Не искал бы в селе, а искал бы в себе

В предыдущей статье «Функциональные и НЕфункциональные задачи» я рассказал про НЕфункциональные задачи и про то, что с ними надо бороться.

А чтобы понять, как это делать, надо разобраться, откуда они берутся? Как они возникают?

Это весьма непраздный вопрос, учитывая, что НЕфункциональные задачи влекут нерациональное расходование ресурсов, увеличение затрат и, как следствие, снижение производительности интеллектуального труда, а их доля, как правило, неуклонно и самопроизвольно стремится к возрастанию.

Ответ на этот вопрос необходим, чтобы выработать механизмы противодействия появлению и росту НЕфункциональных задач в общем потоке задач организации.

НЕфункциональные задачи порождаются внутри организации — её сотрудниками, включая руководителей.

Одни порождают НЕфункциональные задачи умышленно, другие — не умышленно, не намереваясь нанести вред. Умышлено больше там, где много политики. Чаще, не умышлено.

НЕфункциональные задачи обычно являются следствием:

• не профессионализма

• благих намерений

• личных интересов

В случае непрофессионализма часто НЕфункциональные задачи возникают:

• из-за недостаточности квалификации в области обоснования причинно-следственных связей. Когда выстраиваются планы, плохо прорабатывается алгоритм их реализации, то есть последовательность выполнения задач. Слабо анализируются причинно-следственные связи, чтобы понять, что и от чего зависит, чтобы осознать, что и зачем нужно сделать. В результате работу начинают, как говорится, не «с того конца». Делают, тратят время, ресурсы и приходят к тому, что надо было начинать с другого, что всё равно упёрлись в это — другое. Таким образом, многие выполненные задачи оказались НЕфункциональными для текущего периода времени.

• из-за не умения так изменять и создавать системы и процессы, чтобы не надо было осуществлять огромное количество задач из области контроля, учёта и отчётности, сбора информации. Нередко руководители в систему и процессы закладывают различные завороты на выполнение задач из области контроля, учёта и отчётности, сбора информации. Например, вставляют в процесс задачи по визированию договоров, согласованию их с массой подразделений, или дают кучу поручений типа, собрать сведения о том-то, или о том-то, составить раз в неделю отчёт такой-то или такой-то и т.д. Масса этих задач, как правило, на самом деле является НЕфункциональными задачами. Они нас к цели никак не продвигают, а время отнимают и ресурсы занимают. Совершаемый объём этих задач часто недооценивается. А если приглядеться, то во многих организациях сотрудники то и дело половину своего рабочего времени то визируют и согласовывают различные документы, то составляют какие-либо отчёты, то вносят информацию в какие-нибудь базы данных и системы. А это время можно было бы потратить на выполнение функциональных задач.

• из-за незнания руководителями того, что надо делать. Не зная, что нужно делать реально, руководитель начинает загружать людей любыми задачами, лишь бы они были заняты, а он мог показать какую-то деятельность. Совершение этой ИБД — Имитации Бурной Деятельности — это и есть выполнение НЕфункциональных задач. Это тоже очень распространённое явление, которое, на мой взгляд, также недооценивается.

Далее вспоминается фраза «благими намерениями — дорога в ад». В ситуации благих намерений, не редко, люди выполняют НЕфункциональные задачи:

• когда они начинают полагать, что они на местах видят ситуацию лучше, чем руководители, и начинают действовать по своему усмотрению. Например, рассуждают так, мы здесь внизу лучше видим, что нужно клиенту, поэтому будем делать так, как считаем нужным и то, что считаем нужным. Но, часто, это не соотносится с целями и задачами организации, с отлаженными процессами и в результате делается не то, что нужно было делать и/или не так как надо было делать.

• когда не получают ценных указаний сверху и начинают сами себя загружать и определять для себя задачи и приоритеты. Ответственные сотрудники не могут сидеть без дела, они чувствуют себя не уютно. Когда их не грузят задачами, они начинают придумывать себе их сами, исходя из своего видения ситуации. Это видение может совершенно не совпадать с целями организации. В результате эти люди могут загрузить себя сами НЕфункциональными задачами.

В отдельных случаях выполнение НЕфункциональных задач продиктовано сугубо «шкурными» интересами людей, работающих в организации.

