Все большие ИТ-компании когда-то были стартапами. Наиболее успешные сейчас сами являются кузницей новых бизнесов. Какие инновационные проекты наиболее перспективны, с какими ошибками молодых стартаперов приходится иметь дело инвесторам – об этом мы поговорили с вице-президентом ЛАНИТ по инновациям Дмитрием Изместьевым.
«Встречи со стартаперами порой напоминают мне о поездке на остров Папуа: при столкновении разных цивилизаций всегда приходится искать общий язык. Главное — чтобы не съели».
— Дмитрий, Вы участвуете в отборе и сопровождении инновационных идей до тех пор, пока команда с хорошей идеей не превратится в компанию с хорошей прибылью. Как же найти эту хорошую идею, чем вдохновиться и на какой внешний опыт ориентироваться?
Самый простой «рецепт» найти что-нибудь креативное – искать на стыке отраслей. Если идею из одной отрасли применить в другой, в большинстве случаев получится что-то интересное.
И безопаснее сконцентрироваться на эволюционных идеях. В отличие от революционных, не имеющих никакой предыстории, эволюционные направления совершенствуют уже имеющиеся разработки. Операционные системы существовали до Microsoft, поисковые системы были и до Google, социальные сети – до Facebook. Однако эти компании сумели увидеть рынок и доработать продукт так, чтобы он получился по-настоящему классным, массовым, ярким. Нужно заниматься эволюционными инновациями просто потому, что это более проходной путь, если вы действительно хотите заработать деньги, а не только жаждете славы.
Источник вдохновения
Чтобы ИТ-решение получилось хорошим, оно должно решать вашу проблему. Вспомним пример создателя Uber Трэвиса Каланика, который не смог поймать такси в Париже и подумал об удобстве «волшебной» кнопки вызова на телефоне.
Делайте для себя, но при этом не пренебрегайте чужим мнением: не бойтесь рассказывать свою идею и получать фидбек, в том числе и негативный. В стартаперском мире много людей, которые сосредоточены только на себе и не готовы слушать клиентов. Их стартапы обречены на провал.
— Как отбор стартапов происходит в Вашей компании?
Наша группа компаний практикует два подхода к инновациям. Классический подход к инновациям предполагает инвестиции в перспективные стартапы. Так поступают все мировые лидеры ИТ, такие как Intel, IBM, Microsoft. Мы тоже понимаем, что компании нужно развиваться в тех областях, в которых она пока представлена слабо, и самый простой способ – покупка внешней команды и помощь в ее развитии, причем не только финансовая, но и экспертная. Поэтому мы выстраиваем стартапу правильную навигацию в бизнесе, а также помогаем клиентами и вендорским сопровождением.
Второй, менее классический и более сложный путь инноваций – выращивание идей внутри компании. ЛАНИТ делает огромное количество крупных проектов. Технические и продуктовые решения, которые появляются в процессе, часто ничуть не хуже идей любой инновационной команды, пьющей смузи в коворкинге. Только участники наших проектных команд, возможно, даже не осознают, что создают какую-то инновацию, они просто ходят на работу и решают конкретную задачу. Это еще одна моя функция – искать инновации в собственных проектах и продуктах группы компаний.
— Как такие ИТ-решения попадают в Ваши руки? Отлавливаете их на внутренних совещаниях?
Обычно ко мне приходят с некоторой проблемой. В какой-то момент рабочая команда понимает, что, грубо говоря, забуксовала. А проект идет, и нужно создать решение, которого еще никогда не было. Да, оно разрабатывается в интересах одного заказчика, но должно получиться не хуже внешних проектов по хайповым направлениям. И здесь я наблюдаю процессы, очень похожие на инновационные, – надо изобрести некоторый подход, объяснить его команде, собрать эту команду вокруг новой идеи, нужно всех этой идеей заразить, чтобы они представили идею и реализовали ее.
Для работы с перспективными инновационными идеями в ЛАНИТ сформировали венчурный фонд Lanit Ventures. Так что я не один работаю в этом направлении.
— На развитии каких инноваций сейчас сосредоточена компания?
Мы развиваем следующие направления: большие данные, виртуальная реальность, современные образовательные технологии и технологии электронных публикаций, решения для ритейла.
