Часть 1. Крамола или зачем собаке пятая нога?

Речь пойдет об искусственном, лишнем для подавляющего большинства организаций, с моей точки зрения, элементе организационной структуры, который отбирая функции у других элементов, ухудшает работу всей организации.

Да простят меня хорошие по своей натуре «эйчаровцы», пятая нога в подавляющем большинстве организаций — это HR.

Само понятие HR, человеческий ресурс, устарело. Сейчас можно говорить о человеческом ресурсе только за рамками организации — как о источнике, которым является все трудоспособное население. Сотрудники, составляющие плоть и дух организации, не могут являться ресурсом. Ресурсом были рабы в прошлых веках. Если же к сотрудникам относиться как к «ресурсу» — то тогда о каких декларируемых командной работе и взаимоуважении может идти речь? Или о понимании целей компании? О лояльности и усердии?

Раз есть «ресурс» — то и должен быть тот, кто управляет этим «ресурсом». Решая эту несуществующую задачу, придумали должность HR-менеджера. Вот только загвоздка – HR-менеджер не может управлять так как сотрудники у него не в подчинении.

Руководители рады – самое трудное в их деле (общение с подчиненными, их мотивация, разрешение конфликтов и прочие неотделимые функции управления сотрудниками) теперь «переданы» в HR. Но постойте, а кем тогда стали эти руководители? Уж точно не менеджерами, так как сняли с себя главную функцию – управлением сотрудниками (включая и их наем). А стали они «начальниками», отдающими приказы по процессам…

 Проблема в том, что при этом резко ухудшается эффективность работы компании, страдает ее кадровый капитал. Руководитель не особо заинтересован в снижении текучести кадров – HR-менеджер подыщет ему новых. Ему же за это платят, и даже KPI у него стоит от процента заполнения вакансий!

Зачем руководителю вникать в причины текучести (там вполне вероятно найти своё поведение)?

Сотрудники также остались «без хозяина». В случае любых важных вопросов типа оплаты труда и подобного руководители будут кивать на HR, а HR на руководителей. Ответственность руководителей перед сотрудниками и особенно перед Генеральным директором размывается.

Печальное то, что на данный момент от всех HR-менеджеров с которыми мне довелось пообщаться (и от ТОПов), я слышу формулировку основной задачи HR – «привлечение, найм и удержание сотрудников». На РБК.Тренды, например, в описании профессии так и сформулировано. Самое страшное здесь – «удержание». Как будто речь идет о тюрьме и заключенных.

Но давайте представим, что HR исчезли из организационной структуры. Все обязанности HR возвращаются туда, откуда они были изъяты. Для примера:

• Поиск персонала – передать специализированным кадровым агентствам / или завести аккаунт на hh.ru или superjob.ru и организовать доступ к нему руководителей. Заодно руководители увидят рынок труда своими глазами.

• Найм персонала – руководителям. Только они могут правильно оценить подходит или нет претендент. Также как и ответить на его вопросы. А все профили должности, заявки на вакансии и тому подобное содержат самые общие требования, не раскрывающие нюансы, которые выявляются при интервью.

•  Адаптация – лучше руководителя ее никто не проведет. И это его прямая обязанность – не оставлять новичка один на один с работой. Опять же, как руководитель оценит прохождение испытательного срока, если не будет видеть как новичок адаптируется (впишется ли он в корпоративную культуру)?

• Мотивация – и снова это прямая обязанность руководителя. Только он знает на что мотивировать и как исходя из плановых и внеплановых ситуаций. HR не разбирается в конкретном функционале сотрудников – его вариант будет всегда «для всех и ни о чем». (То, что большинство руководителей не знает теорий мотивации — это «голубой океан» для HR-бизнеса).

• Образование, семинары и тп – кто как не руководитель (он же отвечает за результат?)  должен наблюдать за уровнем своих подчиненных и своевременно организовывать повышение квалификации? У него для этого есть все полномочия и знания – правильно отобрать семинары, пригласить специалиста по обучению и объяснить, что требуется от процесса.

HR в этом случае (как и в предыдущих) является звеном в глухом телефоне. Руководитель должен ему объяснить, а он будет общаться со специалистами по обучению. Те будут задавать вопросы – он с ними обратно к руководителю. И так многократно, пока (а в следующие разы и сразу) руководитель не махнет рукой "делай как знаешь".

• Оценка и аттестация – это, пожалуй, самое большое зло, требующее искоренения. Рекомендую прочесть Деминга. Сотрудник не справляется? Значит руководитель допустил ошибку при найме/адаптации. Ему свою ошибку и исправлять – либо дообучить, либо перевести работника на другую должность, либо уволить и заняться поиском нового. Понимание этого приведет к лучшему отбору на входе, вниманию к работнику в процессе. Следствием будет снижение текучести и повышение эффективности.

