Стратегические встречи и просто разговоры происходят постоянно, на всех уровнях любой организации. Услышав слово «стратегия», мы обычно представляем обсуждение вице-президентами или генеральным директором долгосрочных планов компании. Но это также встречи инженерных и продуктовых лидеров по поводу реорганизации, или, например, планирование дорожной карты с участием тимлида, старшего инженера и продакт-менеджера.

В каждой такой беседе важно, кто в неё приглашён. Чтобы увеличить своё влияние и развивать карьеру, нужно участвовать в обсуждениях, выходящих за пределы вашей текущей зоны ответственности. Именно на этих встречах определяются приоритеты, распределяются проекты и формируются предпосылки для принятия решений. Участие в них даёт возможность влиять на происходящее, направлять своё влияние в нужное русло и приносить больше пользы как в своей работе, так и для команды в целом.

Что сделать, чтобы начали приглашать на такие встречи

Кому-то везёт — должность, экспертиза в конкретной области или авторитет, накопленный за годы карьеры, автоматически делают его очевидным участником. Если вы главный специалист по автоматизации тестирования на Kotlin в компании — вас точно позовут на все важные встречи, связанные с этой темой.

Но допустим, вы не входите в категорию «очевидных кандидатов». Тогда путь к приглашению на стратегические встречи потребует от вас нескольких целенаправленных действий.

Поймите, что действительно важно

Будет сложно попасть на стратегические обсуждения, если вы не знаете, что действительно важно для компании. Если вы не знаете, где и о чём ведутся ключевые разговоры — нужно это выяснить.

Возможно, ваш руководитель достаточно внимателен и открыт, чтобы делиться с вами стратегическим контекстом. Но это зависит от двух условий:
а) ваш руководитель действительно доброжелателен и не пытается удержать все возможности только для себя;
б) он сам достаточно осведомлён.

Поэтому спросите своего руководителя, откуда он черпает стратегический контекст. А если он в этом не силён — обратитесь к его руководителю. Или, например, к директору по продукту. Поговорите с тем, кто в этом разбирается:

«Откуда ты берёшь стратегический контекст, который помогает тебе принимать решения? Какие встречи наиболее полезны — есть ли какие-нибудь, на которые я мог(ла) бы подключиться? За какими Slack-каналами ты обязательно следишь? Чьи посты внимательно читаешь?»

И наблюдайте за действиями своего руководителя. В компании Isometric моим непосредственным руководителем является CTO. Я заметил, что она активно вовлечена в работу коммерческого подразделения — внимательно следит за внутренними Slack-каналами, где обсуждаются крупнейшие и наиболее приоритетные клиенты, даже если команде технологий не требуется немедленное участие. Подражая её поведению, я быстро смог понять, кто наши ключевые партнёры, как они работают, каковы их приоритеты и приоритеты нашей команды продаж. Сейчас я могу без запинки назвать 25 компаний, на которые мы нацелены в сделках, и перечислить тех, с кем мы заключили контракт каждую неделю за последний месяц. Всё это я приношу обратно в свою команду — чтобы давать им более точный и полезный контекст.

Снова станьте новичком

Быть новичком — значит проявлять любопытство и стремление к обучению. Когда мы только начинали путь в разработке, это было время стремительного роста нашей технической экспертизы, подпитываемого любопытством, готовностью задавать вопросы и совершать ошибки. Вероятно, именно в тот период нашей карьеры мы впервые начали оказывать ощутимое влияние на бизнес.

Даже сейчас, будучи опытными специалистами, у большинства из нас сохранилось то самое техническое любопытство: как устроена система? что вызвало этот баг и как его отследить?

И, скорее всего, многим из нас также интересно, какие проблемы мы решаем для пользователей: как они взаимодействуют с продуктом, что у них получилось, что сработало лучше.