Преследуя личные интересы:

• одни лоббируют свои задачи, чтобы заработать деньги себе, а не организации;

• другие, чтобы их заметили;

• третьи, чтобы реализовать свои амбиции;

• четвёртые, чтобы получить нужный им, а не организации, опыт;

• пятые, чтобы казаться нужными и полезными;

• шестые, чтобы быть занятыми — быть при деле;

• седьмые, чтобы навредить, отвлечь ресурсы и время;

• и т.д.

Иногда это делается не осознанно, а часто вполне осознанно.

Обычно, вся совокупность НЕфункциональных задач в организации является следствием как не профессионализма, так и благих намерений, и личных интересов одновременно.

И довольно трудно рассортировать НЕфункциональные задачи по частным причинам их возникновения. Я бы сказал невозможно.

Но этого и не нужно делать.

Что нам даёт знание того, что явилось частной причиной появления НЕфункциональных задач? Ничего.

НЕфункциональные задачи сами по себе — проблема. Независимо от частных причин их порождающих.

Если система будет позволять, а более того провоцировать, то НЕфункциональные задачи будут появляться неизбежно, хотим мы этого или нет.

Борьба с ними, без изменения и совершенствования системы – это «борьба с ветряными мельницами». Бесполезна.

НЕфункциональные задачи – это следствие общих^[1], а не особых причин^[2]. То есть проблема не в людях, а в системе.

Здесь я сошлюсь на авторитетное мнение Эдвардса Деминга:

• «Исходя из собственного опыта, я могу дать следующую оценку для большинства проблем и возможностей улучшений: 90% проблем принадлежит системе (ответственность менеджмента); 6% проблем – особые»^[3].

• «Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы»^[4].

• «Любое существенное улучшение должно быть следствием изменений в системе, за которые ответственен менеджмент»^[5].

• «Для совершенствования системы требуется не вмешательство, а её фундаментальное изменение»^[6].

Это говорит о том, что для устранения НЕфункциональных задач, для уменьшения их доли и влияния на производительность интеллектуального труда, надо изменять систему управления потоком задач. И делать это должны руководители, а не сотрудники.

При этом править систему надо так, чтобы она не позволяла навязывать организации или провоцировать НЕфункциональные задачи. И считаю, что внедрение системы УПЗ, описанной в моем блоге, как раз и есть такая правка.

Эта правка позволит так отстроить систему, чтобы исключить основные дефекты, приводящие к появлению НЕфункциональных задач, создающие условия для их возникновения. Кроме того, она откроет возможности для дальнейшего непрерывного совершенствования системы^[7].

Ведь, на самом деле борьба с НЕфункциональными задачами — это постоянное совершенствование процесса «менеджмент», то есть — Управления Потоком Задач. Аналогично борьбе с потерями и браком в физическом производстве.

Когда мы чётко понимаем и принимаем, что управление потоком задач — это процесс «менеджмент», а НЕфункциональные задачи — потери этого процесса, то мы понимаем, как построить непрерывное совершенствование процесса «менеджмент», выполняя цикл Деминга (PDCA) и измеряя показатели процесса — статистику по задачам, в том числе по доле и динамике НЕфункциональных задач. Статистика по НЕфункциональным задачам позволит достаточно однозначно и конкретно оценивать потери процесса «менеджмент» и обеспечит постоянство цели совершенствования оного процесса.

Полная версия статьи доступна в моей книге «Задачи чудесные, или Козырная «ТУЗ» Мотаева!»

С уважением к Вам и Вашему делу, Мотаев Александр

Обсудить эту и другие статьи блога вы можете в нашем Telegram-канале "Управление потоком задач".

[1] - Общие причины – это дефекты системы (системные дефекты), то есть дефекты, обусловленные недостатками в самой системе, определяются системой, зависят от того, как система была спроектирована и построена, заложены в неё. Устранить общие причины можно только путём изменения и совершенствования системы.

[2] - Особые (специальные) причины – это дефекты, НЕ связанные с системой (внесистемные дефекты), а связанные с преходящими, быстротечными событиями, возникающими из источников, находящихся вне системы, мешающие работе системе в нормальном её режиме.

[3] - Стр. 278 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система». «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5

[4] - Стр. 279 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система». «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5

[5] - Стр. 275 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система». «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5

[6] - Стр. 288 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система». «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5

[7] - Подробнее об этом в статье «Элементы ТУЗ, защищающие организацию от НЕфункциональных задач» в разделе «Диспут по менеджменту – по управлению потоком задач».