• Штатное расписание и система оплаты труда – совместная работа руководителей и экономиста.

 Можно продолжать и далее — тема большая. Поэтому здесь только по верхушкам — саму идею представить.

Кадровая служба остается в структуре организации – у нее свои классические обязанности по документообороту, контролю трудового законодательства, взаимодействию с трудовой инспекцией.

Резюме: исключение HR из организационной структуры потребует от руководителей всех уровней изменить свою ключевую функцию с «управления процессами через сотрудников» на «управление сотрудниками в процессах» -то есть на непосредственный менеджмент. Это повысит взаимодействие и ответственность всех участников и приведет к росту эффективности организации.  При одном условии - руководителям придется учить теорию менеджмента.

 Куда в таком случае податься HR-менеджерам? Вариантов много: в специалисты кадровых агентств, в консультанты по теориям мотивации и корпоративной культуры, в специалисты по эффективному взаимодействию (об этом как раз далее).

Часть 2. Очевидное – невероятное, или повсеместно отсутствующий элемент в организационной структуре 

 Давайте рассмотрим организацию как социальный субъект, состоящий из сотрудников и их взаимодействия. Преимущество организации перед индивидуальным трудом (например, обувной фабрики против сапожника) заключается в синергетическом эффекте, возникающем благодаря взаимодействию сотрудников с различной специализацией. 

Поэтому так популярны у руководителей темы тимбилдинга, эффективного взаимодействия различных отделов между собой, координирования действий, всевозможных согласований и утверждений регламентов, бюджетов и правил в группах, на собраниях.

Чем выше, качественнее это взаимодействие – тем сильнее проявляется эффект. А если взаимодействие контрпродуктивно? Если обсуждение скатывается в сторону, переходит на личности, или происходит неконструктивно в силу незнания техник проведения дискуссии? Представьте, что мы имеем возможность замерять до и после каждой встречи уровень желания взаимодействия ее участников. Предположу, что часто мы могли бы видеть снижение этого показателя после встречи по всевозможным причинам – от обиды за непринятие идеи до потери времени из-за бесполезных обсуждений. А бывает и непоправимое – в пылу спора эмоциональные переходы на личности. Все это серьезно снижает эффективность организации и принимаемых решений.

 Можно эффективно работать по принятым решениям, но согласитесь, что работать по принятым эффективным решениям гораздо приятнее как в имущественном плане, так и в мотивационном.

Пример – можно копать яму лопатой, а эффективно — экскаватором. А можно найти эффективное решение и тогда отпадёт необходимость копать яму.

Именно этот принцип со стороны организации заложен в высокие зарплаты топ-менеджмента – эффективные решения по системе в целом важнее эффективной работы отдельного ее элемента.

 Реальный взгляд на организацию отражается в организационной структуре. Обычно в ней есть коммерческие и финансовые директора, технологи, инженеры, руководители производства, продаж и далее по списку, занимающиеся эффективным управлением своей частью активов (эффективной работой) в общей деятельности предприятия. Но нет ни одной должности, которая бы повышала эффективность взаимодействия этих лиц при проработке решений.

 Специалист по эффективному взаимодействию.

 Почему его нет в структурах предприятий? Он может выступать в трех важных ролях:

• Модератор. Работает с содержанием на всех встречах, планерках, сессиях и т.д., заставляя придерживаться повестки, не дает отклониться от темы, контролирует соблюдение регламента. Это повышает вероятность решения проблемы в отведенные сроки и делает встречи более продуктивными.

• Фасилитатор. Работает с группой, помогая ей достичь целей, легче и быстрее согласовать решение, используя для этого различные методики. Это снижает конфликтность и повышает как качество, так и скорость принятия решений.

• Медиатор. Участвует в конкретных конфликтах (например, трудовые споры), помогая сторонам понимать интересы друг друга и содействовать конструктивному подходу в решении конфликта. Это помогает урегулировать конфликты, повышать удовлетворенность от встреч и гасить негативные эмоции.

 Я убежден, что организация должна иметь в структуре такого сотрудника, принятого на полную ставку, участвующего во всех групповых встречах (планерках, совещаниях, собраниях, комитетах, сессиях, комиссиях, семинарах) и трудовых конфликтах. Как только руководители «распробуют» групповую работу с таким человеком и увидят результаты, у них останется один вопрос «Почему у нас не было этой должности раньше?»

 Вспоминая немалый опыт участия в групповой работе, предположу, что привлечение специалиста по эффективному взаимодействию позволит сократить время встреч вдвое (решается вопрос нехватки времени ТОПов на насущные задачи, да и простая экономия на зп участников с лихвой перекроет затраты на специалиста), существенно повысив при этом результативность встреч (эффективность проработки решений).