Один из круглых столов конференции DUMP-2024, которая прошла в этом году в Екатеринбурге, посвятили аутсорсингу в IT. Руководители аутсорс-агентств обсудили, почему к ним приходят крупные компании (спойлер – в том числе для того, чтобы делегировать «грязную» работу), что делать, если твоего сотрудника после проекта пытаются схантить и могут ли сервисные компании конкурировать за кадры с крупными корпорациями, или их предназначение – быть площадкой для карьерного прыжка джунов.

За круглым столом собрались:

Почему корпорации отдают работу внешней команде

Дмитрий Алоян (WILIX): Почему клиент вообще приходит к аутсорсу? Когда-то давно в принципе не было компетенций у большинства сейчас существующих ритейлов. У компаний, которые занимаются продажами чего-то «живого», не электронных услуг, а товаров, не было электронного практически ничего, кроме, грубо говоря, 1С, Excel-таблиц и тому подобного. И с развитием интернета, онлайн-продаж и всего остального им надо было наращивать эти продажи – а компетенций не было. Компании, которые занимались разработкой, естественно, имели эти компетенции, и заказчик к ним приходил для того, чтобы они начинали внедрять, сайты разрабатывать, приложения, вот эти все биллинги и тому подобное.

Со временем начали появляться компетенции у заказчика, потому что чем больше становилась система, тем больше надо было ее поддерживать. Приходилось нанимать больше аутсорса, начали появляться проблемы с компаниями-подрядчиками, с заказчиками, и надежность этой всей структуры снижалась. И им приходилось нанимать себе в штат и развивать компетенцию разработки IT. 

Сейчас в принципе ничего особо не поменялось. Есть большие компании, которые все знают – Ozon и тому подобное. У них, естественно, есть своя разработка. Но есть очень большой пласт компаний, которые еще не умеют, но им нужно цифровизироваться. Они в этом случае приходят в аутсорс.

Почему приходит крупный корпорат, у которого уже есть своя разработка, – это другой вопрос. Им не всегда хватает ресурсов. Чаще всего большая часть разработчиков (под разработчиками я понимаю всю команду разработки: тестировщики, аналитики, все остальное) перегружена. У заказчика есть идеи, куда развиваться дальше, какие продукты можно было бы вывести на рынок, или им нужно провести эксперименты. И внутренние ресурсы не позволяют им просто брать и это делать. Просто не выходит. Можно нанять в штат, но это долго. Плюс надо контроль какой-то над этим организовать. Проще взять аутсорс и проверить гипотезу.

Никита Анчутин (Doubletapp):

Еще может быть такая штука, что, например, даже у большого корпората может не быть какой-то узконаправленной технической специализации, которая может быть у конкретной аутсорс-компании. И в этом случае тоже прибегают к услугам, потому что людей по этой специализации на рынке очень мало, нанять их не просто долго – нереально долго, пару лет будут нанимать. Ну и да, у всех больших компаний есть какой-то процент аутсорса, чтобы, если что, можно было резко свернуть косты и слиться. А проекты у них в любом случае все практически сложные, поэтому со сложными техническими экспертизами тоже берут.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Здесь дополню. Кейс, когда компании нужна узкотехническая экспертиза в другой области, в которой она не компетентна, – это скорее всего тогда, когда компания покупает другую компанию. Продукт написан на чем-то, что сейчас не используется, команда у покупаемого продукта может быть слабой, ее может быть недостаточно. Просто реальный кейс: к нам пришел заказчик буквально месяц назад, и ему нужно было со старой мобильной технологии переписывать купленный им продукт на что-то более-менее современное и вменяемое. И в таких кейсах ищется подрядчик, у которого уже есть наработанная в этом экспертиза, которая может в этом помочь.

Почему к аутсорс-компаниям обращаются со сложными задачами?

Дмитрий Алоян (WILIX): Надо понять критерий сложности. Что есть сложно? Оно может быть сложно не только технически, но еще организационно.Или оно может быть технически просто, но, грубо говоря, ложится под какой-то нагрузкой. То есть решения можно применить простые, но до них сложно дойти.

