Автор: Кирилл Лавренюк

IT HR бизнес-партнер в Сберлогистике

Одной из основных целей современного HR в компании является создание и развитие комфортной рабочей среды для сотрудников — говоря иначе, такой внутренней корпоративной среды, которая была бы благоприятной для всех сотрудников, или employee-friendly среды. Employee-friendly среда позволяет компании как формировать ее привлекательный и продающий образ на рынке труда для привлечения новых сотрудников, так и создавать эффективный инструмент удержания текущих сотрудников и борьбы с их выгоранием. Замечу, что и увольнение и выгорание сотрудника являются событиями, которые существенно влияют на результаты работы компании.

В рамках данной статьи предлагаю рассмотреть основные шаги, с которых стоит начать создание employee-friendly среды в IT-команде (конечно, если это позволяет политика компании).

Шаг 1: Управление смыслами

Смыслы — это явления, которые мы ищем на протяжении всей нашей жизни. Именно смыслы наполняют нашу жизнь мотивами и стремлениями действовать. И наоборот, их отсутствие приводит к выгоранию и снижению нашей активности (иногда к психологическим проблемам).

Рабочие смыслы являются неотъемлемой частью жизни человека и приводят к абсолютно аналогичным последствиям, что и жизненные смыслы. Если человек не понимает смысла реализуемых им процессов или выполняемых им задач, то результативность и эффективность его работы будет с каждым разом снижаться. Это связано с тем, что бессмысленная работа (например, работа в «стол») приводит к росту выгорания и иногда к апатии (или роботизированному труду).

Чтобы вдохнуть смысл в работу сотрудников, необходимо пересмотреть систему целеполагания в команде. Во-первых, нужно понять, являются ли выполняемые сотрудником задачи декомпозицией верхнеуровневых задач. Во-вторых, предоставляет ли руководитель сотруднику «картину в целом», т.е. объясняет ли он причины выполнения конкретной задачи. В-третьих, обладают ли вообще задачи хоть каким-то смыслом (если ответ отрицательный, то я бы рекомендовал задуматься о компетентности руководителя, который их ставит).

Шаг 2: Ликвидация информационного вакуума

Последнее время в качестве одной из основных причин текучести персонала выделяется профессиональное выгорание сотрудников, связанное с полным или частичным отсутствием официальных информационных потоков внутри компании о ее деятельности, происходящих изменениях и других событиях. Информационный вакуум в компании приводит к повышению уровня стресса сотрудников ввиду слабого понимания перспектив компании и их будущего в ней, а также способности самих сотрудников «додумывать» цепочку событий, распространять и принимать на веру непроверенную информацию (замечу, что в 9 из 10 случаев такая информация носит сугубо негативный оттенок).

ИМХО, возможные причины наличия информационного вакуума в компании лежат в поле нежелания ТОП-менеджмента предоставлять и давать оценку имеющейся информации о происходящих событиях сотрудникам или непонимания им важности такой коммуникаций или непонимания им самим того, что будет происходить дальше и что делать в этой ситуации. Несмотря на имеющиеся сложности, нужно понимать, что плохая и неполная коммуникация гораздо лучше, чем ее полное отсутствие (а если это коммуникация от руководства, то ее эффект можно смело умножать на 2). 

Чтобы снизить вакуум в IT, который образуется и прогрессирует в результате наступления какого-то «фатального» события внутри компании или за ее пределами, стоит сделать следующее:

1) meetup CTO с IT-командой (1 раз в 2 недели), на котором будет обсуждаться стратегические активности компании по сокращению негативных последствий данного события;

2) meetup IT HRBP с тимлидами IT-команды (1 раз в 1 неделю), на котором будут обсуждаться тактические шаги по реализации стратегических активностей компании и даваться ответы на вопросы членов IT-команды, возникшие в ходе этого; 

3) «единое окно» входа запросов IT-команды, которое позволит оперативно агрегировать все имеющиеся вопросы членов IT-команды в одном месте (наиболее часто создается отдельная корпоративная почта для данных целей);

4) «единое окно» предоставления информации IT-команде, которое позволит оперативно и одномоментно направлять имеющуюся информацию всем членам IT-команды (наиболее часто создается закрытый telegram канал);

5) часто задаваемые вопросы (FAQ), которые стоит пополнять в режиме онлайн и выкладывать на доступном для всех членов IT-команды ресурсе;

6) чат в мессенджере IT HRBP и IT-команды по обсуждению оперативных вопросов, который позволит быстро и одномоментно направлять инструкции членам IT-команды по реализации тактических шагов и давать пояснения по возникшим вопросам.

