На конференции DUMP-2024 команда Doubletapp провела два круглых стола, посвященных аутсорсу. На первом из них руководители аутсорс‑компаний обсудили, почему к ним приходят крупные компании. На втором свой ответ на этот вопрос дали уже представители корпораций. А вместе с тем поговорили, как эффективно работать с аутсорсом и не возненавидеть его, какие критерии важны при выборе подрядчика, почему внешние сотрудники работают максимум на четверку и как валидировать экспертизу аутсорс‑команды.

Своим опытом работы с аутсорс-компаниями поделились:

Евгений Штерн

руководитель отдела плееров в Okko

Петр Асратян

CIO группы компаний Simple

Элвин Рахманкулов

Сергей Анчутин

СЕО Doubletapp

В каких случаях приглашают внешнюю команду

Элвин Рахманкулов: Классический случай — это когда мы сами не являемся экспертом в чем‑то и не хотим им становиться. Это может быть, если говорить про конкретные приложения, информационные системы, та система, которую мы не так часто трогаем или не собираемся трогать. Заказали у кого‑то ее сделать, внедрили — после этого мы не думаем, что много изменений потребуется.

Евгений Штерн: Есть еще кейс, когда мы закоммитились на какие‑то вещи, и нам нужно быстро масштабироваться, нужны, образно говоря, руки, которые приаттачены к мозгам. И в таких случаях аутсорс бывает весьма нужен. Людей [в штат] нанимать дольше. Когда ты приходишь в проверенную компанию, у них есть определенный флоу, через который люди проходят. Ты не набираешь с рынка, когда тебе надо забуриться в 20 собесов. Скорее всего собесов будет поменьше. Здесь вопрос в том, чтобы приходить в те компании, где у тебя будет поменьше собесов. Потому что когда у тебя горят сроки и тебе нужно еще прособеседовать 50 аутсорсеров, это плохая история. А когда три‑пять собеседований — это история хорошая. Ты можешь масштабироваться быстро.

Петр Асратян: У меня то, как реально происходит, и то, как я считаю правильным использовать аутсорс, немножко еще расходится. Хотя есть некий тренд к сходимости. В целом я не считаю, что аутсорс — это зло. Я считаю, что аутсорс во многих местах очень здорово применим. В том числе, например, кейс, который Элвин привел. Если у вас нет какой‑то core‑специальности, если вам нужно сделать однократно или просто обслуживать какую‑то историю, компетенции в которой вы не хотите развивать, наверное, это правильно аутсорсить. Если же это все‑таки ваша внутренняя специализация, если ваша компания в этом создает ценность, то тогда я все‑таки больше за инсорс. Для меня аутсорс — это только возможность увеличить количество рук, но не увеличить количество голов.

Как поддерживать проект, созданный внешней командой, и избежать ситуаций, когда его нужно переделывать

Элвин Рахманкулов: Надо начать, наверное, с того, что относиться к этому так же, как к найму на работу. Когда вы нанимаете человека в штат, нужно его собеседовать. Здесь процесс чуть посложнее, но концептуально похож: выбирать правильного подрядчика путем определенных методологий, процедур.

Петр Асратян: Я немножко в этом плане радикал, потому что мне кажется, что если мы что‑то отдаем подрядчику на создание или на внедрение, он должен и продолжать это сопровождать. Амазоновская «you build it, you run it» — кто создает, тот и, условно говоря, обслуживает, сопровождает, поддерживает — мне очень близка.

Допустим, пришел аутсорсер, внедрил вам что‑нибудь, не знаю, 1С, а вы говорите: «А мы будем дальше это все обслуживать». Представляете объем работы, чтобы это качественно произошло? Какой должен быть объем документации и ритуалов по обучению локальной команды, чтобы подрядчик не только описал все, что он сделал, но и передал это в нежные руки локальной команды, чтобы локальная команда дальше без перебоев начала это все не только обслуживать, но еще и развивать? Это просто дикие трудозатраты. Поэтому если я внедряю систему видеонаблюдения, я ее внедряю вместе с компанией, которая систему видеонаблюдения обслуживает, навсегда, потому что это не моя core‑специализация.

Сергей Анчутин: А что происходит, когда подрядчик вот на такой системе, за которую он вечно отвечает, начинает загибать цены или давать плохое качество?

Петр Асратян: Это то, что я называю содомия в плохом смысле слова, потому что никто не получает удовольствия, все только занимаются чем‑то нехорошим. Начинается конфликт, начинается история под названием «давайте выкинем подрядчика», потом «ой, а как же мы будем это сопровождать?» И в итоге это все кончается бабками — либо которые ты потерял, либо которые ты переплатил.

