Рассказываем, как проводили исследования, собирали подробный CJM, придумывали фичи — и вместе с Группой НЛМК нашли цифровое решение, которое позволяет управлять рабочими встречами и экономить время.

Группа НЛМК — международная металлургическая компания — находится в постоянном поиске современных решений для совершенствования рабочего процесса. Тут верят, что даже одна более эффективная встреча в неделю в перспективе может глобально повлиять на успех компании, поэтому активно внедряют инновации — как на производстве, так и для поддерживающих функций, в том числе и тех, что помогают оптимизировать рабочий процесс.

По данным Booqed.com, мировые компании ежемесячно тратят более 30 часов на непродуктивные деловые встречи, а 71% сотрудников каждую неделю теряют время из-за ненужных или отмененных совещаний. Только в США такие потери обходятся бизнесу в почти $400 млрд за год. При этом решить проблему неэффективных рабочих встреч способны только компании с уклоном в well-being.

Группа НЛМК находится в постоянном поиске точек роста и рефлексирует, насколько эффективно мы все используем свое время. При этом именно руководители (согласно модели лидерства Джеймса Кузеса и Барри Познера) должны выступать ролевой моделью и вдохновлять других на изменения. Поэтому создавать новый инструмент по управлению встречами мы решили сначала для руководителей высшего звена с перспективой на масштабирование на всю компанию.

Михаил Архипов, вице-президент по кадрам и системе управления Группы НЛМК

Запрос: оптимизировать процесс проведения рабочих встреч

НЛМК — большая компания, руководители могут получать приглашения на десять рабочих встреч в день. Чтобы оптимально спланировать график, необходимо время на анализ каждой из них:

• так ли необходимо их присутствие на встрече,

• насколько эффективной она будет,

• как пригласить только тех людей, кому она будет полезна.

Запрос поступил от ИТ-команды НЛМК. Они предложили red_mad_robot найти цифровое решение, которое улучшит ситуацию и станет удобным инструментом для организации рабочего дня. В качестве референса привели приложение Dot Collector и книгу «Принципы. Жизнь и работа» бизнесмена Рэя Далио.

В книге Рэй Далио рассказывает, как проводит совещания в своей компании. И в НЛМК нам захотелось сделать что-то подобное. Нас очень зацепила такая амбициозная нетривиальная идея. Поэтому в партнёрстве с red_mad_robot мы решили запустить и протестировать сервис, который органично вписался бы в культурный код компании и помог стать ей ещё лучше.

Дмитрий Холкин, вице-президент по цифровой трансформации и информационным технологиям в Группе НЛМК

Идеальная организация встреч по Рэю Далио:

1. Каждый сотрудник получает обратную связь — только при абсолютной честности можно определить сильные и слабые стороны и организовать совместную работу.

2. Важно научиться понимать точку зрения людей, которые с тобой не соглашаются. Продуктивнее работать в команде независимых и думающих сотрудников, открытых к другим взглядам.

3. Участники совещания оценивают друг друга по определенным характеристикам. В компании Далио за это отвечает приложение Dot Collector, которое собирает и анализирует оценки.

Мы присоединились к работе над идеей, провели исследования и начали разработку. И в результате в Группе НЛМК появилась «Мера» — приложение для повышения продуктивности деловых встреч пока для 20 руководителей уровня минус один с прицелом на масштабирование на всю компанию.

Начали с первичного исследования

Мы погрузились в данные, которые нам предоставила команда НЛМК, — составили список гипотез и идей. Провели первичное исследование. Для этого определили три роли, которые встречаются на каждой рабочей встрече в компании:

1. Инициатор — вице-президент или руководитель компании, который создаёт и модерирует деловую встречу.

2. Организатор — ассистент инициатора, который помогает её организовать.

3. Участник — приглашённый сотрудник.

Провели глубинные интервью с руководителями, их помощниками и мидл-менеджерами, чтобы определить путь каждого, кто участвует в рабочих встречах. Интервью строились на ценностях и задачах стейкхолдеров.

Собрали CJM и разбили путь для каждой роли на рабочей встрече на несколько этапов — до, во время и после неё. Для каждого этапа определили барьеры, потребности и то, что радует или даётся легко. Например:

1. Инициатору важно понимать личные качества людей, чтобы прогнозировать эффективность конф-колла с точки зрения скорости принятия решений и их качества (потребность).