Шаг 3: Формирование и развитие коммуникационной свободы

Боязнь высказывать свое мнение является распространенным элементом коммуникации сотрудника с его руководителем. Причины наличия такого страха простираются от системы воспитания детей (мнение родителей = истинна, ошибка = наказание и пр.) до системы иерархии управления (руководитель имеет выше статус, больше опыта, круче квалификацию и пр.). Хотя мы понимаем, что все приведенные гипотезы верны далеко не всегда! Плюс на это накладываются корпоративные «игры» компании в виде ограничений на то, кому и что можно говорить (назовем это «политикой»).

Эти ограничения приводят к взращиванию не высококвалифицированных экспертов, а идеальных системных исполнителей. Результат для команды — однобокость решений, слабая креативность, осторожная коммуникация и пр. Результат для компании — отсутствие политик трансформации, стагнация развития бизнеса и пр.

Развить коммуникационную свободу в корпоративном разрезе крайне сложно (можно сказать, невозможно), а вот изменить ситуацию в своей команде реально. Для этого стоит начать с внедрения культуры конструктивной обратной связи (например, через реализацию 1:1 мероприятий) и формирование системы анализа ошибок, а не системы наказаний.

Шаг 4: Формирование логичной организационной структуры IT

Организационная структура IT в компании должна давать понимание процессов работы (например, процесса разработки ПО), места каждого сотрудника в команде и его зоны ответственности. Например, в компании принята продуктовая структура IT, следовательно, senior Java-разработчик отвечает за написание кода для конкретного IT-продукта и получает рабочие задания от своего тимлида, тимлиду техническое задание поступает из системного анализа, готовая фича попадает на тестирование, верхнеуровневые сроки выставляются руководителем продукта и т.д.

Давайте представим, что у сотрудника по структуре 2 руководителя: тимлид и руководитель проекта (матричная структура). Они «нарезают» задачи сотруднику, которые иногда сильно рассинхронизированы. Конечно, в такой ситуации сотрудник после месяца работы перестанет понимать, что ему делать и как приоритезировать задачи, и, конечно же, угарит на работе!

Организационная структура — это инструмент, который добавляет прозрачности во внутренние процессы команды. Чтобы достичь оптимальной структуры, изначально необходимо осуществить выбор типа организационной структуры совместно с CTO. Далее необходимо осуществить все организационно-кадровые изменения и начать работать в выбранной идеологии.

Шаг 5: Формирование и развитие территориальной гибкости

Удаленный режим работы для тех команд, которые быстро научились работать в таких условиях, стал целым прорывом. Развитие распределенных команд позволило увеличить воронку подбора IT-специалистов (т.к. география поиска больше не имела решающего значения), а текущие сотрудники повысили свою лояльность к компании и вовлеченность в процессы за счет реализации задуманных планов вне территориальной привязанности.

Замечу, что не все компании предоставляют возможность удаленного формата работы. Одной из причин такого подхода является мнение руководителей о низкой результативности и эффективности работы сотрудников на «удаленке». Благо, многие наблюдения и исследования доказывают обратное!

Внедрение и развитие инструментов для удаленного режима работы является неотъемлемым фрагментом работы HR. Самой сложной ее частью является создание активной корпоративной среды для сотрудников на «удаленке», чтобы они себя не чувствовали безучастными к жизни команды.

Шаг 6: Формирование и развитие адаптивных рабочих процессов

Мир меняется слишком динамично. Это приводит к потребности переориентации стандартизированных процессов в сторону гибких и клиентоориентированных. Например, появление удаленной работы привело к трансформации кадровых процессов в сторону электронного документооборота. Представьте, если бы этого не произошло, то для трудоустройства, перевода или подписания кадровых документов сотруднику, работающему на «удаленке», нужно было бы сначала их ждать по почте, а потом таким же маршрутом отправлять обратно!

