растет слишком быстро (или персонал укомплектовывается слишком медленно), срабатывает «Принцип Питера» — или происходит обыкновенное выгорание. Ситуация Лизы, описанная в самом начале статьи, происходит, когда плохой менеджер даёт сотруднику слишком много работы с низким уровнем сложности. Тут появляются и выгорание, и нежелание работать вместе взятые.

Менеджмент — это сложно. Даже великие менеджеры не способны добиться 100% успеха. Но если вы заблудились в сложностях, к которым пока не готовы, или испытываете боль от чрезмерной загрузки, это нехорошо. Страдание — это не нормальная часть продвижения по карьерной лестнице. Утопание в работе — это не нормальная часть новой должности. Самые же худшие из племени менеджеров способны наступить на одни и те же грабли дважды. Они обожествляют хаос или утверждают, что жертвенность необходима для успеха. Это чистой воды газлайтинг.

Не поддавайтесь на подобные провокации. Наградой за хорошую работу является не удвоенное количество такой же работы, а нечто большее: мастерство!