В прошлом материале мы с вами определились, что реальный рост малого бизнеса всегда про поиск настоящих конкурентных преимуществ. Если не читали, то начните с 1-ой части. Так тема раскроется глубже.

Напомню, что конкурентные преимущества — это то, что отличает фактическую деятельность вашего бизнеса от других игроков рынка и при этом действительно нужно вашим клиентам. То есть они готовы за эти отличия вас выбирать и платить.

В этой части я хочу детальнее поговорить о том, кто должен искать конкурентные преимущества компании и с чего его начать.

Кем вы хотите стать, когда вырастете — предпринимателем или коммерсантом?

«Бизнес — это деятельность, направленная на извлечение прибыли», говорят нам словари и «Википедия». Но бизнес бизнесу рознь. Их можно разделить на 2 типа: предпринимательская и коммерческая деятельность. Давайте посмотрим на разницу.

В чем ключевое отличие?

В случае «коммерческой деятельности» мы не создаем для клиентов дополнительной ценности. У нас есть продукт, вот он — покупайте продукт. Вместе с нами такие же шампуни закупают и продают еще 100 продавцов. Главное оружие конкуренции — демпинг.

В случае «предпринимательской деятельности» мы формируем для клиентов дополнительную ценность сверх самого продукта. Наша бизнес-модель намного сложнее, чем в первом случае: она требует глубокой работы с клиентом, выявления потребностей и поиска каких-то востребованных клиентами уникальных решений. Это нужно, чтобы клиент был готов заплатить за наши шампуни больше, чем он заплатит за другие шампуни на OZONe — и чтобы эта разница покрыла наши издержки.

Ключевое отличие — это какая-то «дополнительная ценность», которая становится для клиентов причиной делать выбор в нашу пользу.

А теперь переложим эту модель на любой другой рынок.

Оба варианта создают для клиента ценность. Но в случае «Коммерческой деятельности» на рынке тысячи одинаковых компаний, и «ценность» становится стандартной. Как та 1000 одинаковых шампуней в каталоге OZON. А в случае «предпринимательской деятельностью» — на рынке одна такая компания.

Если вы берете с рынка уже работающую бизнес-модель и просто копируете ее без изменений, то вы занимаетесь не предпринимательством, а коммерческой деятельностью. И тогда совершенно логично, что единственное оружие в вашем случае — демпинг и куча рекламы.

Про эту конструкцию важно понимать одну вещь: рядом всегда будут те, кто сделает бОльшую скидку или вложит больше денег в рекламу.

Вы скинете цены. Они тоже. И вы тоже. И они тоже. «Более жирные» компании с большим количеством ресурсов всегда будут легче жертвовать маржой, сохраняя прибыль за счет бОльшей доли рынка. Рано или поздно вам все равно придется найти «дополнительную ценность» (конкурентные преимущества). Или закрыться, что встречается чаще.

На любом рынке всегда есть место всего для 1-2 компаний, которые предлагаю самую низкую цену. Они способны держать ее благодаря масштабу и мощным операционным процессам. Часто внутри бизнеса есть какие-то технологические особенности, которые позволяют сохранять маржинальность. Для малого бизнеса конкуренция на этой территории — смерть.

Поэтому в реальности ключевая задача, которой должен заниматься CEO (собственник) со дня основания бизнеса — искать ту самую «дополнительную ценность».

Каждый CEO должен быть немножко «стартапером»

Рабочий день CEO в классическом малом бизнесе выглядит как рабочий день управленца: деньги, планерки, счета, найм. Между делом еще появляется маркетинг, продажи, где-то ручками за сотрудниками что-то переделать, где-то процесс какой-то подшаманить, где-то пожары потушить. Получается профессия «Генеральный директор — маркетолог — финансист — трафик-менеджер — HR-специалист — тестировщик — продавец».

Если копнуть в бизнес-образование, то мы увидим обучение множеству управленческих и hard-навыков (от финансового планирования до маркетинга и продаж). Но нигде не встретим работу с клиентами и поиском ценности. Потерялись ? Никакое бизнес-образование не говорит нам, что нужно заниматься поиском той самой дополнительной ценности (конкурентных преимуществ).

На этих программах учат системному менеджменту и тому, как сделать бизнес операционно-эффективным. А вот как быть предпринимателем там не учат.

Наши действия всегда ограничены зоной наших знаний и опыта. Если мы не в курсе, что нужно делать по-другому или вообще «в другом месте» — мы и не видим, в чем конкретно мы не правы. Появляется «слепое пятно».

Ровно поэтому запуск малого бизнеса очень часто выглядит как «копипаст» с более крупного игрока или с предыдущего места работы фаундера / CEO: собственники идут не от поиска ценности, а от повторения существующего опыта. Никто не сказал, что нужно делать по-другому.

Такой подход не может привести к созданию большой компании на устоявшемся рынке. К моменту «копирования» в отрасли всегда уже есть несколько игроков, которые заняли 80% емкости. Чтобы выбить их оттуда, потребуется настолько гигантское количество денег, что проще в Илона Маска вложиться ?

Для конкуренции на классических рынках мы должны предлагать клиентам новую ценность.

