На управленца-новичка сваливается масса забот. И дело не только в ином уровне ответственности и новых, более значительных бизнес-целях. Главная сложность – люди в команде. 

Как выстраивать грамотную коммуникацию с подчинёнными? По мнению автора статьи Cindy Sridharan*, некоторые новоиспечённые начальники, стремясь завоевать расположение людей, слишком вовлекаются в заботу о них и пренебрегают другими важными задачами. В итоге любовь сотрудников может стать опасной штукой, которая принесёт вред и убытки всей организации. Во всём нужно искать баланс. 

Под катом разберём, какие управленческие ошибки чаще всего совершают недавно назначенные начальники и как, с одной стороны, не стать для своих людей тираном и самодуром, а с другой — не превратиться в обожаемого вождя племени, ведущего войну с остальной компанией.

*Обращаем ваше внимание, что позиция автора может не всегда совпадать с мнением МойОфис.

Итак, вы стали ИТ-руководителем. У вас накопилась гора негатива и злости из-за плохого управления, которое вам пришлось пережить и наблюдать в сфере технологий. И вы чертовски решительно настроены не повторять всех этих ошибок.

Вы устали от того, что отчитывались перед начальником, который не был с вами откровенен, скрывал важную информацию и не говорил о значимых для вас изменениях. Вам до смерти надоело, что вас не слушали и относились как к винтику. Поэтому, вы поклялись вести себя с подчинёнными по-другому — действительно слушать, а не делать вид, и предельно серьёзно относиться к отчётам.

Вы повидали много мелких, средних и крупных руководителей, которые, казалось, вообще не заботились о вас — не развивали и не способствовали росту, постоянно кормили «завтраками», когда речь заходила о повышении, обвиняли свою команду и вытаскивали на всеобщее обозрение провалы подчинённых, вместо того, чтобы защитить их и детально во всём разбираться за закрытыми дверями.

И вот, вы твёрдо решили — нет, я никогда не буду таким, как они. И, вуаля, вы начинаете действовать, как мегапонимающий и заинтересованный начальник:

?? На встречах one-to-one с подчинёнными вы находите время, чтобы аккуратно и без давления поинтересоваться их личной жизнью и увлечениями. Вы стараетесь не быть навязчивым — просто показываете, что вам не всё равно. Вы почти умоляете их брать отпуск чаще. Вы настойчиво напоминаете им, что ни к чему геройствовать.

?? Вы спрашиваете сотрудников о карьерных целях и стремлениях и считаете своей личной миссией добиться их повышения. Поэтому часто проверяете их, чтобы убедиться, что сотрудники на правильном пути. Вы знаете их сильные стороны и следите за тем, что они делают сверх поставленных задач. Вы даёте им понять, что всегда на их стороне.

?? Если вы слышите о каком-то конфликте между членами вашей команды, то быстро вмешиваетесь, чтобы выяснить, что происходит. Вам важно убедиться, что всё благополучно разрешилось, и каждый точно почувствовал, что его услышали.

?? Когда приходит время ревью, вы пишете тёплые, почти вдохновенные эссе для каждого из своих подчинённых, подробно перечисляя все, что они сделали. Вы идёте на аттестацию менеджеров, настроившись на защиту каждого из ваших сотрудников, чтобы они получили повышения и награды, которых они так заслуживают.

?? Если кому-то из вашей команды нужна дополнительная помощь (с соблюдением графика в расстановке приоритетов или в решении конфликтов — подставьте сюда всё что угодно), вы готовы помочь изменить ситуацию. При прежнем руководителе этот человек испытывал трудности, возможно, даже был близок к тому, чтобы уволиться, но под вашим присмотром он стал преуспевать.

?? Никто никогда не уходит из вашей команды. Это предмет вашей тихой гордости. Люди всегда хотят перейти к вам, но уволиться – никогда. Была пара случаев «на грани», но вы всегда спасаете положение, обсудив всё с человеком и выяснив, что ему нужно, чтобы продолжить работать с вами.

Вы гордитесь прозрачностью всех процессов и демократичностью вашей команды, где вы коллективно определяете приоритеты, и никто не чувствует давления или принуждения делать то, чего он не хочет.

Итог: вы – суперначальник. Ура!