Но сейчас я говорю о другом типе любопытства — интересе к тем частям бизнеса, которые не входят в ежедневную зону ответственности, но при этом существенно влияют на ценность, которую создаёт компания. Для инженера, чья работа обычно заключается в поддержке внутренних или внешних пользователей, это может означать более глубокое и осмысленное понимание того, в каких условиях они реально работают и живут.

Чтобы узнать больше о бизнесе, нужно снова стать новичком. Когда я пришёл в Glovo (одну из ведущих европейских компаний, занимающейся доставкой), я с энтузиазмом воспользовался возможностью самому заняться доставкой. Я ходил в Glovo Center — место, куда приходят курьеры, чтобы обсудить свои проблемы и задачи с операционными менеджерами. Несмотря на то что я работал в Барселоне, я по собственной инициативе поехал в Кастельон-де-ла-Плана, чтобы понять, чем отличается использование продукта там. Полдня я провёл с командой, отвечающей за операционные процессы в реальном времени, чтобы узнать, как они справляются с такими проблемами, как сложные погодные условия, срывы доставки или сбои приложения.

Зачем я это делал? Благодаря этим действиям я получил массу знаний о том, как работают разные части бизнеса, в котором трудятся тысячи человек, и смог донести этот контекст до своей команды. Я слышал отзывы от пользователей в реальном времени. Я приобрёл знания о бизнесе, которыми могли похвастаться немногие инженеры. И я познакомился с людьми из самых разных отделов, выстроив прочные связи. Для многих сотрудников вне инженерного отдела я стал единственным человеком, которого они лично знали из инженерного менеджмента.

Стройте прочные связи

Любая работа и любой бизнес строятся на отношениях. Чтобы иметь доступ к большему количеству стратегических обсуждений и участвовать в них, необходимо выстраивать связи. Для инженеров это особенно важно, потому что в большинстве компаний инженерный отдел узнаёт о происходящем в последний момент.

Инженеров обычно воспринимают как исполнителей; мы часто оказываемся последними, кто узнаёт о важных вещах. С точки зрения продаж, можно сказать, что инженеру стоит «подняться вверх по воронке». Возможности, проблемы и вызовы, как правило, сначала проходят через коммерческие и саппорт-команды, затем могут попасть к продактам, потом обсуждаются на уровне руководства — и только после этого доходят до инженеров. А когда дело доходит до разработки, повлиять на решения уже невозможно — остаются только детали реализации.

В более технически ориентированных организациях структура может быть более иерархичной, но если вы не CTO, то даже в этом случае можно и нужно стараться узнавать о проблемах раньше.

Отношения помогут вам изменить ситуацию — вы будете оказываться «в курсе» раньше. Я могу вспомнить большое количество случаев, когда меня приглашали на техническую оценку слияния, отправляли в другой город для проведения воркшопа или предлагали возглавить новую команду в Китае — просто потому что меня знали.

Налаживание связей — это не про неловкие личные встречи с попытками «расспросить о работе». Я стараюсь находить естественные поводы узнать больше о чьей-то работе, когда меня просят о помощи. Это может происходить в моменты, когда я сознательно становлюсь новичком и пробую что-то новое. Или, например, когда моя команда обрабатывает тикет от коммерческого заказчика — я подключаюсь, чтобы сделать задачу быстрее или качественнее, а затем напрямую пишу этому человеку: «Я хочу лучше понять наших клиентов». После этого я ищу другой способ помочь ему — и так начинается выстраивание отношений.

При взаимодействии с людьми старайтесь найти, чем можете быть полезны. Один из подходов, который я использую, когда это уместно — давать обратную связь. Или давать обратную связь их руководителям, без просьбы с их стороны. Обратная связь не обязательно должна быть только положительной; больше людей, чем вы думаете, ценят конструктивную критику — и это отличный способ построить честные и продуктивные отношения.