Кстати, именно решений для ритейла в нашем портфеле несколько. И в этом есть своя логика. Я говорю о ZOZO – WFM-системе компании ABC Solutions – и CRM-системе Right Way компании «ЛАНИТ Омни». Дело в том, что в группе ЛАНИТ есть Inventive Retail Group – успешная розничная сеть фирменных магазинов. В нее входят знаменитые во всем мире бренды: re:Store, Samsung, Sony Centre, Nike, ROOKIE, LEGO, kid rocks и другие. Менеджмент Inventive Retail Group открыт к экспериментам и готов сразу же внедрять инновации. Таким образом, мы можем отработать решение внутри компании и только потом выводить его на рынок.
Вам имеет смысл прийти в ЛАНИТ со своей инновационной идеей, если ее союз с продуктами и технологиями компаний нашей группы вызовет эффект синергии. Всегда интересно находить эту синергию – когда стартап плюс что-то в ЛАНИТ вдруг станет не 1+1, а 1+10.
— Существуют ли некие параметры, которым должен соответствовать стартап, чтобы в планируемый срок выйти на окупаемость и приносить прибыль?
Строго обязательно наличие лидера – фаундера, ко-фаундера, то есть того человека, который «горит» идеей и готов сделать проект делом своей жизни. Еще лучше, когда технологическую задумку продвигает не один человек. В стартаперском мире более устойчивы те проекты, развитием которых занимаются несколько лидеров.
Во-вторых, важно умение сфокусироваться на своей идее и придерживаться этого направления. Я встречаю много креативных людей, которые фонтанируют идеями одна другой лучше и не могут сконцентрироваться на проработке одной. Работа с такими лидерами проекта абсолютно бесперспективна. Единственный приемлемый вариант – если такой фаундер найдет в свою команду людей, которые будут дорабатывать его идеи. То есть команда в целом должна уметь фокусироваться на одном, магистральном направлении.
Источник вдохновения
В-третьих, стартап должен быть открыт к изменениям в ответ на внешний фидбек. Неумение слышать клиентов и экспертов, неготовность вносить изменения в проект так же вредна, как и постоянная смена вектора движения. Люди, которым приходится лбом пробивать стены, чтобы рассказать миру о своей идее, часто становятся «каменными» и вообще перестают воспринимать любую критику. Эта стратегия сработает только в том случае, если стартап изначально развивается в правильном направлении. Но таких удачных историй – одна на миллион. Можно не иметь визионерского склада ума, но тогда нужно уметь слушать.
Источник вдохновения
В-четвертых, не стоит откладывать продажи. Важно, чтобы команда была готова быстро стартовать на рынке. Возможно, вам нужно еще года три, чтобы доработать свой продукт. Но наверняка через три года ваше идеальное решение будет уже неактуально. Вспомните истории великих научных открытий. Обычно к одному и тому же открытию параллельно в разных уголках мира шли несколько ученых, не зная друг о друге. Так вот в мире стартапов все то же самое. Не успеете вы, успеет кто-то другой. К счастью, сейчас есть гибкие методологии разработки, позволяющие стартовать быстро и буквально каждую неделю передавать пользователю очередной пакет обновлений.
— Будущего предпринимателя Чичикова отец наставлял словами «больше всего береги и копи копейку; эта вещь надежнее всего». Насколько важна бережливость для начинающих бизнесменов в сфере ИТ?
Меня настораживают истории, когда стартаперы для развития продукта сразу просят миллионы. Большие инвестиции на раннем этапе обычно плохо заканчиваются для незрелого проекта. Гораздо лучше, когда команда считает каждую копейку, из этого рождается очень правильная экономика, с хорошей инвестиционной историей – с такой можно легко выйти в плюс и наращивать обороты. Иметь хорошую экономику с самого начала очень важно. А для этого нужно быть максимально экономным и каждый ресурс использовать на максимум. Увы, не все к этому готовы. А если нет, может и не стоит заниматься стартапом?
Хорошо развиваются компании, в которых фаундер совмещает две компетенции – разбирается и в ИТ, и в бизнесе. Гораздо чаще приходится иметь дело с разработчиками, у которых рождается интересная идея и нет никаких представлений о бизнесе.