Ура? Точно???

А почему нет, ведь всё отлично — у вашей команды высокие места в корпоративных опросах по показателям счастья сотрудников, доверия руководству, автономности и целеустремленности. Команда действительно любит вас. Вы уверены — они пойдут за вами на следующую работу, если вы вдруг решите уволиться. Так что, чем чёрт не шутит — вы лучший в мире руководитель.

Но, может быть, всё не так радужно… Возможно вы сильно переоцениваете один аспект управленческой роли. Тот, где вы выступаете в качестве союзника и тренера для своих подчинённых. Есть вероятность, что вы делаете это во вред другим аспектам работы.

Ошибка новичка № 1: управление только подчинёнными

Но ведь управление — это коучинг и поддержка команды, верно? Что ещё нужно?

Ну… на самом деле, много чего. Например, для начала — бизнес должен быть успешным. И есть масса других вещей в компании, которые имеют значение, помимо ваших подчинённых. Вот список того, о чём должен заботиться сильный управленец:

• Цели и планирование. Руководители, как правило, отвечают за составление роадмапа для команды, формируемого требованиями стратегии компании, запросами от других отделов и многим другим.

• Оптимизация нагрузки. Работы, которую нужно сделать, всегда в 10 раз больше, чем циклов для её выполнения. Это значит, что вам нужно оценивать то, сколько ваша команда может сделать, планировать эту работу и бороться с неизбежными сюрпризами, которые возникают во время выполнения. Как сбалансировать срочность и важность? Это ваша задача — следить за тем, чтобы ваша команда не была перегружена.

• Взаимодействие с другими командами. У вашей команды репутация профессионалов, которые выполняют качественную работу в срок, более или менее точно по графику? Хорошо ли вы взаимодействуете с другими командами, или им кажется, что все, о чем они просят, просто проваливается в чёрную дыру? Это во многом зависит от вас.

• Отношения с руководством. Начальство рассчитывает на то, что вы обеспечите достаточную прозрачность действий вашей команды, чтобы оно могло (как минимум) принимать правильные решения, в которых участвуют ваши сотрудники, и поможете предотвратить любые проблемы или конфликты до того, как они разрастутся.

• Отношения с руководством (ещё один вид). Это отношения, которые вы строите, и впечатление, которые вы оставляете о себе у своих и смежных руководителей. Вы — представитель и посол своей команды. Крупные боссы формируют своё представление об организации на основе фрагментов сведений. Ради своих сотрудников предоставляйте качественные данные о своей команде.

• Горизонтальное управление. Вам необходимо заботиться о взаимопомощи и поддерживать хорошие отношения с коллегами-руководителями вашего уровня. Делитесь друг с другом контекстом. Начальники как нервная система —  передают сигнал от точки к точке.

• Вклад в организацию (в её стандарты, политику и структурную целостность). Именно этот показатель чаще всего страдает, если менеджер сосредоточен на своей команде. Это подразумевает, например, справедливую и последовательную помощь в движении по должностной лестнице, без игр в любимчиков.

Как руководитель, вы получили от организации определённые официальные полномочия, которые должны использовать на благо компании. Это означает, что вы обязаны заботиться об организации и своей команде в этом контексте.

Вы не должны действовать только в интересах членов своей команды. На вас лежит большая ответственность перед правилами и категориями всей системы, которые существуют именно благодаря тому, что вы их соблюдаете. Система не сможет выжить, если каждый менеджер будет нарушать правила во имя своих сотрудников. Всё будет работать только, если каждый руководитель играет честно.

Как у линейного менеджера, руководящего группой исполнителей, взаимодействие с командой будет занимать примерно 50-75 % вашего времени и энергии. Но это соотношение меняется по мере того, как вы будете продвигаться выше в структуре вашей организации. Вице-президент? Возможно у вас будет всего 10-20% времени на ваших непосредственных подчиненных.

Чем выше по карьерной лестнице, тем менее важным становится ваше отношение к сотрудникам и тем более значимым — ваше стратегическое управление. Как начальник на высокой должности, вы в первую очередь будете отвечать за успех компании, а не за чувства и карьерный рост ваших подчиненных.