И вот тут интересно. В стартап-среде ситуация ровно наоборот: там все с ума сошли по кастдевам, продуктовым решениям, lean-подходам и другим методологиям работы с клиентами. Мы с вами взяли и как бы разделили рынок предпринимательской деятельности: вот тут стартап, он работает с клиентами и ищет новые решения. А вот тут дивидендный бизнес: он берет работающие модели и пытается их реализовать.

В действительности разница между «стартапами» и «дивидендными бизнесами» есть, но лежит она в плоскости финансовой стратегии. Стартапы отличает модель запуска: взять деньги, быстро вырасти, добиться капитализации. Но далеко не любой ИТ-продукт, который мы называем «стартапом», делает что-то невероятно прорывное и меняет рынок (как Uber или Airbnb).

В «дивидендных компаниях» просто другая модель запуска: компания стремится скорее добежать до операционной прибыли, а не сделать по росту пятилетку за 2 месяца.

Но оба типа проектов обязаны заниматься поиском конкурентных преимуществ, иначе ни тот, ни другой не смогут быть успешными.

Поэтому все собственники (CEO) хоть в стартапе, хоть в дивидендной компании, обязаны мыслить рынком, клиентами и уникальной ценностью. По-другому рост у компании просто не случится.

Правда в том, что никто не придумает ваш бизнес за вас. И вот почему

На рынке много разных услуг по разработке стратегий (предпринимательских идей) под ключ — бизнесовых, продуктовых. Но почти всегда они ложатся на полки CEO и потихонечку покрываются пылью. Идея ничего не стоит, если CEO, которому предстоит ее внедрять, не продумал ее, не прожил сам, чтобы потом с уверенностью стучать об реальность и «доводить до ума».

Любой наемный сотрудник, который способен найти предпринимательскую идею (увидеть связку «рынок-клиент-ценность-продукт-деньги»), довольно быстро уйдет в закат строить свою компанию.

Вспоминаю фильм про Макдональдс — в нем ярко видно реальную работу предпринимателя. Изучил конкурента, понял как работает, придумал как улучшить — делаешь. Если предприниматель не занимается поиском конкурентных преимуществ, а делегирует эту функцию, то он скорее просто инвестор.

Я сам лично провожу демо нашим клиентам. Это дает мне возможность формировать общее видение: куда направлять продукт, куда расти. Дальше, конечно, задачи решают продуктовые команды, но общая картина за мной. Билл Гейтс до сих пор на некоторые письма сам отвечает ?

Иван Мараховка, основатель и CEO weeek (инструмент для работы команд)

В итоге CEO малого бизнеса остается одно — развивать в себе компетенции поиска предпринимательских идей и искать эту уникальную ценность, а потом воплощать ее в реальность.

Конечно, в этом процессе всегда участвует и команда: своим видением, компетенциями, данными и так далее. Интеллектуальная работа вообще лучше делается в коллективе. Но кипер и держатель такого процесса — всегда CEO / фаундер.

Выстраивание процессов, маркетинг, продажи, финансовый учет, разработку продуктов и услуг — все эти функции можно делегировать на других людей. Но поиск предпринимательской идеи делегировать невозможно.

Собственникам нельзя изолироваться от клиентов: тех, кто платит компании деньги. И речь не о поддержании операционных функций (продажах или сервисе), а о том, чтобы быть в коммуникации с клиентами как исследователь.

Из кабинета и коммуникации с топами картинка видна только с одной стороны: со стороны компании. Получать информацию от сотрудников — важно и нужно, но недостаточно. CEO обязательно нужно смотреть на ситуацию своими глазами, беспристрастными.

С чего начать поиск ценности? С выхода на гембу.

В методологии Toyota Production System, которую мы с вами чаще встречаем под названием «бережливое производство» (или lean), есть термин гемба — «место, где происходят события». Хотя может он из Кайдзен, без бутылки не разберешь первоисточник ?

CEO — это тот человек, который должен первым мчаться на гембу и смотреть на то, как на самом деле ведется работа с клиентами и как выглядят представления клиентов о нашей компании и об отрасли в целом.

Выход на гембу — ключевой процесс в работе CEO, который должен быть регулярным. Это единственный способ держать руку на пульсе, видеть рынок, ловить возможности и быстро внедрять изменения.

Начните прямо сегодня — запустите в работу 4 вещи:

1. Назначьте 5 кастдевов с вашими действующими довольными клиентами. Узнайте, почему они на самом деле с вами, что им нравится, почему они не уходят и продолжают вам платить. Что такого вы для них делаете особенного?

2. Назначьте 5 кастдевов с клиентами, которые от вас ушли. Узнайте куда и почему. Что не подошло у вас? Куда ушли? Что понравилось там? А что там было плохо? Для эффективной работы с интервью рекомендуем книгу «Спроси маму». Прочитайте, законспектируйте и примените в реальных разговорах.

3. Пройдите самостоятельно весь цикл вашего маркетинга и продажи, как клиент. Зафиксируйте все, что с вами происходит на этом пути: эмоции, возражения, непонимания.

4. Пройдите такой же цикл у ближайшего конкурента.

Наш tg-канал, где мы разговариваем про стратегию и маркетинг для CEO и собственников. Контента много, он полезный и поможет вам растить свои компании?.