Всем привет, я Ника. Занимаюсь тем, что вместе с предпринимателями создаем стратегии развития их бизнесов. Запускаю на Хабре рубрику, как технологические компании учились зарабатывать на своих технологиях. Сегодня расскажу вам о том пути, который проделали в Pixar, прежде чем стали независимой и прибыльной студией.

Введение

Сегодня компания Pixar – один из лидеров рынка мультипликации. Но не все знают, что компания могла стать банкротом, даже несмотря на своё технологическое превосходство над конкурентами. В этом материале мы расскажем вам, какие ключевые стратегические решения помогли компании не просто выжить, но и стать всемирно известным брендом. 

Начало истории

Прежде чем стать отдельной компанией, Pixar была подразделением в Lucasfilm, разрабатывающим компьютеры для озвучки и анимации. Несмотря на успешную работу над трилогией «Звёздных войн», Джордж Лукас не увидел потенциала технологий от будущего инноватора в мультипликации. А когда после развода с супругой ему срочно понадобились деньги, Лукас начал искать подходящего покупателя.

Им стал Стив Джобс, которого недавно изгнал из компании совет директоров Apple. Джобс хотел отыграться за «поражение», и покупка Pixar показалась ему подходящим выбором. В 1985-м году он купил компанию за 10 млн $.

Команда Pixar была увлечена анимацией, а Джобс хотел сконцентрироваться на продаже лицензий и компьютерного оборудования. Но когда эта идея не окупилась, он позволил команде во главе с Эдом Кэтмеллом и Джоном Лассетером больше времени уделять экспериментам в анимации.

Эти эксперименты не остались незамеченными в киноиндустрии. За короткометражный мультфильм «Люксо младший» компания Pixar была номинирована на Оскар в 1985-м году, а в 1988-м получила долгожданную статуэтку за мультфильм «Тин Той».  

Вот только это признание среди людей в индустрии никак не помогало Pixar достигнуть финансовых успехов. Почти 10 лет компания пыталась найти подходящий рынок для своих уникальных технологий, но у них никак не получалось этого сделать. К 1995-му году Джобс вложил в Pixar 50 миллионов долларов личных средств, и до сих пор не получил никакой отдачи.

Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, в компанию пригласили нового финансового директора, Лоуренса Леви. И с этого момента начинается история, как группа талантливых инженеров начала зарабатывать деньги на своём творчестве.

Аудит проблем Pixar

До перехода в Pixar Леви работал финансовым директором в Electronics for Imaging, компании из Кремниевой долины, специализирующейся на технологиях цифровой печати. Он был знаком с творческой и бунтарской культурой, которая царила в Pixar, поэтому ему не потребовалось много времени на адаптацию.

Одна из главных причин, побудившая Лоуренса Леви принять предложение Стива Джобса, стал увиденный им прототип мультфильма «История игрушек». Леви сразу почувствовал, что мультфильм будет иметь успех у зрителей. Ещё больше он убедился в этом, когда его дети тоже смогли увидеть кусочек будущего мультфильма и остались в восторге.

Но Лоуренса смущали финансовые перспективы Пиксар. Проблем и правда было много. Во-первых, поначалу команда Pixar встретила появление нового финансового директора отстранённо и равнодушно. Всё потому, что его посчитали «человеком Стива», который пока никак не мог выстроить равные отношения с командой. 

Хоть Джобс и владел Pixar, команда не принимала Стива как своего. Люди чувствовали, что их не ценят, а также боялись, что тираничный Джобс разрушит творческую культуру компании. Некоторые сотрудники просили нового гендира «держать этого человека подальше от нас», имея в виду Джобса.

Вторая и более существенная проблема заключалась в отсутствии устойчивой финансово-эффективной бизнес-модели. В Pixar одновременно занимались 4-мя направлениями:

• продавали лицензии на программное обеспечение RenderMan,

• делали анимированные рекламные ролики на заказ,

• создавали анимированные короткометражные фильмы и

• готовили полнометражный фильм, по-прежнему проходящий под рабочим названием «История игрушек».

Проблема в том, что каждое направление ни по отдельности, ни в совокупности не приносило достаточно денег, чтобы окупать текущие расходы. Мало того, не было никаких перспектив для улучшения ситуации в будущем — об этом дальше.

