Когда компания растет, а команд становится больше, синхронизация становится не просто полезной, а критически важной. В Directum мы привыкли регулярно пересматривать процессы и искать точки роста для оптимизации. Одной из таких оказался процесс управления задачами: фокус на стратегии размывался, загрузка распределялась неравномерно, а квартальное планирование часто превращалось в согласование конфликтов.
Мы не стали мириться. И нашли способ, который позволил нам синхронизировать работу команд, сократить сроки реализации фич с полугода до двух месяцев и выровнять нагрузку без увеличения штата.
Как было до
Внутренняя система бизнес‑процессов Directum уникальна. Она требует тонкой специфической настройки, поэтому на ее поддержку и адаптацию выделен целый отдел. С расширением портфеля продуктов и решений за сотрудниками закрепили несколько областей работы. Например, автоматизацией процессов занималось 5 команд, еще 1 — обеспечением техподдержки информационных систем.
И хотя усложнение и рост ответственности — это нормально, мы начали замечать точки роста: сотрудники фокусировались на своих задачах, не соотнося их со стратегией компании, а квартальное планирование часто сопровождалось конфликтами интересов между заказчиками и исполнителями.
Ответственные за области процессов были загружены неравномерно, взаимодействие между командами — слабым. Большинство использовало Scrum и Kanban, но каждая команда трактовала их по‑своему, и качество процессов различалось.
Руководители направления внутреннего развития поставили задачу: выровнять нагрузку и усилить взаимодействие, чтобы обеспечить непрерывную поставку ценности без глобальной перестройки подходов команд.
Варианты решения проблемы
Мы перебрали несколько подходов — и ни один не закрывал все потребности. Вначале мы попробовали практику межкомандного Kanban. С его помощью можно было визуализировать текущую работу, зависимости и регулярно корректировать курс, но не хватало конкретики: регламентов встреч, распределения ответственности по ролям и так далее.
Затем думали о применении LeSS — фреймворка для масштабирования Scrum на несколько команд, работающих над одним продуктом. В основе методики — принцип «большего с меньшим»: минимальное количество ролей, артефактов и процессов, чтобы сохранить гибкость при масштабировании. Но для его использования нужен один продукт и сильные инженерные практики, а также равное владение кодом. Внутри компании сотрудники пользуются 20+ инструментами, куда входят как наши собственные разработки, так и сайты, учетные и информационные системы. Чистый LeSS нам не подошел, но из него мы взяли разделение на области ценности с выделенным владельцем продукта — бизнес‑аналитиком.
Тогда мы и решили попробовать SAFe
Это один из популярнейших и применяемых во всем мире фреймворков, позволяющий скоординировать работу по доставке ценности разных по профилю и методологиям команд. Важной его особенностью является разделение стратегических планов и операционных задач.
В отличие от классического Scrum с единым владельцем, в SAFe ответственность распределена. Менеджер продукта отвечает за стратегию, а за бэклоги команд и выделенные области процессов — владельцы.
Также он дает четкие инструкции по организации взаимодействия, регламенты, распределение функций ролей, как на уровне командного управления, так и на портфеле продуктов.
Что сделали в итоге
Мы изучили основы фреймворка, оценили его применимость для внутреннего развития ИТ. Несмотря на расхожее мнение, что он применим для огромных компаний, а для отдельных направлений избыточен, решили рискнуть и реализовать у себя конфигурацию essential SAFe. Она подходит для организаций от 5 команд.
Из нее мы взяли необходимые роли, правила и встречи, при этом не увеличив, а даже местами сократив накладные расходы на взаимодействие. Менеджером продукта, который отвечает за стратегию, стал руководитель отдела внутренних ИТ.
В каждой команде выделили исполнителя роли владельца между аналитиками. Пересмотрели их функции и перераспределили зоны ответственности: всю работу по управлению потоком входящих задач оставили за ними, а глубокий анализ по фичам, взятым в работу, передали другим специалистам.
Кроме того, мы уменьшили нагрузку на заказчиков. Владельцы продуктов оперативно обсуждают и оценивают запросы по мере их поступления. Благодаря этому объем работ распределяется равномерно в течение квартала. Параллельно выстроено регулярное общение владельцев продуктов с продакт‑менеджером — это помогло сформировать долгосрочный план развития внутренних решений, ориентированный на стратегию компании и бизнес‑показатели.
Четкое разделение зон ответственности и строгий регламент ускорили работу. Подготовку к квартальному планированию полностью перестроили: к самой встрече остается только сверить ключевые задачи и готовые бэклоги. Раньше этот процесс не был прозрачным и у руководства часто возникали вопросы к выбранным задачам и их ценности. А теперь управленцы активно участвуют в подготовке и заранее направляют команды в сторону общей стратегии компании.
Как это отразилось на поставке ценности
Мы всегда умели считать и управлять проектами. Но с ростом компании и увеличением числа команд стало важно делать это не просто качественно, а системно и прозрачно для всех участников. Теперь у нас есть четкие метрики, которые показывают результат:
В течение квартала завершается в среднем 10 крупных проектов. Прогресс их выполнения визуализирован и доступен каждому участнику.
Время жизни каждого проекта составляет менее 2 кварталов. Ранее сроки достигали года и более.
Время на фичу сократилось с 3–6 до 2 месяцев. Помогли две вещи: мы стали следить, сколько задач берем одновременно в работу, и выстроили общий план выпуска, который регулярно обновляем, обсуждая зависимости и блокировки.
Всё вынесли на Kanban и Scrum‑доски — они помогли оценить и ограничить число задач, взятых в работу одновременно. Настроены дашборды с метриками, которые в любой момент доступны для инспекции.
Сейчас активную фазу изменений в автоматизации мы завершили. Фиксируем правила в технологических документах и непрерывно, безжалостно их улучшаем. В планах масштабировать эти практики.
Итоги говорят сами за себя, но за ними — работа всей команды. Когда люди понимают общую цель и видят, как их вклад влияет на результат, процессы обретают смысл и перестают быть самоцелью. Регулярный поиск улучшений — наш принцип. Именно так мы работаем в Directum.