2. Организатор тратит много времени на обсуждение даты и формата, чтобы не допустить отсутствия важных сотрудников и не подвести руководителя (барьер).

3. Участник не высказывает лишний раз своё мнение, чтобы избежать негативной оценки (барьер).

4. Инициатор устанавливает тайминг, чтобы сотрудники могли приходить к нужному моменту и не тратить время на всю встречу (это даётся легко).

Отдельный блок инсайтов — про обратную связь. В НЛМК задались целью получить такой инструмент для сбора и анализа фидбэка, которым пользовались бы люди. Поэтому нам важно было понять, как сотрудники компании относятся к обратной связи. Оказалось, что руководители высшего звена считают фидбэк важной частью процесса и хотят, чтобы он приносил пользу для карьерного развития другого человека и совершенствования всей компании, а миддл-менеджеры в ответ на просьбу оставить фидбэк часто реагируют без энтузиазма, ссылаясь на отсутствие времени.

Что-то пришлось убрать. Например, оценка в формате лайка и дизлайка не зашла, потому что была неинформативна — без комментариев и подробностей.

Выводы, к которым мы пришли:

1. Ожидаемо, руководители не хотят тратить время на непродуктивные встречи.

2. Они заинтересованы в решении, которое повысит их эффективность, освободит время для других задач, позволит давать и получать обратную связь.

3. Сотрудники хотели бы не только давать фидбэк, но и понимать, как он воспринимается другими, — полезен ли он для человека, меняет ли что-то в компании.

Какая задача перед нами стояла

Создать мобильное приложение, которое поможет:

• повысить эффективность и упростить процесс организации деловых встреч;

• анализировать их качество: сколько решений приняли, на что они повлияли;

• оценивать принимаемые решения с точки зрения корпоративной культуры компании;

• легко и комфортно давать обратную связь коллегам;

• профессионально развиваться на основе этой обратной связи.

Получили апрув и развернули исследования по полной

Всей командой мы определились, что нужно. Осталось понять, как сделать полезный и удобный продукт, который зайдёт пользователям.

Больше интервью

Для этого мы снова пошли «в поля» и провели больше глубинных интервью, но уже с вопросами, направленными на определение концепции и деталей сервиса. Список гипотез разрастался с каждым днём, но мы успевали их тестировать и определять пользу.

Скоринг идей

Следующий этап — скоринг идей и разработка сценария работы с приложением. Важно было спроектировать каждое касание сотрудников с будущим сервисом. Без этого тяжело проектировать макет приложения.

Последний этап: опрос

Исследования завершили, собрав макет приложения и фичер-лист для разработки. Чтобы проанализировать предлагаемые нами сценарии и фичи, запустили опросник среди руководителей и протестировали прототипы на ЦА.

Результаты помогли нам приоритизировать фичи для создания MVP. Для этого ещё раз собрали сценарий организации и проведения конф-коллов.

Готовый прототип отдали на разработку и вскоре выпустили MVP — приложение «Мера». Мы предложили более 130 названий для сервиса, который между собой называли «Топ-20», — по целевой аудитории. Однако в итоге победил вариант «Мера», который коротко и ясно передаёт ценность сервиса по сбору и анализу обратной связи.

Что умеет приложение «Мера»

Просит оценить коллег и собирает обратную связь

Модель оценки участников строилась на трёх показателях:

1. Повышение эффективности деловых встреч.

2. Развитие сотрудников — повышение личной эффективности.

3. Внедрение ценностей компании.

Корпоративная политика в компании — не просто набор правил жизни, а принципы и метрики, по которым НЛМК нанимает и развивает сотрудников. Это говорит о зрелости НЛМК — не в каждой компании настолько подробно описан культурный код.

Дмитрий Панкрушев, коммерческий директор red_mad_robot

Приложение задает не больше двух вопросов. При этом каждому пользователю — разные, так как вопросы миксуются. Благодаря этому можно собирать и видеть более объемную картину.

Мы верим в то, что, увидев эффект от оценок, сотрудники смогут относиться к ним более правильно. Тратить время на оценки непросто. Но, увидев профит от них, все поймут пользу. Поначалу нужно часто оценивать коллег, но потом собирается пул оценок, и тогда запрос на повторную оценку будет прилетать раз в пару месяцев.