Недавно меня привлекли к проекту с научной командой, в которой работают учёные с мировыми именами и степенями PhD. Одной из задач после проекта было написать отзыв об одном из специалистов для его руководителя. Это положило начало крепким рабочим отношениям с этим руководителем, который вскоре пригласил меня возглавить премортем-анализ на уровне всей компании по крайне важному научному проекту и подключиться к ещё одному высокоприоритетному направлению.

Сформируйте свой внутренний бренд

Что такое внутренний бренд? В моём понимании — это те слова, которые приходят людям в голову, когда они думают о вашей экспертизе. Или, наоборот, те темы, при упоминании которых люди сразу вспоминают о вас как об эксперте.

У каждого из нас есть области, в которых нас считают компетентными и уважаемыми специалистами. Подумайте: по каким темам коллеги назвали бы вас экспертом? А теперь спросите себя, кому эта экспертиза приносит наибольшую ценность — отдельной команде? всем фронтендерам? всему инженерному отделу? всей компании?

Когда я пришёл в Isometric полтора года назад, передо мной стояло много задач по найму (и сейчас их немало), но на старте мои приоритеты были — разобраться в нашей технологии, продукте, предметной области и собрать сильную команду. Через полгода у меня был performance-review, и мне сказали: «Ты хорошо справляешься с тем, что входит в твою должностную инструкцию, но теперь тебе стоит сосредоточиться на том, чтобы выходить за рамки ожидаемого и максимизировать влияние на бизнес». На тот момент мой внутренний бренд сводился к «найм, управление, технические решения» — то есть к тому, что и так ожидалось от меня по роли.

Я знал, что за несколько недель до этого Google, Meta, Microsoft и Salesforce объявили об инвестициях в рынок восстановления лесов (reforestation) объёмом около миллиарда долларов, и что Isometric планирует выходить в этот сегмент. Я также понимал, что для оценки проектов по восстановлению лесов требуются продвинутые методы дистанционного зондирования и обработки данных — области, в которых у нас не было сильной экспертизы. Подбор сотрудников занял бы много времени, поэтому параллельно с планами по найму я начал развивать эту экспертизу самостоятельно.

Я читал научные статьи о современных методах измерения восстановления лесов, таких как лидар (LiDAR, от англ. Light Detection and Ranging «обнаружение и определение дальности с помощью света») и наземное лазерное сканирование. Освежил свои знания по геоинформационным системам (GIS). Встречался с экспертами по картированию надземной биомассы.

К концу лета я вместе с нашей командой учёных с PhD разработал протокол оценки проектов восстановления лесов. Сегодня значительное число таких проектов использует технологии, построенные на основе этого протокола. Экспертиза в области восстановления лесов стала неотъемлемой частью моего внутреннего бренда.

Иногда рискуйте и беритесь за что-то новое

Итак, вы уже поняли, что действительно важно, побывали в роли новичка, наладили связи, сформировали внутренний бренд — и вот перед вами открывается новая возможность. Вы не знаете, сколько времени она займёт или приведёт ли вообще к результату. Что делать?

Представьте гипотетическую ситуацию: у вас есть выбор — нажать красную кнопку и гарантированно получить 1 миллион долларов или нажать зелёную кнопку, чтобы с шансом 50% получить 50 миллионов. Что вы выберете? Люди делятся примерно поровну — кто-то предпочитает гарантированный результат, кто-то — риск ради крупного выигрыша.

С рабочими возможностями всё примерно так же: вы можете продолжать делать то, что умеете и где уже эффективны, или рискнуть и заняться чем-то новым, в чём вы пока не сильны, и, возможно, потратить кучу времени впустую.

Сложность не в том, чтобы понять, когда соглашаться. Сложность — понять, когда сказать «нет» или «возможно, расскажи подробнее».

У меня есть собственная система оценки таких возможностей, и она включает несколько критериев:

Во-первых, я стараюсь определить, относится ли предложение к инициативе или это обычная (business-as-usual, BAU) работа. Под «инициативой» я понимаю что-то заранее запланированное, включающее участие нескольких человек (часто из разных команд или функций) и целенаправленно поставленное в приоритет. Это может быть, например, участие в предварительном планировании новой кросс-командной фичи, совместная работа с другим ведущим инженером над оценкой новой технологии или участие в рабочей группе по переработке процесса промоушенов.