Если мы говорим про какую-то достаточно крупную корпорацию, то внутри нее разрабатывать некий продукт, систему, подсистему, еще что-то – это не только работать с кодом, с Git, с Jira. Это еще и взаимодействовать со службой информационной безопасности, с юридическими отделами, с управлением, с продуктологами, которые, собственно, заказывают какие-то фичи в вашем продукте или сервисе. И сама команда разработки может этого не касаться, но ты как организация-подрядчик в итоге связываешься со всеми этими нюансами, и приходится между ними лавировать. Вот это – сложная организационная деятельность. У тебя не может команда разработать фичу из-за того, что ЭБ-шники что-то блокируют. При этом бизнес-заказчик требует: мне надо именно так. И они не будут между собой сами договариваться. Ты их должен договорить, потому что как раз это – организационная проблема.

В последнем большом нашем проекте процент вот этой организационной деятельности был почти 50. То есть половину времени мы занимались организацией процесса, вторую половину времени разрабатывали. Команда все это делала одновременно: разработчики разрабатывали, управление управляло. Но если делить по расходам, то 50% затрат – это организационная деятельность, 50% затрат – это разработка.

Где найти специалистов

Сергей Анчутин (Doubletapp):

С потребностью понятно, а что с людьми? Как выращивать людей, которые смогут тебе делать систему, которая держит высокую нагрузку, настраивать Redis, Kafka и всё такое? 

Владислав Черников (Intelsy):

Чуда не бывает. Надо платить, во-первых, за это. Это «гигиена» для компании. Если ты сможешь нормально заплатить, то сначала приходит сотрудник-эксперт. Дальше, чтобы эти знания передавались, выстраиваешь систему обучения по этим конкретно навыкам, каким-то конкретным случаям, чтобы другой, следующий специалист знал, как с этим работать. И дальше настраиваешь систему обучения с помощью встреч, плановых мероприятий, собраний и так далее, чтобы знания передавались и наследовались.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

А как первого эксперта привлечь в компанию? Вот решили вы запустить, например, GO-разработку. Мы искали GO-разработчиков вчера – их сильная нехватка, и у большинства наших коллег их нет. Вот как завести что-то такое сложное и как первого эксперта привлечь, который у тебя вырастит все это?

Владислав Черников (Intelsy):

Какие-то условия предложить. Как я говорил уже, чуда не бывает. Либо перекупать у кого-то, кто уже этим занимается непосредственно. Под развитие, возможно, брать специалиста — то есть увидеть потенциал, который можно развить до уровня руководителя, эксперта. Можно подключить консультантов на эту тему, то есть нанять эксперта не на полную загрузку, а на частичную, например, чтобы он прокачал нашего сотрудника до нужного уровня.

Дмитрий Алоян (WILIX):

Как набрать первых экспертов? Есть мой личный лайфхак. Идешь на разработческую конференцию, знакомишься с толпой разработчиков, находишь самых сильных, идешь с ними в бар, потом идешь опять с ними на другую конференцию, убеждаешься, что ты не ошибся. Это долгий процесс, но в итоге ты потом приходишь к нужному тебе специалисту и говоришь: «А может, ты знаешь кого-нибудь такого же крутого, как ты, кто вот сейчас собирается менять работу? А может, ты меняешь работу?»

Мы так в принципе отдел Java построили. Я являюсь организатором подобных конференций у нас в Краснодаре. И один из соорганизаторов – он лютый джавист, прям от пяток до всего сверху. И когда мы в компании решили затаскивать Java, я с ним случайно встретился на конфе, вспомнил, говорю: «Слушай, ты же джавист, есть знакомые?» Он говорит: «У нас недавно парень ушел, ему на новом месте не очень нравится, позови, может, пообщаешься». Мы позвали этого парня, он нам сразу понравился, понравился тем, что… Как отсобеседовать джависта, когда ты не джавист или у тебя нет джавистов? Ты заведомо знаешь, что его порекомендовали, но нужно провести какое-то собеседование. Ты зовешь парня, он приходит, садится, ты говоришь: «Расскажи о себе!» Он говорит: «Ну, если коротко, я – Java-macaca». И ты такой: «В принципе ты принят, нормально. Уже рекомендация есть, представился хорошо». И этот парень стал в итоге техническим директором, он поднял отдел Java с нуля до десяти человек буквально за несколько месяцев. И это были очень сильные ребята с мощными компетенциями в Comunda, в highload в целом, насколько он там, в Java, этот highload весь присутствует, с очень мощными скиллами по написанию чистого красивого кода.