Алёна Фионова, экс-проджект-менеджер red_mad_robot

Низкие личные оценки не могут стать причиной для увольнения сотрудника. Польза от оценок в том, чтобы человек видел динамику: какой показатель снизился, как его улучшить. «Мера» даёт советы по личностному росту — например, советует книги или курсы.

Просит оценить встречу

Приложение оценивает её по пяти параметрам:

• состав и стоимость,

• качество материалов и уровень подготовки,

• проведение,

• эмоциональный комфорт,

• эффективность использования времени.

Прогнозирует эффективность встречи и рассчитывает её стоимость

Собранные оценки сотрудников с предыдущих рабочих встреч помогают составить прогноз на будущее. Один из ключевых параметров, который влияет на эффективность, — состав участников. Если пригласить только того, кому встреча будет полезна, кто поможет принять решение и поделится экспертизой, то эффективность будет высокой.

«Мера» анализирует эффективность конф-коллов — кто был полезен, а кто не должен был приходить и потратил время зря. В дальнейшем сервис советует приглашать определенных людей и не звать тех, кто не нужен. Если встреча проходит в правильном составе, она станет более эффективной и займёт меньше времени. Наша цель — через оценки прийти к тому, чтобы сотрудники подключались только к необходимым для них встречам.

Дмитрий Холкин, вице-президент по цифровой трансформации и информационным технологиям в Группе НЛМК

Важно: когда «Мера» советует не звать сотрудника, это не значит, что на других конф-коллах его посчитали лишним, потому что он ничего не делал. Совет сервиса — это не оценка способности эффективно общаться и высказывать идеи. Речь только о том, полезна сотруднику эта встреча или нет.

Ещё «Мера» умеет оценивать стоимость встреч. Для этого мы выгрузили данные о зарплатах сотрудников и разработали внутреннюю систему измерений, чтобы итоговые результаты не были привязаны к конкретным цифрам.

Помогает понять, нужно ли идти на рабочую встречу

«Мера» подскажет, насколько она релевантна целям сотрудника, и сообщит, если она вообще не нужна. Например, если у него на это время назначены более важные дела.

Отказаться проще, если сотрудник видит, что его может заменить кто-то из коллег. «Мера» подсветит, сколько из них готовы прийти на помощь.

Подскажет, когда и какие материалы нужно подготовить

«Мера» зафиксирует дедлайн для отправки материалов. Обычно они должны быть готовы и загружены заранее — это важно для планирования деловой встречи. Организаторы и участники могут использовать чек-лист по задачам — с чем нужно прийти, что прочитать, изучить.

Если не успеваешь подготовить материал, никаких санкций не последует, рейтинг не упадет. Организатор получит уведомление, что материал не подготовлен. И дальше всё на его усмотрение. Мы делали это для того, чтобы организатор мог понимать, что важные материалы не готовы, и мог отменить встречу, зная, что она будет неэффективной.

Алёна Фионова, экс-проджект-менеджер red_mad_robot

Что в итоге

1. Провели исследование и из 60+ продуктовых гипотез собрали базовый функционал MVP.

2. Запустили сервис «Мера» — приложение для iOS и Android и Middleware сервер. Сейчас решение тестируется и дорабатывается для пользователей.

3. Составили бэклог идей, чтобы в будущем превратить «Меру» в гигантский сервис, рассчитанный на всех сотрудников компании.

До — как организовывали встречи раньше

После — как это делают теперь

«Мера» — понятный инструмент для управления временем и сбора обратной связи. Сейчас у него идёт тестовый период, приложение распространено на ограниченный круг пользователей. При этом у него есть база для развития. В бэклоге лежит множество идей по масштабированию продукта. Например, можно запустить умного помощника или расширить доступ к приложению на всю компанию и создать гигантский сервис по сбору и анализу фидбэка.

Дмитрий Холкин, вице-президент по цифровой трансформации и информационным технологиям в Группе НЛМК

Умный помощник — то, к чему хочется стремиться. На этапе разработки проекта делали отсылку к Джарвису — помощнику Тони Старка из вселенной Marvel. В будущем можно запустить предиктивную аналитику, которая будет давать советы всем болевым точкам, чтобы процессы взаимодействия и принятия решений были более эффективными.

Игнат Снегирёв, операционный менеджер red_mad_robot