У меня есть, например, до сих пор Битрикс‑монолит, его пилит один подрядчик. Я в свое время подписался на то, что я к какому‑то году сделаю так, что у меня 70% будет один подрядчик, а 30% — другой подрядчик. Но оно не летит, потому что это монолит, сидят два подрядчика, локтями толкаются в одном Git. Кто принимает merge‑реквесты, не договорились, как в сериале «The IT Crowd»: «Кто из нас главный? — А я думал, я главный. — Нет, я главный». И очень хреново это работает. Поэтому смена подрядчика, даже плавная — ты потихонечку одного замещаешь другим — это задница. А когда ты радикально это делаешь, это бабки в любом случае. Ты все равно попадешь на бабки: либо потеряв деньги за счет того, что твой сервис упал и твоя компания перестала в чем‑то функционировать, либо за счет того, что ты переплатишь в два раза, в три раза, наняв просто дофига своих людей, которые будут разбираться, отвлекать подрядчика, он будет материться. Просить денег еще. Судиться иногда. Такое тоже бывало.

Евгений Штерн: На моем опыте команда инхаус сопровождается, то есть работает вместе с аутсорсом. И тогда вот такой переход между этими двумя историями совсем не болезненный. Просто у тебя, по сути, ушел человек, но не ушла экспертиза. А когда речь идет о двух заказчиках, то обычно с каждой стороны им говорят: «Ну все, деритесь».

Я помню, мы работали с каким‑то аутсорсом с Мальдив. Они нас очень бесили, потому что на дейликах улыбались просто от уха до уха. Это был какой‑то Хеллоуин с тыквами улыбающимися. И там была девочка, которая писала и под Android, и под iOS. Все было классно, но она знала только типы if clause, а else она не знала. Поэтому у нее были очень длинные if. И нам пришлось ходить к директору и объяснять, что второй подрядчик плохой. Нам пришлось подраться. Вот в такой схеме я не знаю, как два подрядчика, у которых конкурирующие цели, могут дружить.

Элвин Рахманкулов: В моем опыте тоже всегда проблема, когда много подрядчиков, особенно если говорим про аутсорс. Получается ситуация, когда раздирают в разные стороны, особенно если их больше, чем два — такие тоже случаи бывали, это еще усложняет задачу. Бывают моменты, когда в начале период ханимун, когда все хорошо, все радостные, все помогают друг другу. Потом это меняется. Обычно так волнами идет.

О конфликте интересов, когда подрядчик хочет сэкономить и сделать проект подешевле и побыстрее

Элвин Рахманкулов: Я лично не сталкивался с таким, но, опять же, подчеркиваю, важен подбор правильной компании. Я работал с двух сторон — очень долго в сервисе работал, то есть в аутсорсе, и теперь на стороне, которая пользуется аутсорсом — и могу сказать, что подбор с обеих сторон очень важен.

В компании EPAM Systems, например, в Accenture, где я раньше работал, процесс квалификации клиентов существует. Клиент может быть готовый тратить миллионы долларов, EPAM, несмотря на то, что это подрядчик, может отказаться работать с таким заказчиком. Почему? Потому что, пройдя через этот квалификационный процесс, EPAM может понять, что культурно эта компания не подходит. Или эта компания только хочет один проект, а дальше не хотят работать с ними. То есть понимает, что лучше не работать с таким заказчиком.

Петр Асратян: У многих подрядчиков есть такая стратегия идиотская. Потому что перед тем, как подрядчика запустить, есть такое понятие, как тендер. Ты пишешь Request for Proposal, описание своего проекта, что ты хочешь получить на выходе. Рассылаешь подрядчикам и говоришь: присылайте свои предложения. Они присылают. Расхождение между предложениями бывает реально на порядок. Кто‑то скажет «я это сделаю за сто тысяч, за десять миллионов рублей», кто‑то скажет «за сто миллионов рублей», а кто‑то вообще за миллиард. Ты говоришь: «Какая‑то дисперсия неправильная, давайте проведем второй тур тендеров». Все утоптались, и выходит самый‑самый наглый, как правило, который в голове себе думает: «Я сейчас предложу самую низкую цену, а потом дополнительными актами свое доберу».