Одной из основных задач IT HRBP является трансформация HR-процессов с учетом реальных запросов команды и изменений внешней среды компании. Начать стоит с анализа бизнес-процессов и определения их «бутылочных горлышек». Только после этапа анализа стоит принимать решения о том, что в бизнес-процессах оптимизировать.

Шаг 7: Соблюдение грани между работой и личной жизнью

Work-life balance является сложной системой построения эффективных рабочих процессов в компании, учитывающих уважительное отношение к личной жизни сотрудников. К таким процессам можно отнести корректную постановку задачи с адекватным сроком выполнения, уважительную коммуникацию руководителя со своими сотрудниками и пр.

Произведем небольшой расчет. В рабочих сутках 24 часа, из которых 8 часов мы отводим на сон, 8 часов на работу, 1-2 часа на логистику (от дома до работы и обратно), 1-2 часа на питание, 1 час на гигиену, 3-5 часов на личные дела. Таким образом, при отсутствии в компании work-life balance каждый час переработок вычитается, например, сначала от времени, затрачиваемого на личные дела, а потом от времени на сон или питание. Такой режим работы приводит вначале к эмоциональной усталости, а поток и физической (а усталость снижает производительность труда сотрудника).

Внедрить культуру work-life balance в рабочие процессы с «нуля» достаточно сложно. Это связано с необходимости смещения акцентов руководителей от работы 24/7 в сторону умного и высокопроизводительного труда. Для этого нужна планомерная работа с руководителями для изменения их «культурного кода».

Шаг 8: Формирование и развитие технического и командного лидерства

Технический и командный лидеры — это люди, которые определяют принципы и процессы работы в команде. От уровня их профессиональных и личностных компетенций зависит результативность и эффективность работы команды и эмоциональный климат в ней.

Крайне важно правильно построить процессы по поиску и подбору высококвалифицированных лидов, а также по их дальнейшему развитию и удержанию в команде. Ведь как известно: «люди приходят и уходят из-за людей».

Более долгим путем по «привлечению» лидов является создание системы взращивания лидов из собственных HiPo-сотрудников. Но данный способ является хорошим инструментом мотивации и удержания талантливых сотрудников.

Шаг 9: Внедрение современных технологий

Давайте представим, что сейчас вы используете кнопочный телефон, хотя все вокруг вас используют смартфоны. Кажется, что это неудобно! Примерно также себя ощущает IT-специалист, который работает с устаревшими технологиями. Во-первых, учитывая динамику развития технологий в мире, сотрудник, работающий со старыми технологиями, не является конкурентоспособным на рынке труда (наверное, сейчас мало людей, которые найдут в этом хоть какие-то плюсы). Во-вторых, старые технологии обладают слабым и меньшим функционалом по сравнению с современными версиями. В-третьих, вести поиск новых сотрудников на современные технологии гораздо проще и продуктивней, чем на старые.

Убеждайте руководство внедрять систему непрерывного обновления технологий, но без фанатизма (не забывайте и про целесообразность такого рода решений).

Итог

Реализуя те или иные мероприятия, не забывайте, что человек — это сложноорганизованная система, дестабилизировать которую может любой незначительный фактор. Минимизировать риски его дестабилизации может создание благоприятной рабочей среды. Если говорить про создание такой среды в компании, то это долгий и кропотливый процесс работы с ТОП-менеджментом. А вот начать формирование employee-friendly среды в отдельной команде гораздо проще. Для этого достаточно сделать несколько шагов, которые даже не требуют финансовых затрат.

В заключение приглашаю всех желющих посетить открытый урок по смежной теме, а именно по теме цифровой трансформации IT HRBP. В рамках этого урока мы рассмотрим влияние на изменение роли и функций IT HRBP в связи с внедрением цифровых решений в компании, а также must have цифровые инструменты для работы IT HRBP. Регистрация открыта по ссылке.