Ошибка новичка № 2: микроуправление или «вертолётный босс»

Если первая ошибка менеджера-новичка состоит в том, что он считает, что управление — это только наставничество и плотное взаимодействие с командой, то вторая ошибка тесно с этим связана. Ошибка номер два — это... «заорганизованность», контроль, покровительство и гиперопека, по сути, ставящие целью максимально исключить возможность ошибок и неудач подчинённых. Можно назвать такой тип руководителя «вертолётным боссом», потому что он как боевой вертолёт постоянно кружит над своими сотрудниками.

Причина этого в том, что начальник чрезмерно идентифицирует себя с подчинёнными, их потребностями и желаниями, вместо того чтобы рассматривать команду как часть общей структуры компании или позволить сотрудникам рисковать и действовать самостоятельно. Запомните — вы их начальник, а не нянька.

Для иллюстрации этой ошибки я хочу поделиться с вами одной историей:

Когда-то, много лет назад, у меня в команде был энергичный, талантливый и взвинченный сотрудник. В итоге я тратила много времени на то, чтобы регулировать его отношения с коллегами, следила за тем, чтобы он сдавал свои проекты и помогала ему управлять своим эмоциональным состоянием. Однажды, будучи сильно раздражённым, он чуть не уволился, и я думаю, что большинство менеджеров отпустили бы его. Но я разрулила ситуацию, и он остался. На самом деле я очень гордилась тем, что удержала и поддерживала его работоспособность на протяжении многих лет. Если бы вы спросили меня, я бы поместила этот случай в воображаемую папку «Мои успехи». Может даже в «Моменты на работе, которыми я больше всего горжусь».

Однако спустя годы я вижу эту ситуацию совсем по другому. Да, я сохранила эффективного сотрудника в команде и компании. Но стоило ли мне это делать?

Какой ценой я этого достигла?

Большую часть времени я тратила где-то 50-75 % моей энергии и эмоций на нужды одного человека. И так было на протяжении многих лет. Лучшее ли это, что я могла сделать для компании, потратив так свои ресурсы? Скорее всего, нет.

Более того — было ли это действительно полезно для того человека? Думаю, нет. Все, что я в итоге сделала — это преподала ему неправильные уроки и помешала усвоить правильные. Мои действия отсрочили получение этих уроков на несколько лет и сделали их для сотрудника ещё более болезненными.

Здесь нет четких границ. Но стоит время от времени проверять себя и задавать трудные вопросы.

• Вы потратили столько времени на наставничество и на то, чтобы удержать этого человека. Но стоило ли это делать? Действительно ли это лучшее место для него на данном этапе карьеры?

• Или, допустим, вам удалось изменить принципы и подход человека к работе, превратив его из неудачника в успешного и эффективного. Отлично! Но уверены ли вы, что он настроен на успех, или он всегда будет болтаться где-то на границе самых низких показателей? А что в следующем квартале? Опять заново с ним возиться? 

• Подумайте, сколько времени вы потратили, вникая в каждую деталь каждого технического проекта, над которым работала вся ваша команда, читая каждый PR-документ и проектную документацию. Должны ли вы были это делать? Или вы непреднамеренно лишили себя времени, которое можно было потратить на то, чтобы стать лучшим лидером, укрепить свою команду или спланировать задачи на следующий год?

• Вы даёте людям только положительную обратную связь? Это распространённая ошибка менеджеров-новичков, и часто она — следствие личной доброты или компенсация негативной обстановки в коллективе. Но так вы не только обманываете своих сотрудников, лишая их возможности расти, но и учите их тому, что роста нужно бояться и всячески избегать.

• Или вы так активно подбадриваете людей, что у них формируется однобокое представление о том, насколько они ценны или развиты? Вы легко и быстро продвигаете сотрудников, так что они начинают приравнивать повышение к карьерному росту? Вы постоянно кормите их с ложечки, или они с течением времени начинают действовать самостоятельно?

Это может особенно пагубно отражаться на более высоких позициях, где самостоятельность является частью понятия Senior+. Вы можете подавлять сотрудников и не давать им возможности проявить и развить самостоятельность. Этот навык для сеньоров — их основная черта, то, что они привносят в компанию и команду. И вы должны позволить им проявлять её.