Вот что об этом думал сам Леви:

«Pixar – это загадка. Не думаю, что когда-нибудь видел столько талантов под одной крышей. Их усилия, без всякого преувеличения, героические, но любой бизнес, который затевала компания, или проваливается, или имеет такой ограниченный потенциал, едва ли стоит усилий. Они просто топчутся на месте».

Программой RenderMan, которая и помогла Pixar получить Оскар, пользовались всего лишь 50 студий. В хороший год компания могла продать 1000 лицензий по цене в 3000 долларов, что давало годовую выручку в 3 млн $. И не было перспектив, чтобы эта сумма кратно увеличилась — Pixar и так заняли почти весь доступный рынок. Кроме того многие сильные инженерные умы Pixar были заняты в тех поддержке этого продукта, что логично сокращало их время на работу в других направлениях. Поэтому в Pixar приняли трудное решение отказаться от этого направления. 

С анимированными рекламными роликами была похожая ситуация. В профессиональной среде команда получила приз Клио за инновационные достижения в сфере рекламы, дизайна и коммуникаций. Однако прибыль от этого направления была нулевой: себестоимость производства таких роликов была очень высокой, что делало цену совершенно нерыночной. Проектов было мало и даже те по итогу закрывались с нулевой маржой. Поэтому от создания рекламных роликов тоже решили отказаться.

Как ни печально, но с анимированными короткометражками всё было точно так же. Это была талантливая демонстрация возможностей Pixar, которая напрямую не приносила денег. Мультфильмы были великолепны, их показывали на деловых выставках, фестивалях, они получали престижные награды. 

Вот только не приносили компании ни цента, так как рынка короткометражных мультфильмов просто не существовало. А на производство одного мультфильма уходило примерно $300,000. 

В условиях кризиса компания не могла позволить себе тратить время на те направления, которые не приносили денег. Потому и от короткометражек пришлось на время отказаться.

Единственным направлением, которое имело хоть какую-то финансовую перспективу, было производство «Истории игрушек». Компания решила положить все яйца в одну корзину, так как это был единственный вариант хоть как-то выйти из положения и не обанкротиться.

На самом деле у PIXAR не то, чтобы был выбор — фокусироваться на одном направлении или качать одновременно несколько. Как мы рассмотрели с вами раньше, 3 из 4 направлений просто работали в рынках, на которых у компании не было перспектив стать коммерчески-успешной. Но тут важно оговориться — перспектив в этих рынках не было из-за масштабов целеполагания, технологий PIXAR, в которые все верили, и объеме изначальных инвестиций. 

Всегда, когда мы говорим про выбор бизнес-модели и про формирование стратегии, есть какие-то «искусственные» ограничители, которые мы сами как собственники вводим в игру. И очень важно уметь отделить одно от другого — что мы сами себе поставили как ограничитель, но можем от этого отказаться, а что является ограничителем, на который нам никак не повлиять (его нам дает реальность рынка).

У PIXAR было видение рынка, исходная ключевая идея компании, от которой никто не готов был отойти — технологии в анимации. Эта же ключевая идея была главным конкурентным преимуществом, на которое все делали ставку. И компании нужно было найти рынок, в котором этот «ограничитель» превратится в невероятно прибыльную историю. И достаточно большой рынок был только один: развлекательная индустрия. 

Кабальный договор с Дисней

Первый шаг был сделан: компания сконцентрировалась только на производстве полнометражных мультфильмов.

Но настоящие сложности для Pixar только начинались. В сентябре 1991 года Pixar подписали с Disney договор, по которому будущего инноватора в мультипликации связали по рукам и ногам. Договор можно смело назвать кабальным:

• контракт был заключен на 3 фильма, при текущем темпе в 4 года на один фильм Pixar освободились бы только через 12 лет

• сиквелы не считались отдельными фильмами

• Disney имел право самостоятельно сделать сиквелы фильмов Pixar

• Pixar не имели права обсуждать идеи своих фильмов с кем-либо, кроме Disney

• конечный процент прибыли Pixar от мультфильмов составлял бы лишь 10%

Если предположить, что Pixar повторят недавний успех Disney с «Красавицей и чудовищем», который заработал по разным подсчётам 160 миллионов долларов в домашнем прокате и 200 миллионов в мировом, то доля Pixar составила бы всего лишь 17 миллионов за 4 года, то есть примерно 4 миллиона в год. При сборах в домашнем прокате в 100 миллионов доля прибыли Pixar была бы ничтожной.