Обычная работа — это, например, фиксы багов, возможности поочерёдно исполнять роль ведущего рабочей группы, завершение командного техпроекта, на который у кого-то больше не хватает ресурсов.

Эти критерии не являются жёсткими — я не говорю автоматически «да» на каждую инициативу и «нет» на каждую рутину, но это помогает составить общую картину. Я могу взяться за чью-то BAU-задачу, если об этом просит кто-то значительно старше по уровню или тот, с кем я только начинаю выстраивать отношения.

Далее я оцениваю, даст ли мне эта возможность рост. Рост может быть разным: новые навыки (например, проведение вебинара), знакомство с новым участком бизнеса, работа с технологиями, с которыми раньше не сталкивался — даже если участие будет небольшим.

Я стараюсь не соглашаться на слишком большое количество задач, в которых и так уже силён — отчасти потому, что у меня ограничено время, отчасти потому, что как руководитель инженерного отдела я должен находить возможности для других, и отчасти потому, что всегда есть соблазн остаться в зоне комфорта, делая то, что у тебя хорошо получается.

Я также учитываю, какие отношения я хочу построить. Если ко мне обращается кто-то новый, мне очень интересно, почему. Иногда это тактический момент — я не хочу стать «тем самым инженером, который всё решает», для команды, стремящейся обойти своего продукт-менеджера. Но в целом, я всегда рад выстраивать отношения с людьми из других частей компании.

Я также рассматриваю возможности, которые поступают от людей, с которыми у меня уже сложились прочные связи. Это не основной фактор, но он всё же имеет значение.

Как лидер, я много думаю о вопросах создания прецедентов. Если мы позволим инженеру срезать углы — какой сигнал это подаёт? Если я одобрю внеплановое повышение одного технического руководителя — что это скажет другим?

То же самое относится и к возможностям. Какой прецедент создаёт «да» или «нет»? Как правило, согласие повышает вероятность, что ко мне придут снова с подобными вещами. Отказ — снижает.

Наконец, я склонен соглашаться на мелкие задачи, которые можно быстро завершить, даже если они кажутся незначительными. Даже маленькие одолжения могут стать основой для крепких отношений.

Когда появляется возможность, это не всегда выбор между «да» и «нет». Вместо этого можно сказать: «возможно», «держи меня в курсе», «есть ли материалы, с которыми можно ознакомиться?», «есть ли уже Slack-канал по этой теме, куда я могу добавиться, пока разбираюсь?» — ответ зависит от контекста.

Если вы находитесь в позиции лидера, можно ответить: «Окей, хотя, возможно, кто-то из моей команды подойдёт лучше — я подумаю и вернусь с ответом».

Главное, чтобы у человека, который к вам обращается, были чёткие ожидания по вашему ответу — это нормально. Иногда нужно совсем немного времени, чтобы понять, подходит ли вам эта возможность.

Возможности — вероятностные: часть из них окажется бесполезной и не принесёт результата. И это нормально. Даже если возможность кажется отличной, она может не выстрелить.

Я стараюсь внимательно отслеживать такие случаи и вовремя останавливаться, если вижу, что дело не продвигается. Но часто продвигается. В самом начале моей работы в Isometric я пытался внедрить Metabase (BI-инструмент), потому что верил, что данные помогут нам. Я вложил в это немало времени, но на тот момент у нас было слишком мало enterprise-пользователей, и полученные инсайты не дали результата.

Через несколько месяцев новый коллега, увлечённый аналитикой, заново запустил Metabase — и сейчас он активно используется. Когда я пытался внедрить его — время просто было неподходящим.

Как всё складывается воедино: пример из практики

Завершу рассказом, который показывает, как все перечисленные принципы работают на практике.