Это просто случай из моей жизни. Подрядчик сделал предложение, не до конца оценив масштаб проекта, и фактически на самом деле в минус. И у него такая стратегия: он сначала заходит через тендер с самым низким предложением, а потом начинает доить заказчика. А у нас оказалась очень строгая финансовая директор. Она сказала: «Нет, ничего не получится». Буквально через два месяца [подрядчик] приходит, говорит: «Вот мы еще насчитали на 19 миллионов». Она говорит: «Нет, работайте, братья». И они в итоге что начали делать? Они поняли, что у них экономика не сходится, и начали оттаскивать дорогие кадры. Некоторые профессии они просто даже не поместили. Например, в любом проекте, где есть худо‑бедно какая‑то нагрузка и работа с базой данных (OLTP я имею в виду), нужна профессия DBA. Человек, который посмотрит планы запросов, посмотрит, что индексы правильно построены, что у вас дедлоки не возникают в нужные моменты, точнее, в ненужные. Вот они эту профессию просто исключили. И в итоге нам энное количество джунов, как потом оказалось, внедрили нечто. Пришлось перезапускать проект: выкидывать этого подрядчика из проекта и просто переписывать систему самим.

И, собственно, это один из аргументов, почему мне не нравится работать с аутсорсом, особенно вот в таких вещах, которые потом ты должен забрать себе в контур. Потому что есть конфликт интересов базовый. Ты, когда работаешь с аутсорсом, хочешь от них получить побольше, а заплатить поменьше. А они хотят поработать поменьше, а получить побольше. Это натурально ортогональные просто друг другу интересы. Как они друг с другом сложатся? Никак.

Аутсорс никогда не поработает на пятерку. Максимум на четверку. Но это должна быть хорошая аутсорсинговая компания. У меня была такая компания — Accenture. Их жизнь научила, они много лет уже на рынке, и поэтому они работают хорошо, на четверочку. И это дорого, прям капец дорого. Но вот они молодцы. Все остальное — это треш, угар и филателия.

Комментарий из зала (Маша, Doubletapp): Но ведь взаимодействие работодателя и сотрудника — это та же ситуация. Работодатель хочет побольше, подешевле, а сотрудник — себе побольше денег и поменьше поработать.

Евгений Штерн: На самом деле это очень разные вещи, на мой взгляд, потому что с аутсорсом можно взаимодействовать за результат или за часы. И в целом у вас есть некая цель, достаточно четко определены правила, и вы два юридических лица, которые взаимодействуют. Это ставит вас в определенные рамки, где можно сходить и в суд поспорить. А когда ты работаешь на работодателя, то у тебя в целом достаточно упорядоченное отношение, где ты являешься более выигрышной стороной, как бы забавно это ни звучало, при любых спорах. Поэтому это немножко по‑другому ставит рамки. Возможно, здесь есть определенная боль аутсорса, который приходит к тебе извне, потому что в целом ты с ним можешь делать гораздо более худшие вещи, чем со своими сотрудниками, если на то уже пошло.

Элвин Рахманкулов: Я согласен в целом с высказыванием, что похожая ситуация как с работниками, так и с аутсорсом. Но я считаю, что ситуацию можно менеджить в обоих случаях. Каким образом я это делаю, например — считаю, что это правильно. Нужно искать не просто подрядчиков, а партнеров. Делаю всегда большой фокус на этом. Партнерство в широком смысле этого слова. Нужно понять с этим партнером, что для них важно, как сделать так, чтобы они выкладывались полностью, что их мотивирует. Примером может быть, например, совместный пресс‑релиз после окончания. Дальнейшая работа какая‑то совместная. Сделали проект вместе, потом пошли вместе продавать это в индустрию. Мотивации могут быть разные. Но вот это больше приводит к некой партнерской работе, а не просто заказной. При этом шансы, что качество будет лучше, увеличиваются.

Петр Асратян: Абсолютно, кстати, согласен. Но тут надо четко понимать, что партнерство — это всегда взаимовыгодное финансовое сосуществование. То есть у вас с результатом партнерства должен быть какой‑то вин‑вин. То, что ты приводишь — вывести продукт на рынок — это классная история, но это далеко не всегда случается.

Revenue sharing

Вопрос из зала (Дмитрий Алоян, WILIX). По поводу взаимовыгодного партнерства — практикуется revenue sharing так называемый. Насколько это реально было бы в ваших компаниях?

