Плохие времена случаются у всех: от ИП сантехника Петрова до топ-компаний из индекса S&P 500. Но по-настоящему успешным становится лишь тот бизнес, который способен не только пережить кризис, но и превратить последствия «черного лебедя» в потенциал для роста.

Команда СберМаркета собрала для вас три показательных кейса, которые демонстрируют модели поведения IT-гигантов в сложной ситуации.

• Nokia: компания, которую чуть не утопили бюрократы

• Nvidia: «удачливый» маленький стартап, который умело ловит волны

• IBM: бери, все что можешь, или как адаптироваться к любым кризисам 

История первая — Nokia: компания, которую чуть не утопили бюрократы

Еще не так давно список лидеров BigTech невозможно было представить без этого имени — Nokia. Нет, конечно, бренд все так же на слуху у широких масс, а не остался исключительно в памяти редких гиков, таких как Palm, Compaq или AltaVista. Тем не менее сегодня о былом величии финской технологической корпорации уверенно можно говорить исключительно в прошедшем времени. Почему это произошло? 

Не станем пересказывать историю компании, связанную с галошами, кабелями и туалетной бумагой: в сети хватает качественных материалов на эту тему. Остановимся на том времени, когда эпоха превосходства Nokia над конкурентами подошла к концу.

Итак, 2007 год. Сытые и стабильные годы создали Nokia репутацию чуть ли не государственного предприятия, где рост карьеры зачастую пропорционален не профессиональным навыкам инженера или управленца, а банальному стажу на прежней должности. 

Как результат: после длительного периода гегемонии компания, что называется, расслабилась, погрязнув в бюрократии и чрезмерном внутреннем менеджменте, и проспала момент выхода на рынок первого iPhone.

Многоуровневый раздутый штат менеджеров Nokia был занят естестественным для подобного образования делом: совещался, перекладывал бумаги, ставил планы и конфликтовал между собой, катастрофически запаздывая с принятием важных решений.

Интересно, что, наблюдая со стороны за поведением компании на рынке, некоторые аналитики того времени объясняли медлительность Nokia внедрением новых технологий, зрелым и взвешенным подходом к оценке ситуации в отрасли.

На самом деле громоздкий аппарат менеджмента попросту не успевал реагировать на внешние вызовы, и если компания все-таки что-то предпринимала, то по большей части в режиме оперативных антикризисных мер, по принципу выбора меньшего из двух зол. 

Идем дальше. Хаос в управлении, когда цели ставятся спонтанно, контроль последствий осложнен запутанной иерархией подразделений, коды пишут студенты-практиканты, а персональная ответственность размывается коллективным решением — это еще и необоснованные расходы. 

В описываемый нами относительно благополучный период Nokia активно покупала и брала в аренду сервисы и компании с целью развития новых направлений, захвата доли рынка и просто для обеспечения собственных потребностей. Даже с учетом того, что среди них были действительно полезные проекты, большинство этих приобретений (на сотни миллионов долларов ежегодно!), по утверждению инсайдеров, вообще не имели результативности. 

Проще говоря, деньги потрачены неизвестно на что, а виноватых нет, как нет и умозаключений из происшедшего.

В целом, это был тупик, выходом из которого на тот момент стало партнерство с Microsoft и смена Symbian на Windows Phone. Несмотря на обвинения в адрес администрации в сознательной попытке развалить компанию ради прибыли конкурентов, это был чуть ли не единственный разумный шаг, позволивший быстро остановить все старые процессы, избавившись от сонмов бесполезных менеджеров с ненужными обязанностями и компетенциями.

Хотите узнать о приключениях финнов больше? Открывайте подкаст «Для tech и этих» от техкоманды СберМаркета!

История вторая — Nvidia: «удачливый» маленький стартап, который умело ловит волны

В отличие от Nokia, чью историю взлета и падения аналитики совершенно естественно и справедливо связывают с человеческим фактором, путь Nvidia для многих остается чередой удачных обстоятельств, не будь которых, возможно, не было бы самой компании.

Между тем, еще Сенека любил говорить: «Удача — это то, что происходит, когда подготовка соответствует возможностям».

Если компания регулярно умудряется оказаться на гребне волны, «угадывая» продукт, место и время, то, наверное, логично предположить, что дело не только в симпатиях фортуны. Без умения ориентироваться в рынке, понимать тренды и видеть реальные пути к реализации целей здесь явно не обошлось.

Начнем с того, что романтизм стартапа, случившегося после встречи трех никому не известных инженеров в дешевом дайнере на бандитских задворках Сан-Хосе, не раскрывает всей правды. А она в том, что каждый из фаундеров к тому времени имел за плечами немалый опыт в разработке и руководстве проектами в отрасли, которую они собирались покорять. 

То есть эти люди чувствовали нишу и были готовы оседлать волну, а может, даже создать ее.

Провальный дебют NV1 в 1995-м, почти превративший Nvidia в банкрота, сложно назвать удачей. Не станем разбирать причины краха с позиции инженера (о принципах ускорения графики в сети сказано достаточно, мы о другом), отметим лишь, что, на наш взгляд, ошибка компании заключалась в неправильной идентификации трендов: они банально не попали в волну, опередив время. 

Даже несмотря на производительность и прорывные технологии (например, компоновка модулей по принципу «все в одном»), ставка на интеграцию в консоль SegaSaturn не сыграла: середина 90-х — это как раз начало эпохи тотального ПК-гейминга, и рынок попросту не был заинтересован в «сыром» и дорогом чипсете, который к тому же требовал от разработчиков ПО и оборудования лишних усилий ради совместимости продукта с прогрессивной, но сложной и дорогой видеокартой.

