А вы думали, в ЮMoney не подгорают? Как бы не так! Посмотрели на уходящий 2023-й с трёх сторон и узнали у руководителей отдела разработки, технического сопровождения и проектов, как не подгореть, не выгореть и не пригореть в конце года, что бы там ни было. Скорее под кат, а то горииим! ????
Илья Кашлаков, директор департамента разработки ЮMoney: «Некоторые задачи нельзя сделать заранее, но можно правильно распределить на них нагрузку»
В чём разница между подгоранием разработчика и его руководителя? В том, что с разработчиком это бывает в конце каждого квартала, а у руководителей больше всего забот как раз в конце года. Разберём причины и подумаем, что с этим делать.
От чего подгорает разработчик в конце квартала
У нас в команде Agile-подход к планированию, есть двухнедельные спринты. Планируем работу все вместе, каждый в курсе, что делают коллеги. Но ЮMoney — это большое количество команд, их у нас 26, и чтобы эти команды могли успешно выполнять задуманное, не мешать друг другу, а помогать, у нас есть квартальное планирование, на котором мы обсуждаем глобальные планы на квартал, понимаем, кто с кем пересекается и как спланировать работы так, чтобы они были максимально эффективны.
Подгореть можно, если неправильно спланировать работу в будущем квартале и не учесть, что кто-то в команде может заболеть или внезапно уйти в отпуск. Не бывает всё идеально: у кого-то плохой день, сломался компьютер или затопили соседи, и из-за этого не получилось нормально поработать. В итоге к концу квартала выясняется, что вы не успеваете сделать всё запланированное, а команда жутко устала.
Что делать? Помнить, что мы не роботы, учитывать все вышеперечисленные риски и закладывать в план возможные проблемы. Если сработали хорошо, команда сделает больше, чем планировала. А если проблемы всё же были, но их учли в плане, то ничего страшного — работу всё равно выполнили.
Иногда проблемы в командах бывают из-за несогласованных отпусков, когда все разошлись, а проект делать некому. Контролировать отпуска и регулярно интересоваться у команды, кто когда собирается отдыхать, — это обязанность менеджера проектов. Мы всегда заранее предупреждаем его о своих отпусках. Из-за этого сроки не сдвигаются, все проекты закрываем вовремя.
Есть в ЮMoney и механизмы защиты — любая команда может прийти и пересогласовать свои планы, сдвинуть сроки, чтобы люди не горели. Некоторые проектные менеджеры считают, что этими механизмами пользуются только плохие менеджеры. Но лучше так, чем заставлять команду гореть и ещё сильнее стрессовать.
Раз в полгода мы в ЮMoney проводим интервью Health Check с каждой командой. Спрашиваем, как им живётся в компании. Squad Health Check — это модель оценки здоровья команды, которую придумали в Spotify. Мы попробовали измерять наше здоровье по этой модели и даже написали об этом статью на Хабре.
В модели SHC есть индикаторы — вопросы, на которые должны ответить участники. И один из индикаторов, «Сбалансированность нагрузки», помогает нам понимать, от чего команды горят в конце квартала, и решать их проблемы, чтобы всем было комфортно.
От чего подгорает руководитель отдела в конце года
Я бы выделил три основных источника: бюджеты, люди и развитие компании в следующем году.
Планирование IT-бюджета. Мы начинаем этот процесс ещё в августе, и растягивается он до декабря. Руководителям отделов нужно понять:
На какие конференции надо поехать в следующем году, каким отделам это будет полезно и кого туда отправить.
Сколько будет командировок и в какие города. У нас три офиса: в Москве, Петербурге и Нижнем Новгороде, сотрудники периодически ездят друг к другу.
Какой софт покупать. Каждый год мы закупаем новое ПО, и для этого важно понимать потребности разработчиков: кому что нужно и в каком количестве.
Какую технику пора заменить. Если техника устарела, мы её обновляем, чтобы работать было комфортно.
Люди. Когда разобрались с бюджетами на поездки и технику, начинаем планировать расходы на зарплаты сотрудников в следующем году. Мы в ЮMoney пересматриваем зарплаты каждые шесть месяцев. Для этого:
Проектируем фонд оплаты труда и планируем повышения. Анализируем работу каждого сотрудника и прикидываем, за что его можно повысить.
Конкретизируем, кому будем повышать оклады в первом и втором кварталах следующего года. С 1 января у людей уже должны измениться оклады, поэтому важно предоставить информацию о повышениях HR-отделу до конца текущего года.
Развитие. Стратегию развития мы формируем на два года и, когда она заканчивается, делаем новую. Опираясь на эту стратегию, руководители отделов планируют развитие своих команд по трём направлениям: технологии, люди и процессы.
