А еще получать печеньки, респект и уважение.

Бизнес большой, а значит, и печеньки большие.

Бизнес ставит цели для IT. У крупного бизнеса цели расписаны минимум на квартал. Чаще — на год. Такие себе водопадные цели. Их сложно поменять, легко принять и невозможно избежать.

А еще бизнес вынужден оперативно реагировать на изменения рынка, что на практике означает кучу не заложенной в план работы.

Почему я об этом пишу?

Разрешите представиться, я — Иван, I solve problems. Я — тимлид в Цифровом СИБУРе. Помогаю команде доставлять ценность. Техника, процессы, команда, продукт — это все мое, родное. И я угодил в жернова корпорации. Судьба такая. Поделюсь своим кейсом по выживанию — методом револьвера.

Корпоративный револьвер: как попасть в цель и не застрелиться

С одной стороны корпорации желают от IT выполнения целей и соблюдения планов, обложенных OKR, KPI и другими словами. С другой — работы с влетами. Здесь мы и достаем револьвер.

Для тех, кто знаком с Алексеем Пименовым, этот метод не будет новостью. Но я вижу его по-своему.

Команда — это револьвер. Емкость барабана — емкость команды в спринте. Или в квартале, это как договоритесь. Патроны — задачи. Задачи делятся на классы. Заряжаете в команду задачи разных классов в разных пропорциях и стреляете. Например, для восьмиразрядного револьвера вы берете пять целевых задач, одну поддержку, один техдолг, один влет.

Дыщ-Дыщ-Дыщ! Вот так вот просто.

Внедрение метода — подготовка

Со второго квартала разработки приходите к бизнесу и говорите: вот квартальная емкость команды, вот оценка предполагаемых целей. Давайте договоримся, какие цели берем.

Почему со второго? Потому что в первом во многих корпорациях нет статистики производительности, нет понимания, кто из бизнеса решает. Требования могут постоянно меняться. А также есть масса других сюрпризов. Первый квартал — это путь воина. В промежутках между атаками проявляются цели второго квартала.

Подходите к стейкхолдеру, крепко его обнимаете и держите, пока не станет ясно, что, зачем и для кого вы будете делать. Потом декомпозируете и оцениваете. Желательно не во времени (все равно не угадаете), а в абстрактных story points (sp).

Параллельно с разбором будущих целей вы обязательно классифицируете все текущие задачи. Это — цель, это — влет, это — инцидент. И также обязательно их оцениваете.

В конце квартала считаете вашу емкость по каждому классу задач. У вас получится что-то типа: емкость квартала 300 sp, на цели потрачено 200 sp, на влеты 50 sp, на поддержку 50 sp. Зная состав команды, количество праздников и отпусков, путем нехитрой арифметики вы переводите эти story points в человеко-дни.

Действие

Допустим, к концу первого квартала команда вышла на плато производительности. Это не всегда так, но допустим. Тогда легко прикинуть емкость второго квартала для целевых задач.

Как известно, прозрачность коммуникаций, конструктивная обратная связь, сотрудничество и гибкость — ключ к успеху. Так оно и есть, ну вы поняли. Поэтому приходите к бизнесу, приносите фактуру по первому кварталу и показываете расклад по второму: всего шесть патронов: четыре выстрела — по целям, один — в поддержку. Последний — на влеты.

Если же по какой-то неведомой причине вы допускаете, что бизнес посчитает ваш последний патрон Muda, а вас, соответственно, человеком который принес Муду, что ж…

Пора самостоятельно учиться вальсировать с медведями

В этой вымышленной вселенной вы показываете бизнесу только четыре патрона из шести. Или пять из восьми. Зависит от собранных вами данных. Демонстрируете отчет. Утверждаете, что можете взять столько же целевых задач, как в прошлом квартале. С поправкой на отпуска и праздники, разумеется.

В этом несуществующем мире бизнесу интересны только цели, а не какие-то там влеты и их учет. Пусть их статистика будет указана, но не выставлена на первое место. Это нужно, чтобы избежать Muri. Ибо нельзя объять необъятное.

Итак, вы взяли на себя обязательства по достижению целей. Расписали календарный план и приступили к работе. Каждый спринт приближает вас к успеху. Но приближает неравномерно. Если вы делаете больше обещанного, получаете «спасибо». А если меньше — ата-та и минус карма. Вот такая вот Mura. Обидно.

И тут — сюрприз

Вас спасают влеты. Они помогают сгладить эту Муру. Если ваши целевые задачи отстают от плана, вы используете патрон влетов. А влетевшие задачи ставите в очередь. Честно объясняя: «В этом спринте никак не могу, у меня дедлайн по целям. А после него все сделаю». Как правило, источник влета готов ждать. Не всегда, но как правило. Потому что осознает, что лезет вне очереди. Понимает, что покусился на святое — бизнес-план.

Когда качели качнутся в другую сторону, целевые задачи пойдут быстрее. И вы сможете разгрести накопившиеся влеты. Вы же обещали. А качнутся они при условии, что вы постоянно оцениваете и классифицируете задачи, никого не наказываете и не забиваете на сбор статистики производительности команды.

Пули вылетели. А что в итоге?

Получите плюсики в карму за цели, потому что вы придерживаетесь плана, как атомные часы. А также плюсики за влеты.

Ведь несмотря на постоянный цейтнот, вы в итоге всегда выполняете обещанное. Да, иногда могут быть задержки. Но именно они спасут вас от подозрений, что вы перезаложились по времени или взяли «недостаточно амбициозные» цели.

В среднем вы соблюдаете баланс между целями и влетами. И кружитесь в танце с вашим заказчиком, не наступая друг другу на ноги.

В общем, именно так в корпорации можно пользоваться револьвером.