К настоящему времени по теме управления проектами написаны тонны замечательных учебников, пособий и статей, сняты миллионы часов учебных видео, проведены миллионы тренингов, подготовлены миллионы специалистов. Несмотря на это, попытки «сделать сложное простым» не прекращаются.

В данном материале рассматриваются качественная модель влияния некоторых параметров проекта на его длительность, а также ранжированный перечень «хороших» и «плохих» мер ускорения проектов.

Рассматриваемый подход может использоваться в качестве дополнительного учебного материала при подготовке руководителей проектов, а также как чек-лист при оценке полноты и обоснованности действий руководителя проекта при решении проблем в проекте.

Рассмотренные меры ускорения проектов являются дополнением к другим важным аспектам управления ИТ-проектами, таким как качество сбора и анализа требований, качество выработанного решения, качество производства кода и т.п.

Модель влияния параметров проекта на его длительность рассматривается в отношении «среднестатистического» ИТ-проекта, который характеризуется следующими параметрами:

• длительность — от 6 мес.;
• количество участников проектной команды — от 7-8 чел. со средним уровнем задействования в проекте 50% (участники команды проекта могут быть задействованы в других «конкурирующих» активностях);
• количество участников проекта со стороны заказчика — от 2-3 чел.;
• проект предполагает некоторую гибкость содержания (например, возможность корректировки приоритетов и сроков реализации функций или возможность изменения детальных требований к функциям).

Качественная модель влияния параметров проекта на его длительность может быть представлена следующим образом:


,

где

T — длительность проекта;

S — содержание (scope) проекта, объем реализуемых функций (фичей) и выполняемых работ;

L — потери различного рода, которые могут быть выявлены и устранены;

C — сложность реализуемого решения, сложность решаемых в проекте задач;

W — объем человеческих ресурсов, задействованных в проекте;

E — персональная и командная эффективность участников проекта;

O — оптимальность реализуемого плана с точки зрения приближенности к «объективному критическому пути».

Модель указывает на то, что для ускорения проекта (уменьшения длительности проекта T), необходимо стремиться уменьшать S (содержание), L (потери в процессе), C (сложность решения) и увеличивать W (объем человеческих ресурсов), E (эффективность участников проекта), O (оптимальность плана работ).

В качестве практических мер влияния на параметры проекта можно рассматривать следующие:


Предложенная модель и перечень мер ускорения проектов могут быть легко дополнены и скорректированы с учетом специфики конкретного проекта.

Практика применения указанных мер ускорения проектов позволяет условно разделить их на “хорошие” и “плохие”. “Хорошие” меры (субъективно) можно приоритезировать в части последовательности их рассмотрения и проработки в проекте следующим образом (в порядке уменьшения эффекта):

1. S.1. Отказаться от бесполезных задач
2. S.2. Делать наиболее важные задачи в начале проекта
3. L.1. Исключить задержки в коммуникациях
4. S.3. Пересмотреть решение
5. L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта
6. L.2. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет наличия компетентного представителя
7. L.3. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет уменьшения количества ЛПР
8. L.4. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет сегментирования заинтересованных стороны
9. L.5. Отказаться от лишних документов и операций в рабочем процессе проекта
10. O.1. Обеспечить оптимальность плана (роадмапа)
11. L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте
12. L.7. Выбрать адекватную схему ведения проекта
13. C.2. Пересмотреть технологии
14. W.1. Добавить новых участников в проект
15. C.3. Перераспределить задачи между участниками по сложности и компетенциям
16. W.3. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной оплачиваемой работы
17. E.1. Привлечь высококвалифицированного эксперта/коуча