Будучи подростком, я часто выступал парламентёром, который на школьных «стрелках» первым выходил и пытался разобраться, за что мы вообще пытаемся сейчас бить друг другу лица. Переговоры составляли большую часть моей жизни. Хочу поделиться с вами мотивацией и мудростью, почему переговоры — это классно и здорово. Всё, о чём я буду рассказывать, основано на моём личном опыте.
Что такое «переговоры»?
Что вы представляете себе, когда слышите слово «переговоры»? Чаще всего воображение рисует каких-то важных людей в костюмах, которые обсуждают очень важные темы или обмениваются чемоданами с деньгами.
Или что-то подобное:
В целом, у понятия «переговоры» немалая доля негативной коннотации. Это и NLP, и психологические манипуляции, и ловкость рук, чтобы заставить собеседника слушать и слышать тебя. Для многих это ассоциируется с конфликтами и стрессом, поэтому многие избегают переговорных методик.
Кто-то утверждает, что можно вообще обходиться без каких-либо переговоров: у меня есть власть, авторитет, и я буду просто диктовать, что нужно делать, и меня будут слушаться, потому что у них выбора нет.
Наконец, многие разработчики вообще не видят прямой связи между переговорами и результатами своей работы: ведь можно обложить свой проект метриками, залезть внутрь, что-то написать и быстро увидеть отдачу от своей работы. А если бы с кем-то обсуждал, то непонятно, что было бы.
Причина всех подобных предубеждений, как мне кажется, в том, что многие не понимают суть переговоров. На самом деле они встречаются на каждом шагу. Все наши разговоры — с кем угодно — это переговоры: обсуждение с друзьями, в какой бар сходить вечером, споры с женой, кто будет сегодня пылесосить, болтовня с коллегами на отвлечённые темы. Даже когда вы договариваетесь с самим собой. То есть переговоры — это очень значимая и неотъемлемая часть нашей жизни.
Косвенные выгоды от переговоров
Учась переговариваться, вы так или иначе развиваете в себе лидерские качества, и вам будет проще потом работать. Вырастет общая эффективность вашей команды, потому что вы начнёте лучше понимать потребности участников, в чём-то будете лучше договариваться. А добившись изменений в работе людей, вы сможете снизить риск серьёзных сбоев и других проблем.
Ещё одна неочевидная польза от переговоров — снижается риск стрессовых ситуаций, потому что вы уже более можете чутко их предвидеть и не допускать. Ну и, опять же, развивается некая гибкость и адаптивность, потому что вы начнёте видеть больше нюансов в отношениях между людьми и станете лучше понимать, как к ним можно приспособиться.
Основной принцип ведения переговоров
Важно помнить, что переговоры — это не уступки, не капитуляция, не подстраивание под собеседника и даже не компромисс. Хотя бывает, что компромисс искать приходится. Цель переговоров — это сделка на равных условиях.
Что необходимо сделать, чтобы этой сделки достичь? Максимально приблизиться к тому, что нам нужно; знать, чем мы готовы пожертвовать (желательно как можно меньшим). И нужно выяснить, что хочет противоположная сторона. Зная все эти переменные, нужно собрать их в единую систему, чтобы все стороны вышли из переговоров с ощущением, что каждый выиграл. Тогда это были успешные переговоры.
Пара примеров из реальной жизни
Наверняка многие из вас видели или даже были в ситуации, когда разработчика назначают руководителем, а ему хочется писать код, а не вот это всё. И он в свободное время что-то пишет. В моём случае свежеиспечённый тимлид начал писать CRM-систему для менеджеров, в которой можно удобно собеседовать, считать воронки. Это можно было бы переложить на HR-отдел, но HR-отдел пишет долго, а мой тимлид решил, что быстрее сделать самому.
Можно было бы просто запретить ему этим заниматься. Но как раз пришло время ставить KPI всем своим сотрудникам, и я подумал, что даже если я ему запрещу, он втихаря всё равно продолжит писать. Так почему бы мне не попытаться извлечь из этого выгоду? Например, представить эту историю так, что тимлиду действительно нужно сделать эту систему, но чтобы она интегрировалась в контур компании. И при этом поставить это ему в KPI, и ещё дать людей в помощь. В итоге он спустя примерно полгода подошел ко мне на одном из наших сабантуев и сказал: «Андрей, очень ловко ты меня тогда обманул, конечно, потому что я мог взять какие-то стандартные KPI и спокойно их выполнить. Но я был очень мотивирован, и ты мне очень красиво показал, как эту мотивацию можно превратить в реальную пользу для компании». В итоге всё получилось. Компании польза, тимлид доволен.