В разработке есть платформенные команды, которые двигают технологии и процессы вперёд. Руководителю нужно сделать «дорожную карту» для каждой своей платформенной команды, подумать, какими процессами заниматься в следующем году и чего не хватает для развития. В итоге каждый руководитель формирует презентацию с планами и показывает её своему отделу.
Это такая большая работа, которую нельзя отодвинуть или сделать раньше, потому что её база — итоги текущего года.
Здесь же, в блоке о развитии, хочется остановиться на ротации внутри компании. У нас много команд, и сотрудники могут между ними перемещаться, если хотят. Бывает, что человек поработал в одной команде какое-то время, вырос там и хочет попробовать что-то новое, но при этом не уходить из ЮMoney. Руководитель должен подобрать такому сотруднику новую команду и договориться с ней о переводе. Такой процесс трансфера довольно сложный, потому что нужно согласовать много разных вещей. Например, бывают случаи, что одна команда отдаёт сотрудника другой и берёт из неё человека для своего отдела. Обычно такие ротации мы согласовываем до конца квартала.
Помимо целей отделов, у руководителей есть и свои личные квартальные цели. Их тоже нужно проанализировать к концу квартала, а параллельно подумать о целях на следующий. Информацию для этого мы берём из разных источников, в том числе из роадмапов, затем агрегируем её и представляем на встрече IT-комитета.
Как не подгорать в конце года
Я советую грамотно распределять нагрузку. Подгорание происходит из-за того, что мы часто переключаемся с одной задачи на другую, мечемся и в итоге боимся, что не сделаем в срок ни одной. У меня есть подход, выработанный годами:
Фильтрую задачи по важности и делаю в первую очередь самые значимые.
Если занимаюсь одной задачей, другие не трогаю, пока не закончу эту.
На каждую задачу трачу целый день или полдня, стараюсь не переключаться. Или хотя бы дойти до какой-то точки, а только потом переключить внимание на что-то другое.
Сначала беру сложные задачи, а потом лёгкие. Сложные делаю с утра, стараюсь декомпозировать их — тогда они уже не кажутся такими страшными.
Если задача зависит от других сотрудников — кто-то долго согласовывает или заболел, — лучше предупредить об этом руководителя. Ничего страшного, если срок немного сдвинется. В крайнем случае можно попросить помочь другого коллегу.
Кристина Иванова, руководитель проектного направления ЮMoney: «Лучше быть пессимистом, который предусматривает все риски, чем оптимистом, который просыпается от звонков мониторинга 1 января»
При системе с поквартальным планированием самый горячий период у менеджера проектов — последние две недели каждого квартала. Нужно вовремя запустить все задачи и проекты текущих трёх месяцев и спланировать следующие.
Запустить — значит проконтролировать, что команда выполнила все согласованные требования. Подготовить и провести демо по проекту, настроить и проверить статус договора, доступы, реестры, A/В тесты. Настроить мониторинг нового функционала и получить все необходимые согласования для запуска. И, наконец, рассказать коллегам о том, какой классный и полезный проект они запустили.
Спланировать — значит разобраться в требованиях, прикинуть техническое решение, оценить стоимость и риски, выработать вместе с Product Owner проекта Definition of Done (критерии готовности) по каждой из задач. А также сделать заказы на дизайн интерфейсов или подробную аналитику, забронировать слоты в смежных подразделениях разработки и согласовать финальные планы.
По закону подлости проекты текущего квартала часто затягиваются и наползают друг на друга, что-нибудь ломается, разработчики заболевают, доступы по новому партнёру никак не хотят настраиваться. На демо дизайнер накидал замечаний, а редактор осознал, что надо срочно поменять тексты. С требованиями по проектам будущего квартала, конечно же, ещё ничего не понятно, но непременно нужна как можно более точная оценка. Ведь надо успеть до планирования посчитать финансовую модель, а ещё — оценить пару-тройку проектов в качестве запасных. Так что менеджеру не приходится скучать, и он чувствует себя крайне востребованным специалистом, мечтающем о 48 часах в сутках.
Конец последнего квартала года и вовсе рискует превратиться в маленький персональный ад. Помимо обычных активностей, надо успеть подвести квартальные итоги до Нового года (в обычном режиме мы подводим итоги квартала в начале следующего).
Проекты мало выложить на бой и запустить — надо успеть поправить все баги или недоработки, чтобы с удовольствием отдохнуть на новогодних каникулах, а не просыпаться от звонков мониторинга.
Но главная проблема в том, что 31 декабря год заканчивается не только в отдельно взятой команде, а у всех. Все подразделения торопятся выполнить свои планы и подвести итоги. Повышенная концентрация боевых релизов заставляет пристально следить за успехами товарищей: как бы они в спешке не зацепили что-то из функционала вашей команды.
