Этот материал - сокращенный конспект статьи на Инфостарте, подготовленной по расшифровке доклада Артема Мушина-Македонского на INFOSTART A&PM EVENT 2025. Выступление о стратегическом сторителлинге заняло первое место по итогам голосования участников.
Руководитель готовит расчеты, приводит факты, отвечает на возражения. Участники совещания соглашаются, но через несколько дней оказывается, что ничего не изменилось: команда работает по-старому, заказчик возвращается к прежней позиции, а решение остается в презентации.
Обычно в такой ситуации добавляют новые аргументы. Однако проблема часто не в их количестве. Человек может понимать логику предложения, но не считать его важным, безопасным или применимым к своей работе.
В деловой среде часто говорят: «убедить заказчика», «отработать возражения», «продавить решение». Эти выражения описывают разговор как борьбу. Чем сильнее давление, тем активнее собеседник защищает свою позицию. Обсуждение перестает быть поиском решения и превращается в спор о том, кто прав.
История действует иначе. Она не требует немедленно согласиться с выводом, а позволяет человеку сделать его самостоятельно.
В докладе был пример из Top Gear. Ведущий рассказывал о тепловизоре в автомобиле Mercedes и перечислял его характеристики. Собеседники относились к функции скептически, пока он не вспомнил, как однажды ночью система обнаружила человека, прятавшегося в кустах возле его дома. Им оказался папарацци.
Технические параметры не изменились, но появился понятный контекст. Слушатели представили конкретную ситуацию и сами увидели пользу функции.
Истории не заменяют факты. Они показывают, почему эти факты имеют значение.
Этот принцип работает не только в презентациях. Новым сотрудникам компании «Петрович» рассказывают историю о грузчике Асылбеке Жусбаеве. После доставки он заметил пожилую женщину, которая не могла перенести дрова в дом. Асылбек занес их и наколол запас на несколько дней. Руководство узнало об этом от соседки.
После рассказа генеральный директор говорит: «Он настоящий Петрович».
Такая история объясняет корпоративные ценности точнее, чем перечень слов о клиентоориентированности и ответственности. Сотрудник видит конкретное поведение, которое компания считает правильным.
Похожим образом руководитель может формировать доверие внутри команды. Одной просьбы давать честную обратную связь недостаточно: сотрудники не знают, как он отреагирует на критику или признание ошибки.
В докладе упоминалось исследование организационного психолога Адама Гранта. Одна группа руководителей регулярно запрашивала обратную связь у сотрудников. Другая делала то же самое, но дополнительно рассказывала, как критика помогла им пересмотреть собственные решения. Во второй группе уровень доверия оказался выше.
Когда руководитель спокойно говорит о своих ошибках, команда понимает, что сомнения и несогласие допустимы. Люди раньше сообщают о проблемах, задают вопросы и предлагают решения, которые иначе предпочли бы не озвучивать.
Чтобы использовать сторителлинг, не нужно придумывать эффектный сюжет. Начинать следует с задачи.
Сначала определите, какого действия вы ждете от собеседника: согласовать пилот, изменить процесс, раньше сообщать о рисках или попробовать новый инструмент.
Затем разберитесь, почему человек не готов это сделать. Возможно, он боится ошибки, считает изменение бесполезным или не верит, что проблема достаточно серьезна.
После этого вспомните ситуацию, в которой сами думали похожим образом, но изменили мнение. Рабочая структура может быть простой:
Мне казалось, что…
Затем произошло…
Я понял, что…
После этого мы сделали…
Такая история не поучает слушателя, а показывает путь от первоначального убеждения к новому решению.
Стратегическая история должна быть короткой, конкретной и связанной с текущей задачей. В ней важны исходная позиция, событие, которое ее изменило, и последствия решения. Длинная предыстория и отдельно сформулированная мораль обычно только ослабляют эффект.
Использовать этот прием можно при запуске изменений, на ретроспективах, в переговорах с заказчиками, при адаптации сотрудников и обсуждении рисков. Особенно полезны истории не об идеальных проектах, а о неверных предположениях и моментах, когда команде пришлось менять подход.
Перед следующим совещанием обычно достаточно ответить на четыре вопроса:
Какого действия я жду от участников?
Почему они пока не готовы его совершить?
Когда я сам думал так же?
Что заставило меня изменить мнение?
Иногда хорошая идея не принимается не потому, что ее плохо объяснили, а потому, что люди пока не увидели в ней собственную ситуацию.
Если у вас есть опыт, которым стоит поделиться с профессиональным сообществом, подавайте заявку на INFOSTART A&PM EVENT 2026. Особенно мы ждем практические активности – мастер-классы, деловые игры, круглые столы и другие форматы, где участники смогут не только услышать новую идею, но и сразу проверить ее на практике.