То есть когда у сотрудника низкая мотивация и его интересы выходят за рамки основных задач, можно создать такие условия, которые поддержат его мотивацию и помогут преодолеть бюрократические препятствия.
Второй случай. Ко мне пришел владелец продукта и сказал, что есть проблема: «Нужно уволить тимлида одной из команд бэкендеров, потому что он очень токсичный, я не могу с ним договориться, мы договариваемся об одном, а он делает что-то другое. Я не могу с ним больше работать. Но сложность в том, что этот тимлид бэкенда привёл с собой всю остальную команду. И все они прекрасно работают. Поэтому, Андрей, придумай, каким образом можно вывести этого человека из команды, чтобы другие остались».
Я поразмыслил, посоветовался, и понял, что у этого человека довольно сильная мотивация на карьерный рост и доход. И я решил поступить, на мой взгляд, довольно рискованно, хотя потом мне сказали, что я не открыл ничего нового: я предложил ему более высокую, менеджерскую должность. На ней он уже не взаимодействовал бы с владельцем продукта. При этом с самим героем истории я вполне успешно договаривался, и понимал, что новая роль была ему по силам, плюс я психологически отделял его от команды, которую он привёл. Я не слишком верил в успешный исход, но всё сложилось удачно: через полтора месяца этот бывший тимлид пришёл ко мне, поблагодарил за повышение и покинул компанию, потому что в другом месте ему предложили ту же зарплату, но там он снова становился тимлидом, а не менеджером. В итоге все остались довольны.
Чек-лист для переговоров
Этот список я составил, чтобы проще было в любых переговорах идти по определённому алгоритму.
Подготовка
Ею очень часто пренебрегают, а зря.
Кристально ясно для себя определите цель. Что вы хотите от переговоров? С какой задачей вы в них входите? Сформулируйте допустимые пределы и идеальный результат.
Заранее оцените интерес другой стороны. К кому вы идёте, какие у него приоритеты и ограничения, чего он хочет и чего не хочет? Полностью угадать вы вряд ли сможете, если только у вас не будет сформулированных пожеланий от другой стороны. Но всё равно стоит это расписать, чтобы легче было анализировать.
И затем подготовьте варианты решения, устраивающие всех. Вы знаете, чего хотите, предполагаете, что может хотеть противоположная сторона, и всё это нужно сопоставить.
После этого можно переходить к переговорам.
Начало
Переговоры не должны превращаться в конфликт. Сразу задайте позитивное общение. Как бы сильно вам не нравился человек, всё равно общайтесь с ним доброжелательно. А если это невозможно и уровень неприязни слишком высок, то хотя бы придерживайтесь нейтрального тона.
При этом важно оставаться жёстким. Не грубым, а жёстким — то есть спокойно защищать свою позицию. Если вы будете мягким, вас задавят.
Однажды мои сотрудники, недавно ставшие менеджерами в моём подчинении, пришли на встречу с каким-то директором, который подключался к беседе по телефону из Ламборджини. И он прямо с порога начал показывать, какой он крутой: начал на них наезжать и чуть ли не оскорблять. А ребята к этому оказались не готовы. Было видно, что они как кусок масла по сковородке начинают расползаться, придумывают какие-то странные метафоры для описания проблемы, с которой они пришли. Не поддавайтесь в подобных ситуациях: зная границу, ниже которой вы не готовы прогнуться, спокойно отстаивайте свою позицию.
Я не просто так несколько раз упомянул спокойствие. На переговорах всегда минимизируйте демонстрацию своих эмоций. Показав эмоции, вы даёте оппонентам возможность манипулировать вами.
Открыто обозначьте свою начальную позицию. Выложите карты на стол. Если вы не будете ничего скрывать, ваш оппонент поймёт, что вам нужно на самом деле, и это может помочь добиться успеха.
Ключевой сценарий переговоров: вы озвучиваете своё первое предложение ⟶ получаете первый ответ от оппонентов ⟶ затем происходит обсуждение ⟶ после которого вы называете своё последнее предложение — то, ниже которого не готов двигаться оппонент ⟶ и получаете от него последний ответ.
Один раз я покупал квартиру на вторичном рынке. Стандартная история: как и везде, там нужно торговаться. Продавец выставил начальную цену, а я понимаю, что квартира столько не стоит. Я предложил ему цену несколько ниже. Я покупал квартиру маме, и она меня подталкивала, чтобы я сразу предложил ещё ниже. Но я не торопился и ждал ответа на своё первое предложение. Продавцу надо было дать возможность проявить свою позицию, готов ли он настолько уступить. А если бы я не дождался ответа и выдвинул новое предложение, то это показало бы что я в слабой позиции. На переговорах этого допускать нельзя.