Так как из-за договора с Disney зарабатывать приемлемые деньги напрямую с мультфильмов было невозможно, оставался единственный вариант – выйти на IPO как можно скорее и привлечь достаточно денег, чтобы дождаться окончания договора с Disney и не обанкротиться. А для этого важно было показать инвесторам долгосрочную перспективу развития Pixar — как компания собирается стать прибыльной.

Не могу сказать, что выход на IPO был разумным решением. Скорее это решение, для которого требовалась огромная смелость и огромные яйца. Но именно такие решения и создают большие яркие истории. Думаю, что 99% предпринимателей видели бы в такой ситуации «безвыходность»: пробовали бы резать косты, оптимизироваться и жить дальше в рамках договоренностей с Диснеем. 

Стратегия в бизнесе — это всегда продолжение психического устройства и личностных качеств собственника. И вся история PIXAR лично для меня — это апофеоз того, как сильно личностные качества и «неадекватность социальным рамкам» предпринимателей способны поворачивать ситуации на 180*. 

Мир меняют безумные, уж простите. И нужно искать в себе эти неадекватности, которые помогут вам принимать такие непростые решения и, главное, доводить их до результата. 

Непонятная бизнес-модель

Прежде чем принять окончательное решение о фокусировке исключительно на производстве мультфильмов, важно было понять, какой доход они могут приносить. Проблема в том, что у самой Pixar не было таких цифр, так как они ни разу не делали полнометражные мультфильмы. Значит, нужно было найти эти данные откуда-то извне.

Disney ожидаемо отказался делиться финансовыми моделями своих фильмов. Леви, финансовый директор Pixar, нашёл выход из ситуации и запросил модель для игровых фильмов у голливудского адвоката, а затем подогнал эту модель под данные для анимации, которые всё же удалось вытащить из Disney.

Выяснилось, что Pixar находились в ещё более затруднительной ситуации, чем казалось раньше. Почти всю возможную прибыль от создания мультфильмов могли сожрать постоянные издержки. 

Когда фильм создаёт кинокомпания, она платит зарплату всем сотрудникам лишь во время создания фильма. Как только фильм создан, все затраты прекращаются. С анимацией было совсем не так. Аниматоры – сотрудники студии, и потому компания вынуждена платить им зарплату самостоятельно, вне зависимости от того, идёт ли работа над новым фильмом или нет. Потенциально это сжирало всю прибыль даже от выпуска хитового мультфильма.

В Pixar задумались об альтернативном рынке – игровых фильмов, чтобы диверсифицировать бизнес и не зависеть только от анимации. Но поговорив с председателем 20th Century Fox Джо Ротом, в Pixar увидели в этом варианте больше рисков, нежели возможностей. 

Большие кинокомпании вкладывались в производство множества фильмов сразу, часть из них выстреливала, а часть нет. В Pixar же не имели права на ошибку, их ближайшие фильмы обязаны стать хитами, чтобы компания выжила. Поэтому компания решила сфокусироваться исключительно на анимации. 

У этого была важная техническая причина. В анимированных фильмах съёмочная группа могла легко поменять неорганичный элемент истории: сюжет, персонажей и т.д. В живом кино такой возможности нет – приходится работать с тем материалом, который был отснят. Потому рисков, что качество получится посредственным, выше, чем при анимации.

КомВот так в Pixar придумывались и обсуждались идеи мультфильмов

Инвесторы могли не одобрить отсутствие диверсификации, но иного пути у Pixar не оставалось. В условиях дефицита ресурсов важно было их сфокусировать в одной точке.

Мечты об IPO

Чтобы IPO было успешным, компании важно было показать, за счёт каких действий она будет масштабироваться, зарабатывать дивиденды для акционеров и повышать стоимость акций. Pixar хотели разработать бизнес-план, согласно которому они «разбогатеют на бумаге». Именно на это и будут смотреть инвесторы: насколько компания понимает, как она планирует зарабатывать и какие риски есть в этом плане.