Источник вдохновения
Бывает, проект удается вытянуть с помощью грамотной, профессиональной команды. Вспомните историю Google: двое звездных основателей Сергей Брин и Ларри Пейдж уверенно развивали молодую компанию, пока фонд Секвойя кэпитал фактически не навязал им известного преуспевающего бизнесмена Эрика Шмидта. За пару лет Google из компании, привлекающей по несколько миллионов инвестиций, стал многомиллиардный корпорацией.
— Как стартапу выстроить бизнес-модель?
О том, как заработать деньги, нужно думать в первую очередь, а потом уже – обо всем остальном. Вас никто не просит изобретать бизнес-модель, вы всегда можете ее позаимствовать. А если ваша идея уникальна, вдохновляйтесь бизнес-решениями из других отраслей. Взять проверенную бизнес-модель можно даже из фэшн-индустрии. Для примера возьмем бренд Zara, ставший успешным с продаж реплик моделей от кутюр, которые только-только показали дорогие дома мод. Похоже устроен китайский рынок – он умеет очень быстро и дешево тиражировать чужие удачные решения. Вместо долгого продакшна сразу на рынок. Почему бы не использовать такую модель в ИТ? Это как раз напоминает то, что произошло в сегменте открытого ПО: опенсорсный некоммерческий проект PostgreSQL стал серьезным конкурентом СУБД Oracle и IBM.
— Если продукт изначально рождается на высококонкурентном поле, на что следует обратить внимание?
К нам приходят молодые стартаперы и приносят свою идею. Отлично, говорю, только такая классная идея есть еще вот у этих ребят на рынке и у тех. Тогда нам обещают сделать продукт немного лучше, чем у конкурентов. Только насколько лучше? Если разница будет невелика, звездной истории точно не получится. Нужно иметь самый лучший продукт, как Google, чья идея cross-references изменила всю историю поисковиков. Еще важно, насколько вы влюблены в продукт и как умеете влюблять в него других. Чем больше людей вы сумели заразить своей идеей, тем более охотно в вас инвестируют. Я, конечно, вдохновляюсь новыми идеями. Только все они требуют проверки. На одной харизме фаундера бизнес не построишь.
— Как много времени Вы уделяете размышлениям о будущем? Можно ли сразу понять, что новая идея способна его изменить?
Дома у меня на виду лежит книга «Предвидимое будущее». Это – популярная работа английского ученого-физика, лауреата Нобелевской премии Джорджа Томсона. Она выпущена 1958 году и описывает как раз наше время. И что вы думаете? Даже видному футурологу Томсону не удалалось сделать правдивый прогноз. Эта книга интересна исключительно как развлекательное чтиво, она ужасно смешная. Там очень мало общего с нашей реальностью.
Даже сотовую связь не удалось предсказать ни одному писателю-фантасту. Описания неких универсальных средств коммуникации есть в каждой второй книге – речь о проектах, подобных спутниковой связи «Иридиума», доступной из любой точки земного шара. А то, что по всей планете придется долго и методично расставлять вышки с приемопередатчиками для сотового покрытия, – такое в голову никому не могло прийти. Поэтому лично мой подход – надо работать, а не фантастику читать. Чем пытаться развить способности к предвидению, лучше сосредоточиться над тем, чтобы это будущее создать самим. Возможно, вы несколько раз ошибетесь и только на десятый раз сделаете что-то хорошее, что «выстрелит». Но вы не угадаете яблочка, в которое нужно целиться.
— А в каком направлении работать? Что Вам кажется интересным?
Меня вдохновляют стартапы, связанные с автоматическим дизайном, использованием искусственного интеллекта в дизайне. Они интересны, потому что это попытка ответить на вопрос, что такое креативное мышление. Эта область казалась недоступной для завоевания технологиями. То, что компьютер может мыслить логически, распознавать образы, известно всем давно. И с каждым годом он делает это все лучше. А то, что компьютер сможет мыслить креативно, раньше всерьез не обсуждалось.
Есть стойкое ощущение, что в этой сфере будет прорыв. Первые решения появляются в дизайне вебсайтов и маркетинговой продукции. Уже есть примеры проектов, где дизайн формируется благодаря машинному обучению. Это совсем не то же самое, что набор шаблонов.
Вскоре мы узнаем о решениях, которые за счет развития интерфейсов, новых технологий, взаимодействия художников, фотобанков и других игроков на этом рынке, будут создавать действительно оригинальный, лаконичный, удобный дизайн. По крайней мере, я в это верю.
