Всем привет! С вами снова Владимир Байдусов из Росбанка, и это материал про корпоративное предпринимательство.

Последние года три разговоры про стартапы слышны из-за каждого угла. Практически каждая уважающая себя крупная компания всячески поощряет внутреннее предпринимательство: акселераторы, инкубаторы, венчурные фонды и т.д. и т.п. Но что это несет для компании?


Рассуждения с опорой на внутренний, местами болезненный, опыт – под катом.

Немного интро-занудства

Классно, что в наше время вокруг появляется множество различных начинаний и вообще огромное количество возможностей для самореализации в бизнесе.

Только подумайте: раньше, чтобы вести свое дело, нужно было постоянно ходить в банк, нанимать отдельных бухгалтеров, кадровиков, самостоятельно вести отчетность. Со временем начали появляться все новые и новые возможности интернет-банкинга для предпринимателей, автоматизации бухгалтерии и кадрового администрирования и т.д. – можно продолжать бесконечно.

И вот мы находимся в моменте, когда для открытия своего дела даже в налоговую самому ходить необязательно. Все вот здесь, на ладони, бери и начинай использовать. Казалось бы, достаточно только соединить все части, сделать продукт, обвязать себя и свою операционную деятельность сервисами и вперед.

Но ключевое слово здесь – «казалось». Многие думают, что предпринимательство – это свобода, полеты в розовых облаках и безграничные возможности, независимость от “дяди”. Да, все это возможно, но, в первую очередь – это усердный труд и систематическая работа в определенном направлении, от которой иногда просто тошнит, но никто, кроме тебя, этого не сделает.

И, несмотря на то, что банки делают много для цифровизации околопредпринимательской жизни, все еще остается ряд государственных учреждений, с которыми нужно продолжать лично решать различные вопросы. Писать справку на справку и по определенной справке. Государство в этих вопросах движется в правильном направлении, это видно, но усилий пока недостаточно.

Все это к чему – когда в организации находится человек с идеей, это пока еще ничего не значит, и для ее реализации надо знатно потрудиться.

Internal Startup Call

Свой осознанный путь в этом направлении Росбанк как часть группы Societe Generale начал в рамках глобальной программы, которая была запущена Группой в 2017 году. Программа называлась Internal Startup Call.

Сотрудникам финансовых организаций всех 67 стран, где представлена Societe Generale, предоставлялась возможность описать свою идею и разместить ее на специально организованном портале. Те участники, чьи идеи набирали наибольшее количество голосов (в пределах страны), презентовали свои проекты руководителям организации. В случае успеха идея попадала в 6-ти месячную программу, которая проводилась с партнерами – акселераторами, помогающими в скоростном развитии идеи.

По условиям программы основатель мог набрать к себе в команду до 4 участников и наделялся всеми полномочиями, необходимыми для реализации его инициативы. Финансирование было достаточно щедрым (в пересчете на рубли была возможность тратить 1 млн в месяц в случае, если работала команда из 4 человек).

По России в рамках этой предпринимательской инициативы были отобраны 2 команды из сотрудников Росбанка.

2 команды – 2 пути

На словах все вроде бы звучит вполне радужно. Но, когда мы начали обособлять команды и отрывать их от операционной деятельности, появилось большое количество вопросов, которые надо было решать. Как оставить подразделение без человека, который направлял деятельность в правильное русло (один из лидеров идей был руководителем департамента), как вырвать из операционной рутины человека, отвечающего за маркетинг и т.д. Было много противоречий, несогласий, конфликтов с вышестоящим менеджментом, но, после всех переговорных перипетий обратного пути не было, первоначальный этап был пройден, и команды высадились к выбранному партнеру для 6-ти месячной акселерации. У каждой команды был свой спонсор, которому на ежемесячной основе команды отчитывались о своих результатах.

Работу одной из команд пришлось остановить после 3 месяцев. Идея проекта была в разработке рекомендаций для возможности последующего кредитования и получения комиссии в случае успеха. Сама идея несколько раз пивотилась, но отклик у целевой аудитории в итоге не нашла.

Другая команда отработала все 6 месяцев, и после этого периода мы (уже локально) помогали ей в развитии еще в течение 6 месяцев. Единорогов мы не получили, но в плюс эту инициативу вывели – удалось сделать рекомендательную систему, при помощи которой простимулировали кредитование через дополнительную коммуникацию клиенту в нужный момент времени и в нужном месте, благодаря чему был получен NBI в 10 млн. Но сам основатель (инициатор идеи) продолжать работать в банке больше не захотел и покинул компанию.

Поле контролируемых экспериментов

Эта отправная точка послужила основной для локальных экспериментов. Памятуя о сложностях, с которыми мы столкнулись, мы хотели ускорить процесс развития идей. Поэтому когда к нам пришел человек с новым проектом, мы решили выделить всю инициативу в отдельное юридическое лицо, чтобы дать сотруднику все необходимые полномочиям и инструменты, которые позволили бы развиваться быстрее. Предварительно идею проверили, пощупали, несколько раз повернули и признали вполне годной. Все шло неплохо, но в момент создания юрлица мы решили внутренний стартап остановить, так как, во-первых, не нашли рынка для масштабирования и, во-вторых, ментальное спокойствие фаундера было нарушено. Тем не менее, он продолжил работу в банке, занявшись курированием абсолютно нового для него направления – экосистемы автокредитования.

Это стало для нас важным уроком, и теперь, когда к нам приходят сотрудники, горящие какой-то идеей, мы в обязательном порядке проводим диагностические сессии, в рамках которых мы пытаемся понять настрой фаундера и его готовность к эмоционально-финансовому перегрузу. В подобных условиях становится хорошо понятно, когда человек сам не очень понимает, куда идет – в таких случаях продолжать определенно не стоит, и компания помочь здесь не в силах.

Также необходимо учитывать рабочую среду, в которой сотрудник занимается проектом. Когда находишься в самой гуще происходящих событий, активно работаешь над чем-то важным для тебя – не осознаешь, какое это производит влияние на людей, которые за этим наблюдают со стороны. Результаты их наблюдений трансформируют поведение, и, как следствие, меняют культуру компании.

По-простому – коллеги увидели, что проекты можно развивать и таким способом, а скорость развития несопоставимо больше той, с которой это обычно происходит. В итоге несколько сотрудников, которые хотели увольняться, передумали, увидев такие возможности для собственного развития.

Еще один момент, который надо держать в голове: люди, которые предпринимают попытки развития внутреннего стартапа, в случае неудачи (а неудачи, по статистике, происходят в 10 раз чаще, и это в лучшем случае) сложно приживаются обратно – они вырвались из повседневной рутины, увидели «другой мир» и другие возможности. Да, это развивает, расширяет сознание – но зачастую вызывает существенные изменения в мировоззрении (с точки зрения компании, заинтересованной в сохранении сотрудника – негативные), и тут уже ничего не поделаешь.

Тем не менее, для себя мы пока решили однозначно — мы будем продолжать экспериментировать как с внутренними инициативами, так и с внешними стартапами, преимущественно с теми, которые имеют свой продукт. Это дает возможность получать новые инсайты, идеи, оперативно тестировать новые бизнес-модели, находить новые рынки и достойно конкурировать.

К чему придем — покажет время. Здесь нет универсального решения и у каждой организации свой “культурный код”. Но то, что мы видим, уже сейчас вселяет нас уверенность, что мы выбрали верное направление.