Как мотивировать специалиста пойти работать к тебе, а не в корпорацию?

Никита Анчутин (Doubletapp):

Нужно людям что-то предложить, дать им какой-то челлендж либо долю в компании, не знаю. То есть у них все равно должна быть какая-то мотивация, они не должны просто сидеть за какую-то [зарплату]...

В аутсорсе много может быть вариантов. Может, люди не хотят годами работать над одним и тем же продуктом, им хочется посмотреть мир, посмотреть вообще, что происходит, какие продукты бывают, поработать над чем-нибудь разным. Есть такой класс людей. Можно дать зарплату побольше, если это какой-то узкий технический специалист. Если вообще вся компания таких людей, то вы можете больше зарабатывать на том, что больше просить у заказчиков, потому что они просто больше ничего не найдут и сами не смогут вырастить.

Аутсорс-компания – правая рука СТО или их проблема?

Вопрос из зала (Максим Лапшин):

Насколько вы ощущаете конкуренцию со стороны техдиров, которые просто меряются не количеством сделанного, а хэдкаунтом? Ведь вы же им конкуренты. Особенно если к вам обращаются какие-то менеджеры, которые не могут добиться ничего от собственной разработки в 5000 человек. Они приходят к вам, у вас что-то получается, и это проблема. Вы же реально кадровая проблема для людей. 

Есть история про потратить деньги на вас, на каких-то левых людей – а вы еще неэффективны на 50%. А есть внутри офигенная команда техдиректора, который набрал 5000 человек, и он вот весь такой из себя, его видно везде, и он говорит: «Ну и зачем нам сливать деньги туда?» А рядом несчастный менеджер, который поставил на вас все, он выцарапал последний бюджет и знает, что Дима не подведет, последние два раза не подводил, но, блин, здесь такое давление аппаратное, что...

Дмитрий Алоян (WILIX):

Если мы говорим про корпорат, у них есть бюджет на фонд оплаты труда, то есть на найм. Типа, вот год пошел, нам нужно нанять 300 человек, на это мы выделили сколько-то денег с запасом, потому что непонятно по зарплатам. У HR KPI, они наняли 300 человек в первые несколько месяцев. Эти 300 человек им не нужны, они там делают ничего. И разработка не может больше нанять себе команду, потому что этот ФОТ куда-то исчерпался. Они приходят к нам, а мы идем вне ФОТа, то есть мы сторонняя услуга, они идут по другому бюджету.

Максим Лапшин:

То есть вы еще и HR-ам портите картину, потому что не нужно нанимать?

Дмитрий Алоян (WILIX):

Это тоже интересный вопрос. У некоторых корпоратов HR-инг и аккаунтинг с нами как с подрядчиками – это примерно одни и те же KPI, то есть там могут одни и те же люди выполнять эти функции. Поэтому HR-ам в принципе часто интересно с нами работать.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Нужно дружить с CTO и нужно помогать ему закрывать его цели, убедить его, что вы компетентны, что с вами приятно работать, и чтобы у него на ревью, на выставлении целей выставлялась ваша заслуга как его заслуга. То, что он с вами посотрудничал, вас проконтролировал, вы сделали классно – ему плюсик. Типа своя команда сделала классно, и вы сделали классно, и тогда все будет окей. Ну и часто CTO являются заказчиками, когда они должны для менеджеров выполнять какую-то работу, и они к вам приходят, чтобы вы быстрее их спасли, потому что сами не успевают нанимать ресурсы, не могут собрать быстро команду.

Про «грязную» работу для аутсорса

Комментарий из зала:

Может быть, такая дискуссия возникает из-за того, что мы под корпоратов записываем два направления. Есть корпораты типа Яндекса, который айтишная компания, у которой большой штат, большой опыт и все такое. А есть какая-то большая компания, у которой IT – не основная специализация. И то, где вы работаете вместе с техдиром, где это против него – может быть, здесь есть разница.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Разница, возможно, есть, но, кажется, сейчас все пытаются стать IT-компанией. Но противостояния возникают даже в суперайтишных компаниях. Это скорее специфика проекта, техдира, HR данного подразделения. Я везде это видел.