Ваша бизнес-лестница может быть любой. Главное, чтобы по ней было интересно подниматься (Из поездки в Чили)
— Из какой сферы Вы пришли в «инновации»?
Я более 20 лет проработал в ИТ-образовании, а до этого успел поработать программистом в немецком институте Макса Планка. Однажды, еще во время учебы на втором курсе мехмата МГУ, я попал на семинар на истфаке – его организовала команда специалистов из немецкого Гёттингена, которая занималась оцифровкой сложных исторических документов. Они разработали систему, позволявшую приводить к машиночитаемому виду такие документы, как европейские средневековые книги со сложными готическими шрифтами и иллюстрациями.
Я решил показать немцам результаты своей работы – в начале 90-х, когда были еще только ранние и весьма убогие версии Windows, я с юношеским задором написал свою операционную систему c хорошим графическим интерфейсом. Немцы мне задали ровно один вопрос: «Сколько здесь кода на ассемблере?» После моего ответа без каких-либо дополнительных вопросов меня сразу же взяли на работу. Я влился в команду и написал одну из первых систем для разметки документов – тех самых средневековых книг. Расстановкой тегов в тексте сейчас занимается каждый второй, а тогда ничего подобно не было в принципе.
— Потом Вы значительно углубили свою работу с контентом, и книга надолго осталась в Вашей профессии…
Да, в 1995 году я пришел в «Сетевую Академию» и проработал здесь до 2013 года — сначала преподавателем, а затем техническим директором. Нужно сказать, что эти годы не были монотонными, потому что мы все время что-то придумывали, меняли.
Большой урок я получил в 1999 году, когда почувствовал, что достиг абсолютного максимума в профессии преподавателя. Когда коллеги вернулись из-за границы с курса по технологиям преподавания в IBM и привезли кучу идей, которые я ни разу не использовал, тогда я понял, насколько неправ. Ощущение пика в профессии обычно обманчиво, возможности для развития и роста, как правило, есть всегда.
Так вот, в «Сетевой Академии» мы сначала занимались индивидуальным ИТ-обучением. Потом, когда стало понятно, что государство занимает все большее место в экономике, мы существенно переориентировались на крупные образовательные и консалтинговые проекты. Когда создавались национальные исследовательские университеты, наш учебный центр выступил в качестве эксперта – мы провели большое исследование, как создать самый успешный университет. Уникальность этого проекта в том, что ИТ-образование по сути стало подсказывать лучшие практики всей образовательной сфере.
— Какие достижения Вы считаете настоящими вехами в развитии «Сетевой Академии» и в своей карьере?
В 2010 году «Сетевая Академия ЛАНИТ» победила во Всемирном конкурсе партнерских проектов Microsoft. Фактически это означало, что один из самых крутых в то время вендоров признал нас лучшим в мире учебным центром. Так Microsoft оценил проект обучения ИТ сотрудников Федерального казначейства, который мы реализовали в консорциуме с учебным центром «Микроинформ». Казначейство планировало в своих филиалах по всей стране внедрить новую информационную систему. А мы очно обучили (внимание на цифры!) 10 тысяч уверенных пользователей системы в 87 городах. Большее количество людей мы и потом учили, но это уже не был полноценный очный формат. А ведь именно он является наиболее эффективным и трудозатратным.
В такой атмосфере мы с коллегой из рук топ-менеджеров Microsoft получали статуэтку за первое место в номинации Learning Solutions, Impact Partner of the Year («Наиболее влиятельный партнер года в области обучающих проектов»)
Это невероятное чувство, когда понимаешь, что мировое сообщество благодаря твоему проекту увидело Россию — что мы есть в «айтишном» образовании.
А следующая веха – это появление формата «Персональное обучение» в группе (мы писали уже об этом на Хабре). Горжусь тем, что мне удалось его внедрить, потому что это настоящая инновация – за счет использования информационных технологий люди стали лучше сдавать экзамены. По сравнению с очень качественным очным обучением эффективность нового формата выше на 30%. А по сравнению с дистанционным обучением успех, наверное, в разы больше.
— В чем Ваша сила в ИТ? Главное преимущество?