Ранее я упоминал, как в Glovo выступал в роли новичка: занимался доставками и посещал курьерский центр. Благодаря этим действиям я получил обширные знания о работе курьерской службы. Я часто делился своими наблюдениями в Slack и на презентациях, и вскоре у меня сформировалась репутация человека, глубоко понимающего, как устроено приложение для курьеров (которым занималась моя команда), и какие реальные проблемы возникают у курьеров в разных регионах. У меня также сложились крепкие отношения с операционной командой, отвечающей за курьеров — всё это стало частью моего внутреннего бренда.

Позже мне предложили возглавить пару малозаметных проектов, от которых другие старались держаться подальше. Один был связан с добавлением фич, специфичных для конкретных стран, после забастовки курьеров в Италии; другой — с полной переработкой системы инцидент-менеджмента и дежурств по вызову. Согласившись на эти проекты, я ещё больше укрепил отношения с курьерской операционной командой и приобрёл более тонкое понимание проблем, с которыми сталкиваются курьеры в разных странах.

Я также много раз выполнял роль дежурного по инцидентам (incident commander), что дало мне дополнительную видимость внутри компании: я решал продакшн-проблемы в пиковые периоды — по пятницам и субботам вечером, — сохраняя спокойствие в звонках с топ-менеджерами. Если бы вы спросили любого топ-менеджера в компании, кого они могли бы назвать из сотрудников моего уровня, я наверняка оказался бы в этой тройке.

Вскоре после этого возник критически важный проект для бизнеса. Glovo угрожали огромным штрафом от властей — потенциально более миллиарда евро — за то, что мы якобы оформляли наёмных работников как самозанятых курьеров. Аналогичная ситуация произошла с Deliveroo, который в ответ просто свернул деятельность в Испании.

Но Испания была нашим домашним рынком, и мы не могли себе позволить просто закрыться. Поэтому мы приняли решение полностью переработать приложение для курьеров. У нас было три месяца, чтобы уложиться в установленный правительством срок — без возможности отсрочки.

Мне поручили техническое руководство этим масштабным проектом с участием нескольких команд — это был, пожалуй, самый важный проект в компании на тот момент, насчитывавшей около 3 000 человек. Мы практически переписали всё с нуля, и в итоге добились снижения штрафа до 79 миллионов евро — всё ещё серьёзно, но уже в рамках допустимого. Проект был признан успешным.

И именно благодаря всему тому, о чём шла речь выше — любознательности, связям, репутации, готовности брать на себя не самые престижные задачи — это предложение поступило мне, а не кому-то другому. И именно это позволило мне успешно реализовать столь критически важную инициативу.

В заключение

Чтобы усилить своё влияние и начать участвовать в стратегических обсуждениях, опирайтесь на следующие ключевые принципы:

• Определите, что действительно важно для вашего бизнеса

• Станьте новичком в темах, которые вам интересны и обучайтесь

• Стройте прочные связи и приносите пользу другим

• Используйте возможности и отношения для формирования внутреннего бренда

• Когда появляются новые вызовы — соглашайтесь (иногда)

Помните: всё это требует времени и происходит постепенно. Это замкнутый круг положительного роста, где каждый следующий шаг строится на предыдущем. Но если вы будете последовательно применять эти принципы, у вас появится всё больше шансов участвовать в действительно важных разговорах и существенно увеличить своё влияние на организацию.

Технологии могут не привести к коммерческому успеху, если не учитывать бизнес-цели. Если вы хотите, чтобы ваши технические решения способствовали росту бизнеса, присоединяйтесь к уроку 12 августа «MVP, HADI, GTM — что нужно знать инженеру». Узнайте, как приоритизировать задачи, чтобы они решали не только технические, но и бизнес-проблемы.

А если вам также нужно улучшить процессы тестирования, переходите в Telegram-бот — в нём узнаете больше о курсах по QA и получите доступ к записям открытых уроков.