Петр Асратян: Могу привести пример из Яндекса. В Яндексе в моих руках была инфраструктура дистрибуции помимо биллинга и так далее. Вы выпускаете какой‑то продукт, ну, не знаю, Яндекс Go, вам надо, чтобы он достучался до конечного потребителя, чтобы у вас появилось максимальное количество охвата, чтобы максимальное количество пользователей установили себе его на телефон. У вас есть три варианта, каким образом увеличить свой АКБ. Первый вариант идеалистический. Его проповедовал Аркадий Волож. Он говорит: «Сделайте такой крутой продукт, что его все захотят и все себе установят». Сарафанное радио. Он был прав, потому что когда Яндекс открывался в 1997 году, продуктов было мало, и действительно сарафанное радио очень хорошо работало. Ты делаешь самый лучший продукт из пяти, и тебя выбирают. Но сейчас открываешь стор, набираешь что угодно, не знаю, VPN — и у вас вывалится 800 экранов с этими VPN. И какой из них самый лучший, непонятно.

Второй вариант — это реклама. Вы вешаете на билборде на Волоколамском шоссе «Установи себе Яндекс Go». Довольно странные истории, на мой взгляд, потому что мой опыт говорит, что у вас CTR, то есть, условно говоря, конверсия из показа в клик, а уж тем более в установку на рекламных площадках, нижайшая.

И есть третий способ увеличения АКБ, называется дистрибуция. Оказался самый жирный. Находишь партнера и говоришь: «Я хочу, чтобы мой Яндекс Go появился на всех телефонах страны». «Алло, генеральный директор компании Samsung, а давай ты на все свои Samsung Galaxy, которые импортируются в Россию, будешь устанавливать Яндекс Go. — А что мне с этого будет? — Как что? Я буду тебе платить процент с каждой поездки». В такси, кстати, не так работает, а вот в Яндекс Браузере до того, как приняли закон о том, чтобы Яндекс Браузер был по умолчанию на всех телефонах, импортированных в Россию, это была чистая дистрибуция. У меня был договор с Samsung, с Apple, с Xiaomi и так далее, с большими производителями телефонов, который был по принципу revenue sharing. Человек, у которого на телефоне есть Яндекс Браузер, начинает неожиданно кликать по баннерам директа или в контекстной рекламе участвовать. Яндекс с этого получает бабки. Моя инфраструктура дистрибуции, мой биллинг, точнее, считает, сколько было там всего кликов, сколько они стоили. У меня в договоре написано — 30% я должен заплатить, я 30% перевожу, условно говоря, Samsung, за всю рекламу, которая гонится через вот эти телефоны.

Прекрасная рабочая схема, но дорогая. Он вам нагоняет огромный совершенно АКБ, и у вас просто в абсолюте получаются огромные бабки. Но, с другой стороны, вы настолько приросли, что вам не так жалко. Жалко становится позже, когда потом приходит новый человек, перезагрузившийся, который не знает, что это все было через дистрибуцию. «А почему мы Samsung столько денег платим? — Потому что было надо. — Нет, не надо, не платим». Все.

Дмитрий Алоян: Как мне как аутсорсеру завтра прийти к кому-то и сказать: «Мы вам будем пилить, давайте revenue sharing сделаем»?

Петр Асратян: Возникает сразу вопрос: а почему владелец бизнеса не наймет свою команду, зачем ему аутсорс, зачем ему делиться своей прибылью, в чем прикол?

Я страшное скажу сейчас, совсем гадкое скажу. Если он придумал свой e‑com, но при этом ни хера в этом не понимает и не способен нанять команду, которая ему создает этот e‑com, а скажет: «Сейчас мой Вася мне напилит, а мы с ним вместе будем шерить», — это значит, что он некомпетентен как владелец e‑com. Потому что любой современный человек, создающий цифровую ценность, должен быть сам цифровым, он не может быть просто коммерсом: на тебе мои бабки. Неэффективно будет.

Евгений Штерн: По сути, эта схема звучит как ангелы инвестирования. Любые инвесторы, к которым ты приходишь и говоришь: «Дайте денег, у меня есть IT‑экспертиза. Мы уже раскрутились сами, заплатили кучу бабла, теперь должны еще больше бабла. Закройте мои долги и пойдем вместе в рынок». Но это еще оптимистичный сценарий, да? Но я, например, не вижу, как то же самое Оkko, которое имеет большие планы экспансии, пойдет и будет делиться этими планами, потому что когда есть техэкспертиза, то зачем тебе сторонняя техэкспертиза? Ты можешь нанять консультанта и в итоге получить какую‑то экспертизу и пойти дальше. То, о чем ты говоришь, больше звучит как стратегическое партнерство двух компаний, а не компания аутсорса, на мой взгляд.