Всё это очень сложно. Готовых и простых ответов здесь нет. «Правильное» решение часто становится очевидным только в ретроспективе, спустя месяцы или годы. Всем в какой-то момент нужна помощь, некоторым больше, чем другим, и это нормально.

Но будет ли результат устойчивым? Какую цену вы заплатите?

Я точно знаю, что если вы дотащили кого-то до финиша, это ещё не успех. Если через месяц, три месяца, шесть месяцев вы снова будете вести с ними те же самые тяжёлые беседы — это точно провал. И если в следующий раз при смене команды они вновь окажутся в похожей ситуации — это провал не в их интересах. А если ваша команда слишком зависит от вас, значит вы не справляетесь со своей работой.

Ошибка новичка № 3: у вас неполное представление о системе

Я коснусь этого вопроса вкратце. Он длинный и сложный, и, вероятно, заслуживает отдельной статьи.

Системное мышление — это основной навык как для руководителей, так и для инженеров. К сожалению, он не врождённый — нужно много практики и неудач, чтобы развить хорошие инстинкты для отладки сложных систем. Будучи, например, главой инженерной службы, вы, возможно, потратили более 10 лет на написание программного обеспечения и изучение принципов работы компьютеров, но едва ли начали понимать, как работают бизнес и организационные системы.

Я считаю, это многое объясняет, когда речь заходит об отсутствии эмпатии между инженерами и руководителями. ?

Инженеры могут с невероятным пренебрежением относиться к действиям руководства и организационным решениям. Мы видим решение, которое не имеет для нас смысла или которое мы бы никогда не приняли, и списываем его на эгоизм, неосведомленность, некомпетентность, глупость, жадность, бюрократизм, недоверие, подлость, продажность. Или — что, возможно, хуже — мы пожимаем плечами и цинично рассуждаем о том, что такие вещи в бизнесе – сплошь и рядом. Или крупные боссы хотят нас достать, или они никогда нас не слушают, или это показывает, насколько им на нас наплевать...

Я не знаю мотивов ваших руководителей и не хочу раздувать из мухи слона. Но очень часто в подобных ситуациях речь идёт о провале системного мышления — неспособности представить себе сложные деловые, корпоративные и человеческие системы, в которых действует ваше высшее руководство.

Когда вы обнаружите, что думаете о таких вещах, как:

• «Почему я получил эту обратную связь так поздно, и таким заковыристым путем? Почему они не пришли ко мне сразу и не сказали прямо – я мог бы все исправить гораздо раньше!»

• «Почему они взяли на эту должность кого-то со стороны, а не повысили внутреннего сотрудника? Типичный подход руководителей — они никогда не видят потенциала тех людей, которые у них есть, и всегда хотят получить кого-то, кто уже делал эту работу раньше».

• «Почему опять меняется роадмап? Почему все просто валится на нас? Похоже, наш директор, вообще ничего не знает о создании хорошего ПО».

• «Почему меня не пригласили на эту встречу, когда речь шла о МОЕМ бюджете и МОЕЙ нагрузке? Здесь нельзя даже сесть за стол переговоров, если вы не СЕО или не подчиняетесь ему напрямую».

...или что-нибудь еще, в духе «другие руководители просто идиоты, лицемеры или плохо справляются со своей работой». Остановите себя и сначала попытайтесь понять, «при каких обстоятельствах их действия могут быть разумными или даже правильными?».

Если вы будете подходить к решению системных проблем с заинтересованностью, пониманием и полным осознанием того, что вы никогда не узнаете всей истории (и на это могут быть веские причины), вы станете лучшим коллегой и гораздо более эффективным руководителем.

А если вы работаете руководителем в компании, и у вас есть достаточно доказательств того, что вы не можете с таким пониманием относиться к решениям своего начальства, то, может быть, и не стоит. Например, если вы не можете представлять свою компанию по этическим соображением — я бы посоветовала этого не делать. ¯_(ツ)_/¯ Если у вас есть такая возможность.

Ошибка новичка № 4: у вас неполное представление о ваших менеджерах

Один из самых сложных моментов, с которым приходится иметь дело, согласно моему опыту работы директором — это когда у вас есть лидер проекта или руководитель направления, которого любит команда, но он абсолютно неэффективен в своей роли, поэтому вам приходится его заменять. Вы остаётесь с опустошённой, растерянной командой. Вы не можете просто дать сотрудникам полный список причин, почему вы уволили их начальника — человек заслуживает конфиденциальности. И здесь вам остаётся полагаться на доверие коллег и надеяться, что обиженные работники не уволятся.