Так в Pixar пришли к 4-м базовым элементам, которые повысят их шансы на успех:

• Получать 50% долю от прибыли с мультфильмов, а не 10%, как сейчас

• Собрать 75 миллионов долларов на IPO, чтобы самим финансировать фильмы

• Расширить штат Pixar, чтобы компания смогла производить один фильм за 18 месяцев, а не за 4 года. Иначе прибыль от фильмов не будет покрывать операционных затрат

• Превратить Pixar в бренд, чтобы собирать армию лояльных фанатов и увеличивать продажи дальнейших мультфильмов

Я часто говорю, что сильная стратегия — это не кипа бумаг и не огромные презентации на полке. Сильная стратегия — это результат интеллектуальной деятельности, который можно выразить в 3-4 ключевых решениях. И тут мы видим яркий пример настоящей сильной стратегии. 

При несоблюдении хотя бы одного из этих условий компания не сможет стать финансово устойчивой в долгосроке. Потому компания заложила эти пункты в бизнес-стратегию.

Однако, об этом можно было задуматься только в случае успешного IPO. И ключевое, что предстояло сделать Pixar выбрать дату размещения акций. Чтобы компания стала публичной и инвесторы заинтересовались акциями, время нужно было рассчитать идеально. 

Было два основных варианта: сделать это либо до выхода «Истории игрушек», либо сразу после. Оба варианта имели потенциальные риски в случае провала мультфильма. Если собрать деньги раньше, то инвесторы не простят компании падение акций сразу после покупки. А если отложить выход на IPO, то в случае провала можно не собрать денег вовсе.

После долгих раздумий, в команде приняли решение разместить акции сразу после выхода в прокат «Истории игрушек». У Pixar и так была неоднозначная репутация в деловых кругах, поэтому провальное IPO могло бы полностью похоронить перспективы компании. 

Выбор цены акций

Компания вплотную приближалась к IPO, поэтому критически важно было правильно угадать с ценой размещения акций. Поставишь слишком маленькую цену – соберёшь меньше денег, чем мог бы. Поставишь слишком большую цену – отпугнёшь потенциальных инвесторов.

Чтобы иметь деньги на финансирование ближайших 2 мультфильмов из своего кармана, компании важно было привлечь хотя бы 75 миллионов долларов. Pixar хотели продать порядка 6-7 миллионов акций. Чтобы привлечь желаемые 75 миллионов, цена акций должна была бы хотя бы 12-13 долларов за штуку. Именно такую цену и предложили назначить инвестбанки, которые помогали Pixar с размещением акций.

Теперь вся судьба IPO зависела от успеха «Истории игрушек» в кинопрокате. В компании прикинули, что в случае итоговых сборов в 100 миллионов долларов инвесторы поверят в перспективы компании. Однако, таких цифр достигали только шедевры от Disney: «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король Лев» и «Покахонтас». Поэтому ставка была изначально супер-рискованной, но иного выбора у компании просто не оставалось. Любой другой результат мог закончиться для компании крахом.

Именно здесь и проявилось мастерство аниматоров и инженеров Pixar. Мультфильм имел оглушительный успех и собрал в домашнем прокате около 190 миллионов долларов и почти столько же в мировом. Это позволило почти удвоить первоначальную цену акций до 22 долларов и продать около 7 миллионов акций. К концу первого дня торгов стоимость акций поднялась до 39 долларов, что сделало Pixar компанией стоимостью в 1,5 миллиарда долларов.

Теперь у Pixar был капитал порядка 150 миллионов долларов собственных средств, что позволяло финансировать следующие мультфильмы наравне с Disney. Теперь пора было переходить к переговорам об изменении условий кабального договора. 

Новый договор с Disney

Пиксар хотели пересмотреть соглашение с Дисней и выторговать себе следующие условия:

• Полный креативный контроль – закрепление культуры Пиксар

• Благоприятные окна релизов – День благодарения и другая дата, дающие наибольшие прибыли в кинотеатрах

• Разделение прибыли 50/50

• Бренд Pixar на всех произведенных компанией мультфильмах

Как уже упоминалось, именно эти шаги создавали опору для долгосрочного успеха компании.

Пересмотр Договора с Дисней — это уже тактический шаг, который лишь продолжает выбранную стратегию. Но этот тактический шаг имел для компании стратегическое значение :)

«Полный креативный контроль» был необходим команде, чтобы обеспечивать реализацию своего ключевого конкурентного преимущества. PIXAR совершенно по-особенному подходил к созданию историй, персонажей, сторителлинга, обладал в этом плане уникальной корпоративной культурой свободы и творчества. И компании было важно, чтобы никто не вмешивался в их работу, чтобы делать точные выстрелы и выпускать 100% успешных продуктов.