Я как раз недавно думал над этим вопросом. Меня часто просят присоединиться к сложному проекту и помочь разрешить накопившиеся в нем проблемы. Спрашивается, как может прийти и помочь человек со стороны, когда есть устоявшаяся команда, посвятившая этому много сил и времени? Большинство людей в такой ситуации скажут – это не моя область. А мне интересно и не страшно разобраться в чем-то для себя новом. Это как раз и привело меня в сферу инноваций, и именно это качество, кстати говоря, объединяет многих читателей Хабра.
«Встречи со стартаперами порой напоминают мне о поездке на остров Папуа: при столкновении разных цивилизаций всегда приходится искать общий язык. Главное — чтобы не съели».
— Дмитрий, Вы участвуете в отборе и сопровождении инновационных идей до тех пор, пока команда с хорошей идеей не превратится в компанию с хорошей прибылью. Как же найти эту хорошую идею, чем вдохновиться и на какой внешний опыт ориентироваться?
Самый простой «рецепт» найти что-нибудь креативное – искать на стыке отраслей. Если идею из одной отрасли применить в другой, в большинстве случаев получится что-то интересное.
И безопаснее сконцентрироваться на эволюционных идеях. В отличие от революционных, не имеющих никакой предыстории, эволюционные направления совершенствуют уже имеющиеся разработки. Операционные системы существовали до Microsoft, поисковые системы были и до Google, социальные сети – до Facebook. Однако эти компании сумели увидеть рынок и доработать продукт так, чтобы он получился по-настоящему классным, массовым, ярким. Нужно заниматься эволюционными инновациями просто потому, что это более проходной путь, если вы действительно хотите заработать деньги, а не только жаждете славы.
Источник вдохновения
Чтобы ИТ-решение получилось хорошим, оно должно решать вашу проблему. Вспомним пример создателя Uber Трэвиса Каланика, который не смог поймать такси в Париже и подумал об удобстве «волшебной» кнопки вызова на телефоне.
Делайте для себя, но при этом не пренебрегайте чужим мнением: не бойтесь рассказывать свою идею и получать фидбек, в том числе и негативный. В стартаперском мире много людей, которые сосредоточены только на себе и не готовы слушать клиентов. Их стартапы обречены на провал.
— Как отбор стартапов происходит в Вашей компании?
Наша группа компаний практикует два подхода к инновациям. Классический подход к инновациям предполагает инвестиции в перспективные стартапы. Так поступают все мировые лидеры ИТ, такие как Intel, IBM, Microsoft. Мы тоже понимаем, что компании нужно развиваться в тех областях, в которых она пока представлена слабо, и самый простой способ – покупка внешней команды и помощь в ее развитии, причем не только финансовая, но и экспертная. Поэтому мы выстраиваем стартапу правильную навигацию в бизнесе, а также помогаем клиентами и вендорским сопровождением.
Второй, менее классический и более сложный путь инноваций – выращивание идей внутри компании. ЛАНИТ делает огромное количество крупных проектов. Технические и продуктовые решения, которые появляются в процессе, часто ничуть не хуже идей любой инновационной команды, пьющей смузи в коворкинге. Только участники наших проектных команд, возможно, даже не осознают, что создают какую-то инновацию, они просто ходят на работу и решают конкретную задачу. Это еще одна моя функция – искать инновации в собственных проектах и продуктах группы компаний.
— Как такие ИТ-решения попадают в Ваши руки? Отлавливаете их на внутренних совещаниях?
Обычно ко мне приходят с некоторой проблемой. В какой-то момент рабочая команда понимает, что, грубо говоря, забуксовала. А проект идет, и нужно создать решение, которого еще никогда не было. Да, оно разрабатывается в интересах одного заказчика, но должно получиться не хуже внешних проектов по хайповым направлениям. И здесь я наблюдаю процессы, очень похожие на инновационные, – надо изобрести некоторый подход, объяснить его команде, собрать эту команду вокруг новой идеи, нужно всех этой идеей заразить, чтобы они представили идею и реализовали ее.
Для работы с перспективными инновационными идеями в ЛАНИТ сформировали венчурный фонд Lanit Ventures. Так что я не один работаю в этом направлении.
— На развитии каких инноваций сейчас сосредоточена компания?
Мы развиваем следующие направления: большие данные, виртуальная реальность, современные образовательные технологии и технологии электронных публикаций, решения для ритейла.