Элвин Рахманкулов: Как это продать? Надо просто идти продавать эту идею. Как вы говорите: «Давайте запилим. Если вы нас хотите нанять, но не хотите платить столько, сколько мы говорим, давайте будет в два раза дешевле, а остальное через ревенью». Ну, как пример. Надо предлагать, смотреть, как отреагируют.

Как разорвать отношения с недобросовестным подрядчиком

Вопрос из зала (Герман, Surf): Ранее озвучивали, что есть недобросовестные аутсорсеры. Что делать, если ты связался с подобной компанией? Как себя уберечь от такого? И в целом, как не подсесть на иглу аутсорса и, возможно, потенциально уйти в инхаус?

Элвин Рахманкулов: Ситуация такая же, как с инхаус работником — надо увольнять. Если оказался недобросовестный [подрядчик], что‑то идет не так — смотришь на юридическую часть, наверное, вначале. Потом процесс в принципе похожий на увольнение человека.

Евгений Штерн: Мне кажется, он все‑таки более сложный, потому что здесь — особенно если ты работаешь с госструктурами — у тебя должен быть большой юридический отдел. И, по сути, когда ты увольняешь человека — это две зарплаты, а когда ты расстаешься с подрядчиком, то это не одна зарплата, юристам в том числе.

Петр Асратян: Я тут недавно читал договор, который мне достался от 2018 года. И хорошо, что я брею голову, потому что вы бы увидели, какой я седой. Там написано в этом договоре, что мы аутсорсеру должны во всем, он нам не должен вообще ничего. Тот, кто составлял этот договор, он прямо не очень правильно повел себя в этой жизни. И тут я абсолютно согласен с историей, что вам нужны очень сильные юристы. Потому что если у вас договор подписан на адских условиях проигрышных, вам будет очень дорого расстаться с этими людьми. Вам сначала надо с юристами пойти выпить 81 коктейль, потом надо подговорить на то, чтобы переподписать договор, незаметно поменять условия, и потом, через полгода, когда все это кончится, в итоге расторгнуть уже новый договор. Это очень долго и больно. Это гораздо дольше и больнее, чем с собственными сотрудниками. Потому что я, например, с сотрудниками исповедую парадигму «никаких переговоров с террористами». Как только человек начинает козлить, шантажировать и так далее — все, одним днем, собрал документы — до свидания. С аутсорсерами так не получится. Потому что если они козлят, а ты говоришь: «Пошли вон!» — они говорят: «Конечно, пойдем вон и еще заберем с собой сто миллионов рублей, потому что нам причитается».

Как валидировать экспертизу внешней команды

Герман (Surf): Как провалидировать экспертизу другого аутсорса? Нанимать еще один аутсорс или инхаус?

Евгений Штерн: Это интересный вопрос. Он на самом деле не касается так сильно аутсорса, если подумать. Ты стартуешь новое направление на каком‑то Rust, положим. И ты берешь какого‑то лида, который тебе собесит кого‑нибудь. Как ты можешь знать, что этот лид шарит в Rust? Возможно, он наберет еще такую же команду козлов, которые ничего в этом не смыслят, и все будут доказывать, что «мы самые крутые». В целом эта история достаточно просто фиксится. Ты действительно идешь туда, где есть экспертиза. Для этого как раз есть аутсорс, есть консультанты. И они могут тебе найти этого первого человека. И, по сути, ты валидируешь сторонним источником. Я, кстати, с этим на собесах часто сталкиваюсь. Народ, когда собеседует, периодически задает такой вопрос: «Ты понимаешь эту технологию?» Чувак на той стороне говорит: «Да, понимаю». Он говорит: «Ну ладно, пойдем дальше». Вот так вот делать не надо. Надо, чтобы валидировала третья сторона.

Элвин Рахманкулов: У меня такой метод. Сначала, понятное дело, беседуем с самой компанией, они рассказывают, пытаются доказать, что они хороши. Понятное дело, это надо проверять. Проверяется через те кейсы, которые у них были с другими — я тут говорю про аутсорс. Проверяются кейс‑стади, то есть с кем они делали подобные проекты, проверяются референсы, я запрашиваю у них две‑три компании, чтобы я с ними мог лично поговорить, они мне рассказали бы, как они с ними работали. И потом обычно прошу прособеседовать лидов. На это аутсорс далеко не всегда идет, кто‑то соглашается это сделать, кто‑то нет. Но в большинстве случаев соглашаются лидов хотя бы дать прособеседовать. Когда собеседование — классическое собеседование по полной программе: hard skills, soft skills, все дела.