Комментарий из зала:

Прости, но суперайтикомпания — это как раз первый кандидат на то, чтобы ребят выгнать. Потому что вопрос: зачем ты нужен со своей зарплатой в два миллиона рублей, если ты не можешь нанять людей и сделать все внутри? Как ты себе представляешь, чтобы Яндекс аутсорснул, например, кусок Поиска кому-то снаружи? Это смешно…

Дмитрий Алоян (WILIX):

Во-первых, мы пилим под Яндекс, все пилят под Яндекс. Не забывай, что есть исследования, MVP и тому подобное. У Яндекса не просто так тысячи людей – они все заняты. И чтобы эти эксперименты проводить, нужны мы.

Владислав Черников (Intelsy):

Не только эксперименты. Можно какую-то рутину делать тоже. «Грязную» работу тоже приходится делать, которую не хотят специалисты делать – им надоело.

Комментарий из зала:

А это уже второй вопрос, как ты собрался людей нанимать – на то, чтобы делать «грязную» работу за Яндекс или под то, чтобы делать что-то передовое, что самому интересно?

Владислав Черников (Intelsy):

Есть подход и такой тоже, в том числе мы нанимаем таких специалистов, которые, может быть, недооценены Яндексом, их доучиваем. Они не могут сами пройти в тот же Яндекс – а мы их показываем с лучшей стороны, и они там спокойно работают, закрывают те же самые задачи.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

В разных подразделениях Яндекса – мне не хочется, чтобы все скатилось к обсуждению Яндекса, но, думаю, в других компаниях такая же специфика – очень высокие требования к разработчикам и очень низкий хэдкаунт. То есть чтобы нанять разработчика, тебе нужно пять раз сходить к CTO и убедить, что он действительно тебе нужен, что это нужно долгосрочно, на много лет вперед. А если это не так – ну идите наймите на эту задачу аутсорс, все будет проще, быстрее будет провести эксперимент и задачу закрыть. 

Второй момент связан с тем, что не все могут пройти их строгости собеседований. Здесь тоже некоторые менеджеры к таким лайфхакам прибегают, когда нужно быстро забустить. Вот мы сейчас эксперимент один для Яндекса проводим, нужно было быстро набрать команду, буквально за месяц. И проводить месяц по пять секций для всех по стандартному процессу было бы очень долго. А так полтора часа один собес, люди убедились внутри Яндекса, что наши разработчики подходят – и все, полетели. А если будет что-то не так, по условиям договора можно очень быстро людей поменять, выгнать и без всех этих негативных HR-ных моментов.

Дмитрий Алоян (WILIX):

Еще про «грязную» работу надо сказать обязательно. Когда приходит аутсорсер, предположим, это может быть что-то новое и интересное для его сотрудников, над чем им будет интересно поработать сколько-то там месяцев и закрыть эту работу. Если же некая условная компания занимается этой «грязной» работой каждый год, все время, для них это уже неприятно. Аутсорсер может команду менять, передавая компетенции: те люди уже порадовались этой «грязной» работе, поняли, что она «грязная», и пошли уже на «чистую» работу, грубо говоря. Но это отличная возможность. Если она не требует сильных компетенций, это тоже хорошо. Можно честно поговорить с заказчиком, сказать: «Давай мы посаппортим, посадим каких-нибудь джунов, мидлов, подешевле отдадим, но и “грязную” работу сделаем, и денег заработаем. И вам хорошо, и нам хорошо».

Никита Анчутин (Doubletapp):

Интересно еще, что будут делать аутсорсеры, если Яндекс поменяет свои процессы и научится нанимать за одно собеседование, а Трудовой кодекс изменится так, что можно будет увольнять одним днем, как в Америке. Тогда будем делать только «грязную» работу.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

В Америке так уже есть, но при этом Google, Apple используют для части штата точно внешние компании. Легче отцеплять в случае каких-то катаклизмов внешние компании, чем своих людей. Это просто с PR-ной точки зрения более мягко. И когда все эти сокращения западных компаний пошли, они просто отцепили вначале всех подрядчиков, потом уже к своим сотрудникам перешли.

Что делать, если заказчик хантит сотрудников

Сергей Анчутин (Doubletapp):

У нас еще время есть одну тему обсудить. Разработали вы сложный проект для заказчика, все классно, он полетел, его нужно развивать, поддерживать, и заказчик такой: ну все, зачем нам внешняя команда, давайте мы просто всех людей схантим и дальше будем их силами развивать, они уже научены, все отлично, мы их проверили. Что вы в таком случае делаете? Были у вас такие кейсы, как вы их решали? 