Кстати, именно решений для ритейла в нашем портфеле несколько. И в этом есть своя логика. Я говорю о ZOZO – WFM-системе компании ABC Solutions – и CRM-системе Right Way компании «ЛАНИТ Омни». Дело в том, что в группе ЛАНИТ есть Inventive Retail Group – успешная розничная сеть фирменных магазинов. В нее входят знаменитые во всем мире бренды: re:Store, Samsung, Sony Centre, Nike, ROOKIE, LEGO, kid rocks и другие. Менеджмент Inventive Retail Group открыт к экспериментам и готов сразу же внедрять инновации. Таким образом, мы можем отработать решение внутри компании и только потом выводить его на рынок.
Вам имеет смысл прийти в ЛАНИТ со своей инновационной идеей, если ее союз с продуктами и технологиями компаний нашей группы вызовет эффект синергии. Всегда интересно находить эту синергию – когда стартап плюс что-то в ЛАНИТ вдруг станет не 1+1, а 1+10.
— Существуют ли некие параметры, которым должен соответствовать стартап, чтобы в планируемый срок выйти на окупаемость и приносить прибыль?
Строго обязательно наличие лидера – фаундера, ко-фаундера, то есть того человека, который «горит» идеей и готов сделать проект делом своей жизни. Еще лучше, когда технологическую задумку продвигает не один человек. В стартаперском мире более устойчивы те проекты, развитием которых занимаются несколько лидеров.
Во-вторых, важно умение сфокусироваться на своей идее и придерживаться этого направления. Я встречаю много креативных людей, которые фонтанируют идеями одна другой лучше и не могут сконцентрироваться на проработке одной. Работа с такими лидерами проекта абсолютно бесперспективна. Единственный приемлемый вариант – если такой фаундер найдет в свою команду людей, которые будут дорабатывать его идеи. То есть команда в целом должна уметь фокусироваться на одном, магистральном направлении.
Источник вдохновения
В-третьих, стартап должен быть открыт к изменениям в ответ на внешний фидбек. Неумение слышать клиентов и экспертов, неготовность вносить изменения в проект так же вредна, как и постоянная смена вектора движения. Люди, которым приходится лбом пробивать стены, чтобы рассказать миру о своей идее, часто становятся «каменными» и вообще перестают воспринимать любую критику. Эта стратегия сработает только в том случае, если стартап изначально развивается в правильном направлении. Но таких удачных историй – одна на миллион. Можно не иметь визионерского склада ума, но тогда нужно уметь слушать.
Источник вдохновения
В-четвертых, не стоит откладывать продажи. Важно, чтобы команда была готова быстро стартовать на рынке. Возможно, вам нужно еще года три, чтобы доработать свой продукт. Но наверняка через три года ваше идеальное решение будет уже неактуально. Вспомните истории великих научных открытий. Обычно к одному и тому же открытию параллельно в разных уголках мира шли несколько ученых, не зная друг о друге. Так вот в мире стартапов все то же самое. Не успеете вы, успеет кто-то другой. К счастью, сейчас есть гибкие методологии разработки, позволяющие стартовать быстро и буквально каждую неделю передавать пользователю очередной пакет обновлений.
— Будущего предпринимателя Чичикова отец наставлял словами «больше всего береги и копи копейку; эта вещь надежнее всего». Насколько важна бережливость для начинающих бизнесменов в сфере ИТ?
Меня настораживают истории, когда стартаперы для развития продукта сразу просят миллионы. Большие инвестиции на раннем этапе обычно плохо заканчиваются для незрелого проекта. Гораздо лучше, когда команда считает каждую копейку, из этого рождается очень правильная экономика, с хорошей инвестиционной историей – с такой можно легко выйти в плюс и наращивать обороты. Иметь хорошую экономику с самого начала очень важно. А для этого нужно быть максимально экономным и каждый ресурс использовать на максимум. Увы, не все к этому готовы. А если нет, может и не стоит заниматься стартапом?
Хорошо развиваются компании, в которых фаундер совмещает две компетенции – разбирается и в ИТ, и в бизнесе. Гораздо чаще приходится иметь дело с разработчиками, у которых рождается интересная идея и нет никаких представлений о бизнесе.