Сергей Анчутин: Если нужно открыть какое‑то новое направление, где у тебя нет экспертиз, можно пойти на конференцию, поговорить с людьми, выпить 81 шот и потом договориться, чтобы тебе оказали консультационные услуги и наняли команду. Можно предложить, что если ты эту команду наймешь, ты будешь получать 5% от их закрытых актов, и у тебя будет мотивация нанять качественную команду. И у аутсорс‑компании тоже такую услугу можно заказать. Сказать: вы нам это обустройте, зовите других подрядчиков, там ваши 50% — тоже ок будет работать.

Петр Асратян: Скажите, а кто‑то здесь дом строил когда‑нибудь? Все мои друзья, которые с этим ужасом сталкивались, говорят: «Петя, если ты будешь строить свой дом, найми себе еще отдельного прораба, который будет на твоей стороне и который будет драть ту команду, которая будет строить тебе, потому что ты в этом ничего не понимаешь». У меня просто была похожая ситуация. Это, может быть, сейчас кажется, что я топлю за «эгегей! все в инсорс». До того, как я работал в Яндексе, я еще был не типичным IT‑директором, я не очень хорошо разбирался во многих вещах, например, в диджитал‑платформах. У нас был классный проект по внедрению диджитал‑платформы Adobe Experience Manager. Хорошая штука, которая позволяет вам сделать headless решение. Мы наняли Accenture на внедрение этой хрени, а Ernst & Young — контролировать Accenture. Вот это был рок‑н-ролл. Это было дорого, как чугунный мост. Они, естественно, пересрались дико. Accenture ругала Ernst & Young, Ernst & Young ругала Accenture, но в итоге все‑таки более‑менее ничего получилось.

Евгений Штерн: Очень короткий вопрос: в целом за эти бабки можно было запилить инхаус в два раза дешевле?

Петр Асратян: Ключевое ‑ компетенции. Для этого нужны инхаус‑компетенции. Если у тебя нет компетенции, у самого главного IT‑шника нет компетенции управлять, он не сможет нанять компетентного лида. И дальше все посыпется. Именно поэтому нужен аутсорс. А если у тебя в какой‑то момент наверх ставится человек из Big Tech, он начинает понимать, как управлять разработкой, тогда все начинает цвести по‑другому.

Три ключевых критерия при выборе подрядчика

Элвин Рахманкулов: Первое — это профессионализм, очень не хватает этого в России. Второе — это культурное соответствие компании, в которой я работаю. Третье — уже это сами компетенции, высокие компетенции в той работе, на которую мы нанимаем эту компанию.

Евгений Штерн: Я руководитель отдела, и, следовательно, у меня голова болит немножко на уровень ниже, получается. Я начинаю с технической компетенции, которая есть конкретно у команды — насколько быстро они могут влиться и начать уже преформить. Потому что это определенный отрезок времени.

У меня были разные общения с аутсорсом. Местами приходишь к чуваку, и он тебе кажется странным. И приводит тебе каких‑то чуваков в тельняшках, которые улыбаются на неправильных шутках и выглядят достаточно крипово. А адекватность, или, по сути, соответствие культурному коду — это не значит то, что они неадекватны. Возможно, я неадекватен. Но главное, что мы здесь мэтчились.

И последняя история — это условие. То есть когда ты можешь договориться с компанией, и она не говорит то, что «мы на один проект к вам не пойдем — выстраиваем стратегическое партнерство, расписываете нам Гант на полтора года вперед» (что в целом нормальная история). Я скорее всего пойду туда, где я могу быстро расторгнуться. Потому что эта история больная.

Сергей Анчутин: И получается, факторы — техническая компетенция, простота расставания и схожий вайб по криповости.

Евгений Штерн: По сути, отличный рецепт для секса на одну ночь, если так подумать. Можно смэтчить с аутсорсом.

Петр Асратян: У меня бабки, наверное, все‑таки критерий важный, потому что у меня на этом, извините, бонус завязан. Все‑таки это не должно быть адски дорого. Но сейчас есть большая проблема вот с аутсорсом, кстати, надо, чтобы вы понимали. Вылезло огромное количество компаний‑аутсорсеров, которые предлагают делать какие‑то проекты. Если по Росстату смотреть, у нас в России, оказывается, выросло количество айтишников. И меня осаждают по пять компаний в день: мы компания такая‑то, мы предлагаем такую‑то цифровую платформу…. Выучили весь этот буллшит бинго — микросервисная архитектура, hightload, ля‑ля‑ля — вот этим они тебя лечат, и ты в этом не можешь разобраться, потому что, когда тебя по пять компаний в день осаждают, у тебя за год набирается портфолио из полутора тысяч компаний, которые тебе что‑то предлагают. Начинаешь копать — откуда вы все полезли‑то? Ну как, у нас же Скиллбокс. Маша была бухгалтером, а там «пройди трехмесячный курс и стань программистом на Golang». И вот они появились, зашли в аутсорс, аутстаф‑компании, и их начали продавать как джунов.

