Рефлексия дизайнера о целеполагании в российских IT-компаниях

В какой-то момент я поймала себя на том, что слова «план развития», «точка роста» и «привязка к целям команды» вызывают у меня не скуку, а ощущение, будто мне выдали маршрут, по которому я не собиралась идти, но теперь обязана сдать отчёт.

Не то чтобы я была против целей. Я умею достигать, фиксировать результат, проверять гипотезы. Просто у меня не было ощущения, что это про развитие.
Это было про соответствие. Про поддержание ритма, который задан извне. И про внутреннюю тишину, которая начиналась каждый раз, когда меня просили описать, куда я хочу прийти.

Именно с этой тишины и началась моя переоценка целеполагания.

Почему цели вообще появились — и почему это не про осознанность

Цели, как управленческий инструмент, появились не как способ помочь человеку расти, а как способ следить, чтобы он не сбился с линии.

Сначала — производственные нормы, потом — модели вроде MBO (Management by Objectives), KPI, OKR. Позже к этому добавили SMART, чтобы цели были измеримыми, реалистичными и не вызывали философских вопросов. Всё это было логично в условиях, где задача — предсказуемый результат, а масштаб — важнее нюанса.

На российский IT-рынок всё это пришло чуть позже, но плотно. Сегодня у большинства продуктовых команд — внутренняя система планирования: цели на квартал, цели по развитию, цели по грейду.
Иногда они встроены в review, иногда — в зарплатный пересмотр, иногда просто висят в Notion, чтобы висели.

И пока всё идёт по плану — всё хорошо.
Но в какой-то момент эта система перестаёт быть опорой. И становится чем-то другим.

Когда цель перестаёт работать

Всё начинается с того, что цель формулируется «потому что надо».
Не потому что есть потребность. А потому что без неё ты не впишешься в план.

Затем появляется вежливое внутреннее сопротивление.
Потом — ощущение, что ты что-то делаешь, но не то.
А потом — усталость. Тот самый момент, когда ты двигаешься, но ощущение, что стоишь.

В особенно чувствительных ролях — например, в дизайне или исследовательских практиках — это ощущается сильнее всего.
Потому что здесь нельзя угадать результат на старте.
Здесь работа часто начинается с тишины. С наблюдения. С вектора, который проявляется не сразу.
А целеполагание не оставляет под это пространства.

Что происходит в командах

Во многих командах, где я работала или наблюдала процессы, цели стали операционным фоном. Они есть. Их никто не отменяет. Они не обсуждаются как необходимость — они просто есть.
Так устроена система.

Менеджер спрашивает: «Что ты хочешь в этом квартале?»
Ты смотришь на задачи — и формулируешь что-то, что звучит достаточно убедительно.
Иногда это действительно твоё. А иногда — просто формулировка, с которой легче жить.

Это не выглядит как трагедия.
Но накапливается тихая фрустрация.
И даже если достигаешь цели — внутри не происходит ничего, кроме чекбокса.

Как это устроено у меня

Я не ставлю целей. И никогда их не ставила.
Не потому что не умею, а потому что у меня другая механика.

Я двигаюсь по вектору. Это ощущение направления.
Оно может быть иррациональным, смутным, непроверенным — но оно есть.
И если оно появляется, я знаю, что нужно идти.
А если нет — не двигаюсь. Жду. Слушаю. Перебираю, что перестало работать.

Это не хаос.
Это просто движение без формулировки конечной точки.
Моя точка может появиться уже по ходу. Или не появиться вовсе — но появится результат, которого нельзя было предугадать заранее.

Пара ситуаций, чтобы было понятно, о чём я

Однажды мне предложили работу в Сеуле.
Я к этому готовилась: выучила язык, нашла жильё, накопила денежку.
Всё было рационально. Всё складывалось.
А потом — стоп. Без истерики, просто внутреннее «нет».
Я отказалась. И до сих пор ни разу не пожалела.

Другой случай — мой вход в UX.
Я вообще-то была графическим дизайнером.
Но в компании не было продукта, и нужно было «срочно отрисовать интерфейс».
Ко мне просто пришли и сказали: «теперь ты UX-дизайнер».
Я испугалась. Ничего не знала. Но внутри — было «да».
Пошла, научилась. И осталась в сфере.
Это было не решение, а узнавание.

Что с этим делать внутри компании

Если вы управляете людьми или процессами —
необязательно отказываться от целей.
Но стоит помнить, что:

• Цель не обязана быть конкретной сразу. Иногда на первом этапе уместнее зафиксировать фокус, область внимания, направление — без KPI. Это снижает тревожность и не убивает живость.

• В паузе тоже может быть работа. Не все сотрудники работают от задачи к задаче. У некоторых фазы «не знаю» — это часть цикла. Это не значит, что человек «выпал».

• Цель можно менять. Стратегии, как и люди, — не обязаны быть устойчивыми, если меняется среда. Гибкость — это не слабость. Просите её, при формирования итогового документа.

• Некоторые специалисты мыслят не в финишах, а в ритмах. Им важен темп, направление, право остановиться и развернуться. Это не мешает результату. Иногда — наоборот, помогает ему случиться.

Вместо вывода

Я не противопоставляю себя системе.
Просто не подстраиваюсь под форму, если она нам мне не работает.

У меня нет карьерной цели.
Но есть опыт, вектор, доверие к собственному вниманию.
Этого достаточно, чтобы расти. Не вверх — но вглубь.
И этого достаточно, чтобы быть в профессии 11 лет и по-прежнему чувствовать, что я двигаюсь.

Если у тебя цели работают — здорово.
Если нет — возможно, с тобой всё в порядке.
Просто тебе нужен другой формат. И, скорее всего, другой способ.