Задавайте уточняющие вопросы. Лучший друг переговорщика — слово «почему». Если вам ответили «Нет», всегда можно спросить «Почему?», а не «Ладно, значит нет». Узнайте причину отказа, возможно, вам будет за что зацепиться, получите дополнительную информацию. Либо человек осознает, что его позиция не слишком крепкая и он зря ответил отказом.
Основная часть переговоров
Как бы вам ни хотелось просто посидеть, послушать, договориться и уйти, придётся вести диалог. Внимательно слушайте и подтверждайте понимание позиции оппонентов. Это называется активное слушание. Если им пренебречь, то вы как минимум не добьётесь оптимального результата, потому что упустите что-то. А как максимум — переговоры сорвутся.
Предлагайте варианты решения, чтобы дать выбрать наиболее приемлемый. При подготовке к переговорам вы лучше поймёте интересы другой стороны, и какие-то варианты решения уйдут с доски. Но другие останутся. И эти оставшиеся нужно заранее продумать, чтобы можно было предложить их и выбрать какой-то. Это называется вилка выбора. Лучше всего, если все варианты будут одинаково выгодны, тогда ваши оппоненты будут чувствовать себя гораздо спокойнее.
На протяжении всех переговоров ориентируйтесь на общие интересы, а не на жёсткие позиции. Безусловно, не стоит в какой-то момент уступать просто так, это уже будет мягкость, которой надо избегать. Тут поможет второй главный друг переговорщика: фраза «если вы, то я».
Мой любимый пример: приходит заказчик и просит сделать ему сайт. Мы отвечаем: «Хорошо, пять миллионов» — «Нет, давайте за один». В этот момент вместо ответа: «Ты идиот? Мы даже браться не будем», мы можем сказать: «За один миллион мы сделаем лендинг без авторизации, личного кабинета и биллинга». И заказчик сразу поймёт, какие элементы сайта для него обязательны, и ответит: «Хорошо, четыре с половиной». Всё замечательно, договорились.
Конечно, не всегда можно удовлетворить интересы всех. Ведь бывают переговоры, в которых много участников принимают решения. Например, когда переговорами разрешают всевозможные конфликты. Когда невозможно всем дать желаемое, стараешься хотя бы стабилизировать ситуацию, чтобы люди перестали ругаться. Подходишь к каждому и пытаешься понять, какой самый негативный сценарий он видит в этой ситуации, и ищешь компромисс через индивидуальный подход. То есть можно исходить не из победы, а из непоражения каждого, и показывать людям варианты: получится вот так, но зато ты не потеряешь этого.
Мне всегда нравился этот подход, я применял его по наитию, а потом выяснил, что ещё Генри Киссинджер много десятилетий назад придумал для этого термин «челночная дипломатия». Есть такой анекдот: Генри Киссинджер как-то поспорил, что выдаст дочь Рокфеллера за простого сибирского мужика. Приезжает в Сибирь, находит мужика и спрашивает: «Хочешь жениться на американской еврейке?» — «Нет, зачем, у нас своих красивых девушке много» — «А это дочь очень богатого магната Рокфеллера» — «Другое дело, хочу». Потом Киссинджер приходит в швейцарский банк: «Хотите взять на должность директора вашего банка сибирского мужика?» — «Зачем? У нас тут куча классных финансистов с образованием» — «А он зять Рокфеллера» — «Тогда конечно!» Потом Киссинджер идёт к Рокфеллеру: «Хочу выдать твою дочь за сибирского мужика» — «С какой стати? Вон кругом сколько богатых завидных женихов» — «А он директор швейцарского банка» — «Это меняет дело». Прибегает дочь, Рокфеллер ей: «Выдаю тебя за директора швейцарского банка» — «Да зачем он мне, все эти финансисты такие хилые и скучные» — «А этот здоровенный сибирский мужик» — «Когда свадьба?!». Так выглядит челночная дипломатия.
Я хочу подчеркнуть, что творческий подход помогает в переговорах. Если во время подготовки вам придёт какая-то необычная идея, не торопитесь её отбрасывать. Возможно, она превратится в подходящий вариант.
Завершение переговоров
Обсудите и зафиксируйте достигнутые договорённости. Это очень важно, потому что часто бывает так, что до чего-то договорились, все разошлись, а через месяц никто не помнит, к чему пришли.
Убедитесь, что все стороны понимают условия одинаково.
Определите план реализации и ответственных за выполнение договорённостей.