Платформенные команды приходят с какими-нибудь срочными задачами, которых вы никак не ожидали. А админ почему-то не в восторге от того, что вам срочно нужно выложить новый компонент — именно тогда, когда он сосредоточен на закрытии собственных годовых целей.
Как же менеджеру пережить конец года без лишней нервотрёпки, если он ещё не успел обзавестись маховиком времени или хотя бы собственным клоном? Советы максимально простые.
1. При планировании квартала помните о моратории на релизы. По сравнению с предыдущими кварталами последний обычно короче недели на две. Традиционный предпраздничный мораторий и неделя до последнего релиза на возможные багфиксы. У серьёзных партнёров тоже будут свои ограничения на предновогодние релизы. И не стоит переживать, что команде нечего будет делать. Последняя неделя года — отличное время, чтобы провести командное ретро, Health Check или погрумить технический бэклог, до которого раньше не доходили руки.
2. Напоминайте себе, что даже опытные менеджеры подвержены когнитивному искажению, известному как ошибка планирования. Они излишне оптимистичны и забывают учесть в планах, что что-то обязательно пойдёт не так. Просто пока ещё неизвестно, что именно. В конце года этот эффект особенно заметен.
3. Не забывайте, что важные, но несрочные дела имеют тенденцию превращаться в важные и срочные. А значит, уже с середины квартала надо потихоньку их заканчивать. Составить план запуска проекта и выделить те активности, которые можно начать выполнять заранее. Вовремя заказать доступы, набросать план демо, сделать инструкцию для саппорта и даже черновик письма о запуске проекта. Не откладывать всё, что можно было бы отложить, а наоборот — сделать заранее.
4. Учтите, что конец года у всех, а не только у вас. Не лишним будет заглянуть в квартальные планы соседних подразделений, чтобы что-то вроде общего обязательного обновления Gradle или дизайн-системы не стало неожиданностью. А также заранее зайти во все смежные подразделения, чья помощь вам может понадобиться, и позаботиться о бронировании времени на ваш проект.
5. Постарайтесь вытаскивать информацию о будущих планах бизнеса заранее. Не ждите идеальной финальной постановки, чтобы начать анализировать требования. Участвуйте в обсуждениях приоритетных проблем с бизнесом, заблаговременно закажите аналитику или прикиньте с командой варианты решения.
Работа менеджера проектов в последнем квартале года не так уж сильно отличается от работы в любом другом квартале. Если вы будете достаточно пессимистичны, то есть внимательны при выявлении потенциальных рисков и управлении ими, то у вас есть все шансы встретить Новый год в хорошем настроении.
Даниил Паскаль, начальник отдела технического сопровождения ЮKassa: «Нам не страшен конец года — у нас в конце каждого месяца колоссальная нагрузка»
Я руковожу отделом технического сопровождения ЮKassa, мы помогаем партнёрам на этапе интеграции наших технических протоколов для платежей и выплат, решаем проблемы и устраняем ошибки, связанные с платежами.
В нашей команде 24 человека, и нам надо быть на связи непрерывно, несмотря на праздники и выходные. От этого зависит прибыль партнёров ЮKassa. Поэтому одна половина коллег работает пять дней в неделю, а другая — посменно, в том числе на каникулах.
Самый большой объём запросов поступает в наш отдел в октябре, ноябре и декабре. По сравнению с другими месяцами года нагрузка на 10-15% больше. А самый горячий месяц из трёх — ноябрь, это связано с распродажами.
В новогоднюю ночь дежурных сотрудников из отдела технического сопровождения двое. Бывает, что им приходится работать буквально до начала боя курантов, встречать Новый год, а потом снова работать — до часу или двух ночи.
Что же касается предновогоднего подгорания, в нашем отделе такого нет. Потому что у нас и у бизнеса, который мы сопровождаем, довольно сильно загружен конец каждого месяца. На точке перехода из одного месяца в другой могут меняться настройки, комиссии, происходить массовые раскатки и много чего ещё. Чтобы эти процессы прошли успешно, нужно тщательно всё проверять и тестировать. Как говорится, на генеральной репетиции — как на концерте, а на концерте — как на генеральной репетиции.
Мой совет подгорающим: повышайте свои скиллы, оттачивайте навыки, решайте неудобные вопросы и проблемы, автоматизируйте, систематизируйте, готовьтесь к возможному увеличению нагрузки заранее, распределяйте большой объём работы на максимальное количество людей, создавайте группы узких специалистов в одной области и не бросайте системные проблемы. В самый неудобный момент они выстрелят, и вам придётся решать их в авральном режиме.
Для ЮMoney конец каждого квартала и месяца жаркие ????, что уж говорить о последних днях года. Но даже огонь можно приручить и сделать его своим помощником.
Пишите в комментариях, какие проекты в конце года горят у вас и что помогает с этим справиться.