В общем, качество очень сильно упало, и поэтому единственное, что мне остается — у нас есть чатик IT‑директоров ритейла, и я туда такой: эгегей, пацаны, тут на меня вышла какая‑то странная компания, предлагает какую‑то странную свою платформу, кто‑нибудь что‑нибудь про них слышал? Тишина — все, нахрен! То есть сарафанное радио, референсы — это единственное, что становится источником — кроме бабок — выбора.

Сергей Анчутин: Кстати, когда к тебе тысяча откликов на вакансию джуна приходит, начинаешь какие‑то критерии искать, которые смогут отсеять людей — например, образование. Если закончил какой‑нибудь матмех, мехмат какого‑нибудь нормального вуза, тогда можем рассматривать. А если закончил Скиллбокс — ну простите.

Петр Асратян: Скиллбокс хорошая компания, и, скорее всего, те люди, которые являются выпускниками Скиллбокса, когда‑нибудь станут хорошими программистами. Просто если я учился в институте — е‑мое, матан, линейная алгебра, теория графов, матрицы и так далее... Я на это пять лет потратил, а эти за три месяца — ну что они могут выучить? Им надо еще, поскольку это не профессиональное образование, они будут набивать шишки на собственном опыте. Это значит, чтобы они стали хорошим программистом, надо чтобы они еще в джунах лет десять поработали, и тогда станут хорошими программистами.

Сергей Анчутин: Кстати, я могу подсказать вам путь, по которому можно отсеивать компанию. Можно сделать какой‑нибудь процесс, на который вначале подсадить простых дешевых людей. Ты от компании собираешь замазанные договоры, например, от десяти миллионов договор был с какими‑то крупнейшими компаниями. Если они это показывают, окей. Потом показывают резюме людей, их выборочно собеседуют, и после этого добавляют в пул подрядчиков. И тогда, когда есть валидация на таком уровне, когда на нескольких уровнях проверили по людям, по деньгам, по тому, что компания давно существует, то тогда повышается критерий успеха, и можно иметь пул подрядчиков, с которыми можно хорошо работать.

Евгений Штерн: Даже если к тебе пришел, образно говоря, один стрим, это все‑таки не 500 человек, это человек 20–30. Я собеседую не только лидов, я собеседую всех. И это единственная гарантия того, что я могу быть уверен, что эти люди не налялякают. Потому что у меня был кейс, когда пришел лид и говорит: «У меня все ребята классные и все зашибись, все классно, и я классный лид». Мы его прособесили, все нормально. Где‑то в конце собеса мы его спрашиваем: «Слушай, покажи свои софт‑скиллы, расскажи, какие слабые точки у твоей команды». Он говорит: «Один чувак пьет, второй на самом деле кодить не умеет, хочет уехать на остров, а третий вообще женщина в платье или что‑то еще». Говорю: «Ну спасибо, софт‑скиллы классные у тебя». И я если не прособешу всех, я спокоен не буду.

Как выделиться среди подрядчиков

Вопрос из зала: Как к вам попасть на просмотр требований, просмотр компании, если не через тендеры и личные знакомства?

Элвин Рахманкулов: Нужно предлагать что‑то уникальное, наверное. Соглашусь полностью с Петей, что десять компаний в день. Я так про это говорю: у меня в плохой день три компании приходят, что‑то предлагают, в нормальный — десять. Это правда. Причем в России это еще не так много. В США, когда я жил, их было гораздо больше в день. Из‑за этого некий шум образуется, ты просто на них перестаешь обращать внимание. Тем не менее почему пробиться крайне тяжело? Потому что предложения звучат по сути дела почти одинаково всегда. У нас есть веб‑разработчики, вам нужны такие специалисты? Ответа нет, не заинтересовали.

Что интересно, например, было бы? Если бы говорили, что есть экспертиза в индустрии, в том, что у меня болит, какая‑то специализация. Это звучит уже сразу на несколько уровней интереснее.