Поблагодарите за сотрудничество в позитивном ключе. Даже если вы проиграли в этих переговорах или немного отступили. Мир ИТ очень тесный, никогда не знаешь, где пересечёшься с этим человеком.
Рефлексия
Как и в случае с любым другим социальным навыком, проанализируйте, что получилось хорошо, а что можно улучшить в следующий раз. Я после переговоров записываю, что, как мне кажется, получилось отлично, хорошо, а что плохо, что можно исправить при следующих переговорах.
Учтите сделанные выводы при подготовке к следующим переговорам.
Чек-лист пройден, можно порадоваться?
Да. Но не совсем. Потому что все эти советы выполняются в идеальном мире. А в реальности мы можем встретить много довольно неприятных людей, с которыми всё равно придётся переговариваться. Хотя достойные оппоненты тоже встречаются, их в IT больше половины. Но вам могут попасться и манипуляторы, с которыми тоже приходится работать. Я ни в коем случае не буду советовать манипулировать в ответ. Это плохо. Но чтобы защититься от них, надо про них знать, уметь распознавать.
Манипуляции
Я делю манипуляции на три зоны: белую, серую и чёрную.
Белая зона
Это та самая челночная дипломатия, вилки выбора. Ведь мы немного подтасовываем факты, чтобы добиться выгоды, но ничего плохого при этом не делаем.
Серая зона
Пограничная зона. Вы часто с ней встречались. Например, когда вам предлагают срочно, сейчас принять решение, ведь завтра уже никак, завтра цена вырастет. Таким образом вас лишают времени на спокойное обдумывание, чтобы вы ни с кем не посоветовались. Например, приводят человека в комнату, сажают за стол и говорят: «Пиши заявление на увольнение по собственному». Многие в стрессе действительно пишут, хотя могли бы ответить: «Нет, сейчас я ничего писать не буду, мне нужно время, чтобы всё обдумать, обсудим это завтра».
Второй признак серой зоны — давление на эмоции. Например, кто-то может начать рыдать, или рассказывать душераздирающие истории о больных детях, рушащейся жизни и прочих горестях, чтобы таким образом склонить вас к выгодному для другой стороны решению. Или, скажем, студенточка приходит на экзамен и падает в обморок, а преподаватель: «Боже, ну как же так, надо ей хотя бы тройку поставить».
Третий признак серой зоны — выборочное использование информации. Люди могут осознанно скрыть то, что им невыгодно показывать. В этом нет ничего страшного, если их оппоненты подготовились, но если они этого не сделали, то тайное вскроется после переговоров, и будет уже неприятно.
Наконец, четвертый признак — иллюзорная вилка выбора. Выше я говорил о том, что правильная вилка выбора — это когда все варианты выгодны для всех сторон переговоров. А иллюзорная — когда предлагают несколько вариантов, но при этому подталкивают к какому-то одному. Например: «Вот два решения, но в одном из них плохо вот, это и это». То есть намекают, что лучше бы выбрать первое решение, оно «лучше».
Другая разновидность иллюзорной вилки выбора — добавление к двум нормальным вариантам третьего фальшивого, который очевидно никому не выгоден. На него посмотрели, а по-настоящему выбирают из двух других.
Третья разновидность — «вилка Мортона»: когда предлагают одинаково плохие варианты, просто чтобы человек выбрал из нескольких зол меньшее.
Чёрная зона
Здесь уже используют полный арсенал худших манипуляций: ложь и дезинформацию, подмену понятий, прямое давление и ультиматумы, унижение, оскорбления и саботаж.
Если ваши переговоры в какой-то момент превратились в излишне эмоциональные, и вы чувствуете, что что-то идёт не так и нужно с этим что-то делать, то остановитесь, выйдите из переговоров. Попросите второй раунд, чтобы собраться с мыслями и проанализировать ситуацию. Потому что в таких ситуациях оппоненты чаще всего пытаются вами манипулировать. Например, демонстрируют ложную симпатию или дружбу, стараются понравиться, чтобы вы ради хороших отношений согласились на их условия. Или используют свою власть и авторитет, чтобы вас задавить. И если вы психологически не отстроитесь от манипулятивных эмоций, то будет сложно остаться на своих позициях.
Если оппонент начал на вас кричать, а вы вообще никак не реагируете, то есть два пути: он либо начинает кричать громче и беситься ещё сильнее, либо в какой-то момент понимает, что, наверное, кричать бесполезно. Поэтому в таких ситуациях надо немного осаживать, а потом уже пытаться продолжать договариваться.