Бывает так, что руководителя обожает команда, но при этом он и его действия негативно влияют на систему компании или даже идут вразрез с корпоративными ценностями. Иногда именно стремление такого лидера что-то глобально поменять в интересах своих сотрудников и порождает такую преданность.

Неосторожный руководитель может создать своего рода остров внутри компании. В этом случае команда может чувствовать или вести себя обособленно от других групп и компании в целом. Сотрудникам может казаться, что они лучше других, что «это — единственная команда, в которой я хотел бы работать в этой компании», или «мой лид такой классный, мы с ним против всего мира», или «никто нас не понимает, кроме нашего руководителя». Это — весьма соблазнительная динамика, в которую можно впасть, потому что феномен трайбализма очень мощная штука. Чем сильнее вы чувствуете себя отделёнными от компании, тем крепче вы можете привязаться друг к другу.

Я вас не осуждаю. Я была таким менеджером, после того, как нашу небольшую компанию выкупил один ИТ-гигант. И мне было наплевать на этого корпоративного монстра, я заботилась только о своей команде. Так что, да, я прекрасно всё понимаю. Но если посмотреть со стороны, я бы не хотела, чтобы такой руководитель каким я была тогда, работал в компании.

Что бы вы сделали?

Поставьте себя на место вашего высшего руководства. Что бы вы сделали, если бы вам пришлось выбирать между хорошим, надежным руководителем, чья работа значима для всей организации, но сам он не очень нравится своими подчиненными, и начальником, который любим подчиненными и заботится об их карьерном росте, но слаб во всём остальном? Во что обойдется руководитель № 2 остальным сотрудникам организации, и кто будет нести эти расходы?

Не заставляйте свое руководство делать такой выбор. Будьте лидером, который приносит пользу и своей команде, и всей организации.

Честно говоря, для руководителя полезно сильно не отождествлять себя со своей командой. Вы должны быть рядом с ними, но на шаг или два в стороне. В конце концов, ваша работа заключается в том, чтобы подталкивать или тянуть их в определенном направлении, а не просто стоять на месте и... мариновать их.

Если вы будете слишком близки с сотрудниками, вам будет очень трудно говорить им неприятные вещи. Вы можете сопереживать им настолько, что поставите их чувства выше необходимости довести дело до конца. Вы можете дружить со своей командой, как родители дружат со своими детьми, но дружба не должна быть на первом месте. На первом месте всегда ваша руководящая роль.

О том, как быть небезразличным начальником

Согласитесь, есть что-то прекрасное в энергии и преданности, которые привносят в свою роль новые руководители. Некоторые из самых впечатляющих результатов, которые я когда-либо видела, были достигнуты в командах с начальниками-новичками, которые полны решимости и идеализма и вкладывают в подчинённых всю свою душу и сердце. Такие лидеры ещё не научились держать себя в руках или более рационально использовать свои время и энергию, и иногда подчинённый может грамотно воспользоваться этим вниманием и превратить свои провалы в достижения.

Я никогда не скажу менеджеру, что он должен меньше заботиться о людях. Забота о людях — ядро любой руководящей работы. Не имеет значения, как эффективно вы обеспечиваете обратную связь, управляете людьми и планируете роадмапы, если вам на самом деле наплевать на тех, кто вам подчиняется. Даже когда вы движетесь по карьерной лестнице и, как я писала выше, всё меньше напрямую взаимодействуете с людьми, забота всё равно необходима.

Поэтому я надеюсь, что вы не считаете смысл этой статьи как: «Вы думаете, что вы хороший руководитель, но вот почему на самом деле вы – отстой. ☺️ Вы получили эту должность, потому что вам не всё равно, и это ценно. Никогда не забывайте об этом.

Суть моего месседжа, в том, что мне потребовалось много лет, чтобы понять, что быть хорошим лидером — это нечто большее, чем только забота о своей команде. Надеюсь, вы научитесь этому быстрее, чем я.