Владислав Черников (Intelsy):

Что компания перекупает у тебя разработчика? 

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Да, вы разработали классный сложный продукт на аутсорсе, и теперь хотят забрать команду, чтобы делать это уже внутри, без вас.

Владислав Черников (Intelsy):

Во-первых, доступа к команде, если это аутсорс, мы не даем. Все-таки общение через какую-то прослойку — тех же менеджеров и так далее. И просто так говорить разработчикам, что мы сделали этот проект – NDA, нельзя. Соответственно, выйти напрямую к конкретному разработчику – это надо чтобы очень сильно повезло.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Если там сложная интеграция с внутренней системой заказчика, все равно происходит общение всех команд друг с другом.

Владислав Черников (Intelsy):

Происходит общение, но должна быть какая-то прослойка, которая это общение организовывает, чтобы обезопасить компанию, чтобы таких случаев было меньше. Да, кому-то доверяешь больше, в том числе и разработчику, которого ты отдаешь на это общение непосредственно. Но у тебя уже доверительные отношения, что он просто так не поменяет работу. Ты можешь ментально просто с ним сойтись, открыто с ним общаться, у него какая-то может быть дополнительная мотивация просто на завершение проекта, на закрытие каких-то целей непосредственно, по обучению в том числе. Он может быть замотивирован не только на этот продукт.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Ты сможешь что-то противопоставить зарплате x2 и x3 от его текущей?

Владислав Черников (Intelsy):

X3 и х2, конечно же, чаще всего сложно сделать. И... Чуда не бывает.

Никита Анчутин (Doubletapp):

Чуда не бывает. Но все равно это же как-то должно регулироваться договором, что нельзя так тупо взять и схантить людей у тебя.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Все такие пункты противоречат российскому по крайней мере трудовому законодательству.

Владислав Черников (Intelsy):

У нас были случаи хантинга, без проблем. У нас были случаи хантинга не напрямую в том числе, когда по просьбе клиента другое агентство у нас хантило, а потом уже напрямую забирали у них.

Никита Анчутин (Doubletapp):

По сути ничего нельзя с этим сделать. Просто нужно иметь какие-то отношения с сотрудниками такие, что они не захотят тебя кинуть, иметь такие отношения с заказчиками, которые не захотят тебя тоже кинуть.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Как их такие выстроить? Топ-5 лайфхаков.

Никита Анчутин (Doubletapp):

Работать с хорошими людьми. И с той, и с той стороны. А если они не хорошие, то не работать с ними.

Дмитрий Алоян (WILIX):

Мне кажется, когда он сказал «работать с хорошими людьми», у него так слезинка покатилась (смех) 

Пример, когда продать команду заказчику – оправданное решение

Дмитрий Алоян (WILIX):

У нас был кейс, мы делали проект корпорации. У нас там работало 30 человек от нас и несколько команд других подрядчиков. Мы были первым подрядчиком, и потом к нам начали присоединять команды, мы их онбордили. Интересно было то, что полностью всю разработку мы вели в контуре заказчика, потому что были некоторые требования по безопасности, ну и в целом это частый кейс. То есть все задачи в багтрекинге заказчика, Jira, конфлюенсы, Git – все у заказчика. И естественно, он видит имена и фамилии всех сотрудников, потому что по ним созданы аккаунты через службу безопасности, которая проверила каждый паспорт и еще что-то. И тут спрятать человека уже не получается, хотя это аутсорс. 

И какой был кейс? Во-первых, мы долго работали над этим проектом, где-то два года. За это время, естественно, команда уже ненавидела свой проект, потому что от заказчика прилетали требования «надо вчера». «Надо вчера» – значит, надо там наговнокодить, они говнокодили, потом закладывали время на рефакторинг, смотрели на это все, им становилось плохо, и через какое-то время понимали, что их не схантят. Их не схантят, они будут рады просто закончить проект. Проект хороший получился, но просто разработчику всегда надоедает свой код через какое-то время. Он хочет его переделать, сделать красивее – а на это нет времени.