Сергей Анчутин: Расскажу кейс как раз про то, что Элвин говорил. У нас был проект, где мы писали видеоплеер и делали туда встраивание рекламы. Мы про это написали статью, выступили на узкой конфе про видеотех. И когда нужен компаниям типа Okko человек, они на это обращают внимание, обращаются к нам, говорят: «Вот классная статья, выступление, можно поработать с тем, кто это делал?» Это не просто предложение фронтенд‑разработчика, а уже разработчик с нужными экспертизами, релевантными в сфере.

Петр Асратян: Я сейчас сижу размышляю о том, что ты говорил полчаса назад, когда ты был со мной не согласен. Это меня заставило думать. На самом деле, мне очень отозвалось то, что ты сказал: что если компания найдет в себе смелость себя позиционировать, что «мы хотим стать самыми крутыми, мы хотим сделать мир лучше, мы хотим делать так, как больше никто не умеет делать». Если вот это есть, вот такая соревновательная история, то даже декларативно это уже становится привлекательным. Потому что, может быть, действительно, такие люди могут работать на пятерку.

Артемий Лебедев — есть некий такой человек, которого многие не любят. Но он же как‑то ухитрился сделать свою дизайн‑студию, которая у тебя возникает как бренд. Типа, мне нужен дизайн — тынц — Артемий Лебедев. Дороговато. Придется снижать свои потребности. При том что не факт, что он самый лучший дизайн делает. Но это бренд. Поэтому, может быть, один из ответов на вопрос — это создание бренда. Публикация на Хабре — это один из способов создания этого бренда. Но просто сейчас Красный океан. Знаете, что такое Красный океан? Это высококонкурентная среда, когда все друг друга жрут. И в такой высококонкурентной среде прорваться и стать самыми лучшими, о которых все думают, когда там задумываются о чем‑то — это сложновато. Надо быть прямо ух!

Хантинг сотрудников подрядчика

Сергей Анчутин: Вы контролируете компанию‑подрядчика, все хорошо, у вас есть экспертизы, все отлично. И годовой бонус зависит от затрат, которые на эту компанию‑подрядчика приходятся. И возникает такой соблазн взять и схантить людей и удешевить стоимость всего. Корректно ли так делать, делали ли вы так?

Элвин Рахманкулов: Ситуации такие были, и мой подход такой: сначала я смотрю этическую сторону вопроса, потом юридическую, потом коммерческую — именно в этом порядке. Этическая в чем заключается? Я иду к этому партнеру, встречаюсь с ним и прямо говорю: у меня есть такое желание, что ты думаешь по этому поводу? И только если он говорит позитивно, тогда следующие два шага.

Евгений Штерн: Есть этическая сторона вопроса, и ты можешь схантить одного Петю с ушами, которые стоят в нужном направлении, но это будет последний человек, которого ты схантишь с аутсорса, потому что с тобой на каком‑то этапе просто перестанут работать. Нельзя постоянно творить какую‑то хрень, вот в этом очень сузившемся мире. Это еще вдвойне нельзя не потому, что это неэтично, а потому, что ты просто не выживешь и в этом Красном океане утонешь.

Петр Асратян: Вот мы из Accenture, допустим, схантили Аню Вахтерову, архитектора. Мы очень долго договаривались, мы заплатили штраф, потому что это стратегический партнер, мы не хотим с ним портить отношения, по‑человечески все решили. То есть этика тут очень важна. Если я буду вот так козлить, то потом кто пойдет работать со мной? Зачем им это нужно?

Как лучше проверять гипотезу: инхаус vs внешняя команда

Элвин Рахманкулов: Бывают ситуации, когда аутсорс — как раз хороший метод для проверки гипотезы. Я, когда мне надо было быстро что‑то запилить, использовал для этого аутсорс.

Евгений Штерн: На самом деле это просто зависит от гипотезы и от тех технических компетенций, которые у тебя есть. Если действительно тебе нужно быстро MVP и вырастить [для этого] целую компетенцию, то ты пойдешь в аутсорс. Если у тебя есть ребята, которые это быстро набиллят, и у тебя останется внутри тебя экспертиза, то это, наверное, ты сам. Если это история, в которой в целом ты не хочешь растить экспертизу в дальнейшем, то это опять же аутсорс/аутстаф, на мой взгляд.

Петр Асратян: Зависит от того, какую гипотезу. Есть система, которая позволяет быстро создать приложеньку. Да, оно из глины и веток сакуры, но для того, чтобы выкатить в стор и посмотреть, как там UX, оно подходит. Это аутсорс, вы не будете такое у себя держать в качестве компетенции, нафиг вам такое не надо. А вот инсорс, если, допустим, вам надо проверить гипотезу больше продуктовую, кастдев сделать.