«Благоприятные окна релизов» тоже имели стратегическое значение. Это такой же важный фактор, как локация-локация и еще раз локация для кофейни. По сути —ключевой рычаг для эффективной дистрибуции. 

«Разделение прибыли 50/50» стало возможным благодаря выходу на IPO: теперь PIXAR был готов частично сам финансировать свое производство. И это было ключевой стратегической точкой для значительного роста маржинальности в бизнес-модели. 

Ну и «бренд» — то, что в большой игре является капитало-образующим элементом. Когда мы работаем в B2C рынке, то значение «лица и имени» невозможно переоценить. Клиенты должны любить какую-то конкретную компанию с ее продуктами, быть к ней привязанными. 

Перед тем, как начать переговоры, команда Pixar решила прояснить, у кого из двух компаний будет преимущество: у Disney или у Pixar. Переговорные позиции компаний оказались примерно равны.

По итогам первого раунда переговоров Дисней согласился на 3 требования Pixar, кроме брендирования мультфильмов. Для Pixar это был стратегически важный пункт, поэтому они не уступили, хоть и остальные условия были заманчивыми. В команде приняли решение, что они готовы полностью выйти из сделки, если Disney не примет этот пункт условий. 

Вполне возможно, что появление нового крупного игрока на рынке анимации, студии DreamWorks, побудило гендиректора Disney Майкла Айзнера принять все требования компании Pixar, благодаря чему сделку удалось пересмотреть. Новый договор действовал в течение 5 лет и распространялся на 5 фильмов. 

Конец истории

В 2005-м году Disney выкупит Pixar за 7,4 миллиарда долларов, что является подтверждением правильности стратегических решений компании. Если бы Pixar хотя бы в одном решении свернули не туда, такого успеха могло и не быть. 

Безусловно, в компании работали талантливые инженеры, именно они и создавали те шедевры, которые мы смотрели в детстве, юности или уже взрослыми: «Тачки», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.

Но без чёткой бизнес-стратегии Pixar бы не смогли добиться всемирного призвания. Технологического таланта недостаточно, если ты не умеешь его правильно коммерциализировать. И пример Pixar наглядно это показывает.

На что важно обратить внимание? На 6 аспектов, которые составляют сильную стратегию и ярко выражены в этой истории: 

1. Сильная стратегия всегда начинается с цели собственника.
   Джобс был помешан на выходе на IPO и на создании компании, которая изменит мир. И под эту цель, по сути, вся стратегия и формировалась. Личные амбиции и желания — это всегда главный двигатель стратегии компании любого масштаба.

2. Сильная стратегия строится на глубоком понимании потребностей клиента.
   PIXAR обладал уникальными компетенциями в создании сильного сторителлинга для своих мультфильмов. Без этого их технологические прорывы монетизировать было бы невозможно.

3. Сильная стратегия отвечает на вопрос «Почему клиенты будут покупать именно у нас?».
   PIXAR совершил технологический прорыв и создал такие анимационные мультфильмы, которых до этого аудитория не видела. Их технологии в сочетании с особенным сторителлингом создавали им невероятное конкурентное преимущество.

4. Сильная стратегия меняет положение вещей внутри бизнеса и положение бизнеса на рынке.
   Тут и комментировать нечего — с момента прихода в PIXAR Леви каждое решение кардинально меняло все в компании и ее позицию на рынке.

5. Фундамент для построения стратегии — это понять, какие метрики в бизнесе проседают, почему и как это исправить.
   Вся стратегия была построена на вопросе о том, как создать в компании денежный поток и прибыль. Команда бесконечно искала рычаги влияния на рост прибыли с каждого конкретного мультфильма.

6. Стратегия — это большое решение, которые одинаково поняли все члены команды и готовы его воплощать.
   Ну а про это — вся история PIXAR. 

Если интересно узнать больше о том, какие стратегические решения помогут компании стать новой звездой рынка, переходите в наш телеграм-канал

Там мы рассказываем о том, как не захлебываться в вечной операционке, а поступательно и уверенно расти даже в конкурентных tech-направлениях.

P.S. Знаем, что на Хабре ценят разбор технологических особенностей. Мы нашли два источника, которые прекрасно и доступно объясняют, за счёт чего мультфильмы Pixar отличаются от конкурентов:

Как и с помощью чего анимирует Pixar

Эволюция Pixar: от «Истории игрушек» до «Суперсемейки 2»