Источник вдохновения
Бывает, проект удается вытянуть с помощью грамотной, профессиональной команды. Вспомните историю Google: двое звездных основателей Сергей Брин и Ларри Пейдж уверенно развивали молодую компанию, пока фонд Секвойя кэпитал фактически не навязал им известного преуспевающего бизнесмена Эрика Шмидта. За пару лет Google из компании, привлекающей по несколько миллионов инвестиций, стал многомиллиардный корпорацией.
— Как стартапу выстроить бизнес-модель?
О том, как заработать деньги, нужно думать в первую очередь, а потом уже – обо всем остальном. Вас никто не просит изобретать бизнес-модель, вы всегда можете ее позаимствовать. А если ваша идея уникальна, вдохновляйтесь бизнес-решениями из других отраслей. Взять проверенную бизнес-модель можно даже из фэшн-индустрии. Для примера возьмем бренд Zara, ставший успешным с продаж реплик моделей от кутюр, которые только-только показали дорогие дома мод. Похоже устроен китайский рынок – он умеет очень быстро и дешево тиражировать чужие удачные решения. Вместо долгого продакшна сразу на рынок. Почему бы не использовать такую модель в ИТ? Это как раз напоминает то, что произошло в сегменте открытого ПО: опенсорсный некоммерческий проект PostgreSQL стал серьезным конкурентом СУБД Oracle и IBM.
— Если продукт изначально рождается на высококонкурентном поле, на что следует обратить внимание?
К нам приходят молодые стартаперы и приносят свою идею. Отлично, говорю, только такая классная идея есть еще вот у этих ребят на рынке и у тех. Тогда нам обещают сделать продукт немного лучше, чем у конкурентов. Только насколько лучше? Если разница будет невелика, звездной истории точно не получится. Нужно иметь самый лучший продукт, как Google, чья идея cross-references изменила всю историю поисковиков. Еще важно, насколько вы влюблены в продукт и как умеете влюблять в него других. Чем больше людей вы сумели заразить своей идеей, тем более охотно в вас инвестируют. Я, конечно, вдохновляюсь новыми идеями. Только все они требуют проверки. На одной харизме фаундера бизнес не построишь.
— Как много времени Вы уделяете размышлениям о будущем? Можно ли сразу понять, что новая идея способна его изменить?
Дома у меня на виду лежит книга «Предвидимое будущее». Это – популярная работа английского ученого-физика, лауреата Нобелевской премии Джорджа Томсона. Она выпущена 1958 году и описывает как раз наше время. И что вы думаете? Даже видному футурологу Томсону не удалалось сделать правдивый прогноз. Эта книга интересна исключительно как развлекательное чтиво, она ужасно смешная. Там очень мало общего с нашей реальностью.
Даже сотовую связь не удалось предсказать ни одному писателю-фантасту. Описания неких универсальных средств коммуникации есть в каждой второй книге – речь о проектах, подобных спутниковой связи «Иридиума», доступной из любой точки земного шара. А то, что по всей планете придется долго и методично расставлять вышки с приемопередатчиками для сотового покрытия, – такое в голову никому не могло прийти. Поэтому лично мой подход – надо работать, а не фантастику читать. Чем пытаться развить способности к предвидению, лучше сосредоточиться над тем, чтобы это будущее создать самим. Возможно, вы несколько раз ошибетесь и только на десятый раз сделаете что-то хорошее, что «выстрелит». Но вы не угадаете яблочка, в которое нужно целиться.
— А в каком направлении работать? Что Вам кажется интересным?
Меня вдохновляют стартапы, связанные с автоматическим дизайном, использованием искусственного интеллекта в дизайне. Они интересны, потому что это попытка ответить на вопрос, что такое креативное мышление. Эта область казалась недоступной для завоевания технологиями. То, что компьютер может мыслить логически, распознавать образы, известно всем давно. И с каждым годом он делает это все лучше. А то, что компьютер сможет мыслить креативно, раньше всерьез не обсуждалось.
Есть стойкое ощущение, что в этой сфере будет прорыв. Первые решения появляются в дизайне вебсайтов и маркетинговой продукции. Уже есть примеры проектов, где дизайн формируется благодаря машинному обучению. Это совсем не то же самое, что набор шаблонов.
Вскоре мы узнаем о решениях, которые за счет развития интерфейсов, новых технологий, взаимодействия художников, фотобанков и других игроков на этом рынке, будут создавать действительно оригинальный, лаконичный, удобный дизайн. По крайней мере, я в это верю.