Но у другой команды-подрядчика – у них штат около 600 человек на тот момент был – работало 15 человек в команде. Резко закончился проект для всех нас, и у них эти 15 человек освободились, и они упали, как это в нашем сленге, на бенч. То есть они начали просто съедать деньги (зарплаты) и не приносить ничего. Обычно в компании, которая очень четко блюдет вот эту грань между зарплатой и ставкой продажи, месяц простоя такой команды – это очень дорого. И они приняли решение, как бы это ни звучало, продать команду заказчику. Потому что это единственное, что они могли сделать. Они их не хотят увольнять, потому что увольнение –  это всегда больно для всех коллег, которые их знают. Просто сказать: «Слушай, ну вот нет проекта, мы не можем содержать тебя, надо уволиться», – это не классно. Понятие «продать команду» – оно хоть звучит стрёмно для многих, но не значит, что это торговля людьми. Это умение компании договориться с командой на то, чтобы она каким-то большим своим составом могла перейти к заказчику и при этом все остались довольны.

Растить сотрудников для корпораций или конкурировать за лучшие кадры с ними

Вопрос из зала (Марк):

Я раньше работал в аутсорсе, в аутстафе и ушел в Wildberries. В любом случае для меня как человека, который работает в компаниях, а не является человеком, который этой компанией владеет, условия в корпорате выгоднее. Хотя бы тот же ТК РФ, который очень сильно человека защищает в отличие от самозанятого. Тогда такой вопрос: может быть, как раз-таки аутсорс-компания – это хороший прыжок для джунов? Может быть, было бы здорово набирать стажеров и джунов, чтобы потом их пушить и делать проекты? И если вы так делали, действительно ли это приносит какой-то value?

Владислав Черников (Intelsy):

У нас, например, есть даже школы, которые мы открыли. Например, у нас есть отдельное направление по дизайну, даже награды выиграли за это недавно на Тэглайне – Pixelmap, в которой даже нам уже платят непосредственно кандидаты, чтобы записаться туда и обучаться, доходить до мидла и так далее. И после этого мы уже сами предлагаем им перейти к нам. Есть выстроенные и в других отделах школы. У нас даже есть обучающие лицензии, мы можем платить стипендию ребятам, которые у нас учатся – трудовой договор, например, на обучение. И если он перестал учиться, мы можем взыскать с него деньги в том числе.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Вопрос, как вы рассматриваете себя – прыжком для джунов в корпорацию? 

Владислав Черников (Intelsy): Мы рассматриваем этот вариант в том числе, потому что мы обучаем. Нам приходится питаться какой-то новой кровью, все равно искать ее. Это безусловно. У нас даже есть договоры с клиентами, где конкретно прописано то, что они могут забрать у нас сотрудников после какого-то определенного срока. Но чаще всего мы какие-то решения находим и предлагаем, возможно, лучшие условия просто этому сотруднику. Не зацикливаемся на той зарплате, скажем, которую он до этого получал, и обновляем её.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

Такая интерпретация есть, но как раз мне и хотелось здесь сегодня обсудить, как делать так, чтобы людям постарше – в смысле грейда – было интересно работать, как для них находить интересные проекты, чтобы они оставались и чтобы они продолжали развиваться.

Дмитрий Алоян (WILIX):

А мы, наоборот, тоже запустили академию, получили лицензию, обучали людей, а сейчас стараемся нанимать из корпоратов к себе, потому что нам не хочется быть площадкой для джунов. Это неплохо, но только ей быть – это не хорошо.

Сергей Анчутин (Doubletapp):

А как вам удается нанимать из корпоратов?

Дмитрий Алоян (WILIX):

Мы им предлагаем интересные условия. 

Сергей Анчутин (Doubletapp):

А в чем это? Задача, зарплата? 

Дмитрий Алоян (WILIX):

И задача, и зарплата. Во-первых, в корпоратах люди часто сидят на одном проекте, и им сложно передвигаться между внутренними стримами, проектами, еще чем-то. У нас это проще. И если мы берем оттуда достаточно сильного игрока, то мы ему предлагаем просто начать развивать новый отдел. То есть новое направление, новый язык – в смысле, для нас новый. Он в этом компетентен. 

Сергей Анчутин (Doubletapp):

То есть вы выдаёте ему лучшие условия для реализации его карьеры, чем у него были на старом месте. Да, тоже классная возможность.