Результатом оказалось вынужденное сокращение только что нанятой команды и катастрофическая нехватка средств. Доходило до того, что у компании, которая сегодня уступает по капитализации лишь Microsoft и Apple, являясь одной из самых дорогих в мире, не хватало денег даже на зарплату оставшимся кадрам. Ау, удача?!

Тем не менее Дженсен & Co не опустили руки, смогли избежать долговой ямы, сделали выводы и уже в 1998 году выстрелили RIVA TNT (NV4). Новое устройство оказалось достаточно производительным, чтобы потеснить ближайших конкурентов в качестве, и в то же время относительно доступным для массового пользователя, что позволило компании занять место среди топовых производителей графических ускорителей в ценовом диапазоне эконом или средний/высокий.

Выбрав путь fabless — конструкторского бюро без собственного производства, Nvidia с самого начала сосредоточилась на инженерной деятельности, передав рутинную сборку чипсетов подрядчикам.

Аутсорсинг позволил динамично реагировать на спрос: пока конкуренты с тяжестью океанского лайнера разворачивали масштабные проекты, Nvidia сознательно сократила цикл разработки, выкатывая новинки легко и часто. Достаточно сказать, что первая по-настоящему знаковая видеокарта компании, GeForce 256, была выпущена уже через год после RIVA TNT — в 1999 году.

Интересно, что было с Nvidia дальше? Специальный выпуск подкаста «Для tech и этих» от техкоманды СберМаркета, посвященный компании, здесь.

История третья — IBM: бери, все что можешь, или как адаптироваться к любым кризисам 

На старте своего пути (а он довольно протяженный — более 100 лет, официально с 1911 года) IBM, как и ранняя Nokia, отличалась всеядностью: стартовав с конструирования счетно-аналитических машин, в разные периоды компания принимала участие в производстве весов, мясорубок, даже выпускала устройства для нарезания сыра. 

Тем не менее к началу десятилетия Великой депрессии будущий «Голубой гигант» подошел в великолепной форме и без потерь миновал это сложное (для других) время, выполняя заказы правительства США, связанные с систематизацией статистики о гражданах страны. 

Дальше была Вторая мировая, во время которой «Ай-Би-Эм» проявила себя типично по-американски:

поставляла Третьему рейху оборудование для статистического учета узников концлагерей (правда, с разрешения властей США) и одновременно производила стрелковое оружие для союзников — карабины и автоматические винтовки.

Стоит заметить, что отсутствие рефлексии, когда дело касается денег, — один из ключевых факторов непотопляемости Big Blue во времена любых кризисов. Позиция «использования всех необходимых технологий и услуг, независимо от того, откуда они приходят, чтобы найти решение для каждого клиента» декларируется транснациональной компанией открыто.

Благополучно пережив мировую войну в 1950/60-х, IBM продолжает осваивать госбюджет, помогая американским военным в разработке аппаратуры для воздушного слежения и перехвата, не забывая параллельно окучивать гражданский рынок. Именно к этому периоду относится появление:

• первого языка программирования Fortran;

• первого жесткого диска RAMAC 305; 

• первого серийного компьютера для коммерческого использования — мейнфрейма System/360.

Так продолжалось до 1990-х и наступления эры недорогих и доступных ПК, положивших конец рыночной монополии крупномасштабных ЦОДов, на которых IBM зарабатывала свои миллиарды.

И снова «Голубой гигант» привычно меняет фокус: переключается на облачные технологии, консалтинг и цифровую безопасность, плавно становясь бесфабричной компанией (fabless). Параллели с Nvidia, которая примерно в то же самое время выбирает аналогичную модель оптимизации бизнеса, очевидны.

Еще больше о том, как оставаться актуальным, несмотря на смену эпох и трендов, в подкасте «Для tech и этих» от техкоманды СберМаркета!

Заключение

Поверхностное знакомство с историями IT-предпринимателей может вызвать ощущение, что многие из них баловни судьбы, случайно оказавшиеся в нужном месте, а другим просто не повезло.

Однако если копнуть глубже, существуют вполне объяснимые и достаточно общие причины, по которым Nokia со своим вековым опытом в бизнесе вдруг лишилась уверенного первенства, а Nvidia, за кратно меньшее время, смогла вырасти до места в топ-3 по капитализации среди самых дорогих компаний США. 

Безусловно, наличие в штате компании СЕО-визионеров уровня того же Дженсена, Альтмана, Джобса или Маска — это киллер-фича, присутствие которой здорово бустит на пути к Олимпу, но давайте будем честными: большинство из нас, тех, кто принимает решения, — обычные люди со вполне рядовыми способностями. 

В нашей реальности на первом месте не дар предвидения, а банальный интерес к своему делу (только с ним приходит настоящий профессионализм), азарт и честолюбие (без них нечего делать на высококонкурентном IT-рынке) и, наверное, гибкость принципов, позволяющая принимать лучшие решения из возможных, когда начинаются разговоры о морали (но это не точно). 

Tech-команда СберМаркета ведет соцсети с новостями и анонсами. Если хочешь узнать, что под капотом высоконагруженного e-commerce, следи за нами в Telegram и на  YouTube. А также слушай подкаст «Для tech и этих» от наших it-менеджеров.