Ваша бизнес-лестница может быть любой. Главное, чтобы по ней было интересно подниматься (Из поездки в Чили)
— Из какой сферы Вы пришли в «инновации»?
Я более 20 лет проработал в ИТ-образовании, а до этого успел поработать программистом в немецком институте Макса Планка. Однажды, еще во время учебы на втором курсе мехмата МГУ, я попал на семинар на истфаке – его организовала команда специалистов из немецкого Гёттингена, которая занималась оцифровкой сложных исторических документов. Они разработали систему, позволявшую приводить к машиночитаемому виду такие документы, как европейские средневековые книги со сложными готическими шрифтами и иллюстрациями.
Я решил показать немцам результаты своей работы – в начале 90-х, когда были еще только ранние и весьма убогие версии Windows, я с юношеским задором написал свою операционную систему c хорошим графическим интерфейсом. Немцы мне задали ровно один вопрос: «Сколько здесь кода на ассемблере?» После моего ответа без каких-либо дополнительных вопросов меня сразу же взяли на работу. Я влился в команду и написал одну из первых систем для разметки документов – тех самых средневековых книг. Расстановкой тегов в тексте сейчас занимается каждый второй, а тогда ничего подобно не было в принципе.
— Потом Вы значительно углубили свою работу с контентом, и книга надолго осталась в Вашей профессии…
Да, в 1995 году я пришел в «Сетевую Академию» и проработал здесь до 2013 года — сначала преподавателем, а затем техническим директором. Нужно сказать, что эти годы не были монотонными, потому что мы все время что-то придумывали, меняли.
Большой урок я получил в 1999 году, когда почувствовал, что достиг абсолютного максимума в профессии преподавателя. Когда коллеги вернулись из-за границы с курса по технологиям преподавания в IBM и привезли кучу идей, которые я ни разу не использовал, тогда я понял, насколько неправ. Ощущение пика в профессии обычно обманчиво, возможности для развития и роста, как правило, есть всегда.
Так вот, в «Сетевой Академии» мы сначала занимались индивидуальным ИТ-обучением. Потом, когда стало понятно, что государство занимает все большее место в экономике, мы существенно переориентировались на крупные образовательные и консалтинговые проекты. Когда создавались национальные исследовательские университеты, наш учебный центр выступил в качестве эксперта – мы провели большое исследование, как создать самый успешный университет. Уникальность этого проекта в том, что ИТ-образование по сути стало подсказывать лучшие практики всей образовательной сфере.
— Какие достижения Вы считаете настоящими вехами в развитии «Сетевой Академии» и в своей карьере?
В 2010 году «Сетевая Академия ЛАНИТ» победила во Всемирном конкурсе партнерских проектов Microsoft. Фактически это означало, что один из самых крутых в то время вендоров признал нас лучшим в мире учебным центром. Так Microsoft оценил проект обучения ИТ сотрудников Федерального казначейства, который мы реализовали в консорциуме с учебным центром «Микроинформ». Казначейство планировало в своих филиалах по всей стране внедрить новую информационную систему. А мы очно обучили (внимание на цифры!) 10 тысяч уверенных пользователей системы в 87 городах. Большее количество людей мы и потом учили, но это уже не был полноценный очный формат. А ведь именно он является наиболее эффективным и трудозатратным.
А следующая веха – это появление формата «Персональное обучение» в группе (мы писали уже об этом на Хабре). Горжусь тем, что мне удалось его внедрить, потому что это настоящая инновация – за счет использования информационных технологий люди стали лучше сдавать экзамены. По сравнению с очень качественным очным обучением эффективность нового формата выше на 30%. А по сравнению с дистанционным обучением успех, наверное, в разы больше.
— В чем Ваша сила в ИТ? Главное преимущество?
Я как раз недавно думал над этим вопросом. Меня часто просят присоединиться к сложному проекту и помочь разрешить накопившиеся в нем проблемы. Спрашивается, как может прийти и помочь человек со стороны, когда есть устоявшаяся команда, посвятившая этому много сил и времени? Большинство людей в такой ситуации скажут – это не моя область. А мне интересно и не страшно разобраться в чем-то для себя новом. Это как раз и привело меня в сферу инноваций, и именно это качество, кстати говоря, объединяет многих читателей Хабра.
Да, нашим стартапам очень нужны хорошие специалисты: