Собрали 10 книг по управлению проектами. Каждая с выводами, которые руководители применяли на практике. Здесь — результаты от внедрения знаний из книг и подводные камни. 

Чтобы было легче выбрать нужную книгу, разделили их по этапам работы менеджера. Это изучение основ, наём команды, постановка целей, внедрение изменений и масштабирование. Рассказали, какие книги помогают на каждом этапе.

Статья написана для блога Minervasoft. Компания внедряет менеджмент знаний в среднем и крупном бизнесе: создаёт единый источник корпоративной информации для сотрудников и основу для внедрения GenAI-агентов. А ещё успешно перевозит бизнес из Confluence.

Этап 1. Изучить основы

Любой проектный менеджер должен знать базовые методологии. Есть три книги, которые дают понимание основных подходов к управлению проектами:

1. «Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide)»

Это стандарт, который используют во всём мире. PMBOK описывает процессы, роли, документы и инструменты, которые нужны для ведения проектов. Книга читается как справочник — сухо, но даёт системное понимание профессии.

«Книга знакомит с темами методологии управления проектами, никто не читает энциклопедию для удовольствия, но без неё работа превращается в изобретение велосипеда» (xasdfthrow123 на Reddit).

2. «Scrum. Революционный метод управления проектами» 

Scrum — методология гибкой разработки. Гибкая разработка означает, что вместо планирования всего проекта заранее команда работает короткими циклами — спринтами по 1–4 недели. В конце каждого спринта получается готовый кусок продукта, который можно показать заказчику. Так можно быстро реагировать на изменения требований.

В IT-проектах требования часто меняются — заказчики видят первые результаты и понимают, что хотят что-то другое. При традиционном планировании такие изменения ломают весь проект. Scrum учит работать с постоянными изменениями как с нормой и помогает превратить хаос в предсказуемость. 

«Команда тратила 50–60% рабочего времени на исправление ошибок и дефектов. После внедрения Scrum команда стала выпускать продукт с меньшим количеством багов, время на исправления сократилось до 10%. Система помогает работать качественнее с первого раза» (Phase Match на Reddit).

3. «Канбан. Альтернативный путь в Agile» 

Канбан учит улучшать работу в команде без ломки существующих процессов. Это происходит через внедрение небольших изменений, чтобы команда не отвергала нововведения.

«Митинг на 50+ человек можетидти 5–10 минут, и вся команда довольна. Так происходит потому, что обсуждают только заблокированные задачи, а не заставляют каждого отчитываться о проделанной работе. До этого митинг длился намного дольше» (Ольга Назина на Blogger). 

Этап 2. Собрать команду

Без хорошей команды даже самые отработанные процессы не будут давать результат. Нужно научиться находить подходящих людей, выстраивать доверие и получать обратную связь.

4. «Кто. Решите вашу проблему номер один» 

Большинство сложностей в бизнесе связано с неправильными людьми на ключевых позициях. Если научиться нанимать правильно, можно решить главную проблему любой компании — наём и удержание нужных специалистов.

Книга даёт конкретную систему оценки кандидатов и показывает, как избежать дорогостоящих ошибок при найме.

«Есть четкое правило: если кандидат не подходит — нужно отказывать сразу. Не стоит тратить время на сомнительных людей» (wonder, LiveLib).

Один из интересных советов — предупреждать кандидатов о том, что при найме компания запрашивает рекомендации у предыдущих руководителей. 

«Когда люди знают об этом заранее, они перестают маскировать недостатки под достоинства вроде «я слишком перфекционист, всегда довожу дела до конца» (kgurbanov, LiveLib).

5. «Пять пороков команды» 

Даже если наняты хорошие люди, команда может работать плохо. Есть пять источников этой проблемы: 

• отсутствие доверия, 

• страх конфликтов, 

• недостаток обязательств, 

• избегание ответственности,

• невнимание к результатам.

Книга даёт инструменты для диагностики этих проблем и пошаговый план их решения. С помощью неё можно понять, кто из сотрудников действительно готов работать в команде, а кто создаёт проблемы. 

«Использовал книгу как настольную на протяжении пяти лет работы в розничном бизнесе — она помогла понять, как работать с сотрудниками» (Alexander Titov на Medium).

6. «Радикальная прямота» 

Руководители либо молчат о проблемах, либо жёстко критикуют сотрудников. Оба подхода не работают.

Есть третий путь — радикальная прямота. Это баланс между искренней заботой о человеке и честной оценкой его работы. Когда руководитель действительно заботится о развитии сотрудника, он может говорить правду о проблемах так, чтобы не портить отношения. 

«Пытался применить методы из книги, но постоянно скатывался в «отвратительную агрессию» — чувствовал себя грубым, когда давал прямую обратную связь. Понял ошибку: сразу переходил к критике, не построив сначала доверительные отношения» (Rafael Macedo de Carvalho на Medium).

Доверие строят заранее, не во время сложного разговора. 

«Нужно сначала узнать коллегу лично, провести встречу один на один, выяснить, как ему комфортнее работать и потом разговаривать о проблемах» (Bingo на Reddit).

«Столкнулся с CEO, который использовал радикальную прямоту для оправдания грубости. Этот руководитель прикрывал концепцией «ненавистные, саркастические комментарии». Без искренней заботы любая прямота превращается в обычное хамство» (IfBooksCouldKill на Reddit).

Этап 3. Поставить цели

Когда команда работает слаженно, нужно направить ресурсы на достижение результатов. Для этого важно правильно ставить цели и отслеживать прогресс.

7. «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR» 

OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей. 

В компаниях ставят размытые цели вроде «увеличить продажи» или «улучшить качество продукта». OKR требует конкретики: каждая цель должна иметь 2-4 измеримых результата. Например, вместо «увеличить продажи» ставят цель «привлечь новых клиентов» с результатами «увеличить конверсию сайта с 2% до 4%» и «получить 1000 заявок в месяц».

Команда видит конкретные цифры и понимает, достигнута цель или нет, а не работает ради работы.

В книге примеры крупных компаний, которые используют OKR для роста, и объяснения, как адаптировать эту систему под любой бизнес. 

«Книга очень мотивирует применить знания на практике» (leetcoder на LiveLib).   

«Важная особенность OKR — то, что это живая система. Цели можно отслеживать, пересматривать и корректировать в соответствии с обстоятельствами. Если ситуация изменилась, можно скорректировать планы, не ломая всё остальное» (leetcoder, LiveLib).

8. «Lean Analytics. Как использовать данные для создания успешного стартапа» 

Постановка целей — это полдела. Нужно понимать, какие метрики отслеживать, как по ним принимать решения, а ещё какие показатели подходят для разных типов бизнеса.

Не все данные одинаково важны, важно сосредоточиться на одной ключевой метрике для принятия решений. Есть шесть бизнес-моделей — от интернет-магазинов до мобильных приложений — к каждой критичны свои метрики.

Но этот подход имеет ограничения. 

«Если показатель вырос на 2% после запуска новой функции, это ничего не значит — нельзя составить полную картину по одной цифре. Авторы противоречат принципам качественной продуктовой разработки, потому что метрики — это способ договориться с командой о цели и измерить прогресс, а не самоцель» (Anna Buldakova на Medium).

Поставить цели — полдела. Команда должна понимать, как их достигать. Но часто знания о процессах разбросаны по чатам и документам. Новичок не знает, кого спросить. Опытные сотрудники в десятый раз объясняют одно и то же.

Объединить весь опыт команды можно в системе управления знаниями Minerva Knowledge. Туда — загрузить любые файлы и регламенты, статьи о процессах и удачные решения. Вся команда сможет дополнять и редактировать материалы, а ещё — быстро находить их с помощью «умного» поиска и переиспользовать для создания учебных курсов в Minerva Learn.

AI-помощник Minerva Copilot встраивается в рабочие программы: в CRM, таск-трекеры, чаты, и, когда нужен ответ, сразу подсказывает решение из базы знаний. Чтобы GenAI-агент работал корректно и не ошибался, команда Minerva Result внедряет культуру и процессы менеджмента знаний. Помогает обучить команду, проверить состояние статей и документов, разработать шаблоны, стандарты и концепцию управления знаниям. 

В итоге статьи не дублируются и содержат только проверенную информацию, а Minerva Copilot выдаёт правильные ответы в 94% случаев. Результат: новички быстро разбираются в работе, опытные сотрудники не отвлекаются на объяснения. Вся команда работает эффективнее.

А ещё в Minerva Knowledge можно быстро и безболезненно переехать из Confluence.

Попробовать продукты Minervаsoft

Этап 4. Научиться внедрять изменения

Рынки меняются, требования клиентов тоже, появляются новые технологии. Проектным менеджерам нужно уметь внедрять изменения, не ломая существующие процессы.

9. «Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто» 

Большинство попыток изменений терпят неудачу. Нужно знать, как правильно внедрять их. Человек — это всадник на слоне: Всадник — наш разум, Слон — эмоции, а Тропа — окружающая среда.

Чтобы получилось что-то поменять, нужно одновременно работать с четырьмя составляющими: 

• направлять Всадника (давать ясные инструкции), 

• мотивировать Слона (зажечь желание действовать),

• проложить Тропу (упростить путь к изменениям),

• показывать «яркие пятна» — примеры того, что уже работает.

«Применил принципы из книги для внедрения CRM в отделе продаж. Он объяснил логику внедрения (работа с Всадником), показал успешные примеры использования (яркие пятна) и максимально упростил процесс обучения (Тропа). Результат — быстрое принятие системы и рост эффективности команды» (Alexandr Ivanov на LinkedIn).

Этап 5. Масштабироваться

Компания растёт — появляются новые команды, проекты, отделы. Старые процессы начинают буксовать. То, что работало для 10 человек, не справляется с нагрузкой от 100 сотрудников. Нужно учиться расти без потери качества.

10. «Масштабированный скрам: Как организовать гибкую разработку в крупной компании» 

Lean убирает лишние действия и концентрируется на том, что важно клиенту. Agile — гибкий подход к разработке с короткими итерациями и быстрой адаптацией к изменениям.

Компании не масштабируются через увеличение количества команд — они создают систему, которая остается гибкой и эффективной при росте.

Книга даёт инструменты для масштабирования, но требует готовности к изменениям.  

«Книга обязательна для руководителей отделов разработки, она стоит 100+ других книг» (Keith на Amazon). Есть предупреждения: «многие привычные представления о работе окажутся под угрозой, поэтому книгу стоит читать только тем, кто действительно готов меняться» (Mr. Wolfe на Amazon).

«Книга полезна при быстром росте команды. Использовала её, когда проект вырос с 20 до 70 человек» (Rebecca на Amazon).

Итого

Управление проектами — это решение конкретных проблем конкретными инструментами. Команда работает хаотично — поможет Scrum. Сотрудники не доверяют друг другу — читайте про пороки команд. Цели размытые — изучайте OKR.

Чтение без применения — трата времени. Лучше внедрить одну методологию качественно, чем изучить пять поверхностно.

Больше статей про спорные вопросы в найме, менеджменте и планировании читайте в Telegram. Подпишитесь, чтобы не пропустить.