Бывает, что для того, чтобы вас запутать, оппонент начинает зеркалить ваши повадки: повторяет ваши позы, жесты, интонации. Это тоже элемент манипуляции, чтобы вызвать в нас подсознательное доверие тому, кто такой же, как мы.
Не попадайтесь в ловушки
Не зацикливайтесь на собственной последовательности решений. Если вы очень любите причинно-следственные связи и логическое мышление, то вас легко будет поймать в ловушку зацикливания собственной последовательности решений. То есть, когда всё развивается логично, а на самом деле вас переводят из выгодного взаимообмена в невыгодный. Например, предлагают купить какой-нибудь тариф, и объясняют, какой он хороший, классный, безопасный, всего лишь нужно доплатить столько-то. То есть ваш оппонент апеллирует к логике и вашему желанию быть последовательным. И вы можете повестись на эти логичные и хорошо звучащие рассуждения, хотя на самом деле вам этот тариф не нужен или он дороже того, что уже есть у вас. Поэтому помните про критическое мышление. Оно меня в таких случаях спасает: «Стоп, это же меня просто пытаются в это вогнать».
Не соглашайтесь на контрастное меньшее предложение. Снова мой любимый пример про сайты. Вы обращаетесь к компании и просите сделать сайт. Вам говорят: «Пять миллионов, или можем сделать вам лендинг за три». И если вас ещё постарались убедить, то, решая здесь и сейчас, вы можете подумать: «Ну, три — это дешевле пяти, надо брать». Хотя если бы вы вдумчиво поразмыслили, то поняли бы, что лендинг стоит один миллион.
Не ведитесь на ограниченность и конкурентность предложения. Например, вам говорят, что если вы не примете решение сегодня, то завтра мы уйдём в другую компанию и предложим им то же самое, а вы останетесь с носом. Но это часто бывает манипуляцией, блефом. И нужно спокойно разобраться, давят ли на вас таким образом, или действительно оппоненты могут уйти к другим.
Как развить в себе навыки переговоров?
Все социальные навыки развивают одинаково: больше практики и рефлексии. Ничего нового; поэтому я расскажу, как развивал в себе это умение.
Например, можно пойти на рынок и пытаться торговаться. Когда станет получаться сбивать цену, вы уже молодец. Но не забывайте, что переговоры — везде и всегда происходят в вашей жизни. Поэтому и вариантов прокачивания этого навыка множество. Скажем, можно торговаться в самых неожиданных местах. Например, на кассе в магазине спросите, можно ли этот Киндер Сюрприз купить за 60 рублей вместо 65? И предложите аргументы. Понятно, что никто не продаст, побыть несколько минут в таком диалоге будет полезно, столкнуться с разными вариантами отказа, попрактиковаться в убеждении.
Отдельный подвиг переговоров — как вытащить своих непоющих друзей в караоке, а потом ещё и уговорить их петь с тобой.
Ещё один отличный способ практиковаться — вести переговоры с детьми. Они очень по-своему переговариваются, у них очень простые, классные аргументы, с ними можно ёмко поговорить, получаются микродебаты.
Ещё я обожаю ввязываться на Хабре в споры под своими статьями. Меня минусуют так, что я потом из бана с трудом вылезаю. Но попробуйте, это интересно.
И ещё один хороший способ — переговоры в очередях. Можно завести диалог с незнакомым человеком и пытаться о чём-нибудь с ним договориться. Скажем, о том, что вы пойдёте к врачу первым, а не все эти бабушки в поликлинике перед вами. Подчеркну, что я говорю не про этику, а про практику переговоров.
Выводы
Используйте полученные знания на ближайших встречах. Возьмите мой чек-лист и идите по нему: подготовьтесь к переговорам, запомните базовые понятия, сформулируйте вилки выбора.
Выделяйте время на подготовку. Не пренебрегайте, это крайне важно. Иногда подготовка занимает во много раз больше времени, чем сами переговоры. Это нормально, потому что чем лучше вы подготовитесь, чем лучше будет на переговорах, вы в итоге сами поймёте, сколько вам достаточно.
Меньше импровизации, больше структуры. С опытом вы сможете оставлять себе больше пространства для манёвра, но пока улучшайте базовые навыки.
Будьте активным участником диалога. Помните про активное слушание.
Сосредоточьтесь на поиске взаимовыгодных решений. Не пытайтесь прогнуть или переспорить. Переговоры — не конфликт, а инструмент достижения наших целей как руководителей.
P.S. Эта статья была подготовлена по мотивам выступления на конференции TeamLead Conf 2024 в Москве, здесь можно посмотреть запись доклада.