С чего зачастую начинает молодой руководитель, впервые получивший в управление команду? Он становится ей щитом! Непоколебимой стеной стоит и прикрывает команду и от злых заказчиков, и от непонятных коллег, чтобы она могла жить в своём уютном мире и доставлять фичи.

Почему так? Потому что руководитель — это обслуживающий персонал! Его результаты — это результаты команды, его полезный вклад в общее дело измеряется функционированием этой команды. И он смело бросается своей молодой руководительской грудью закрывать команду от бед.

Иногда это даже не совсем его решение. Он хочет быть классным и спрашивает у разработчиков в своей команде, как сделать их жизнь легче. И команда счастливо спихивает на него все вещи, которыми заниматься не нравится или просто лень.

Такой майндсет хоть и несёт в себе некоторое зерно истины, в итоге делает хуже и руководителю, и его команде. Сегодня я хотел бы рассказать почему.

Сервисная функция

Давайте для начала разберёмся, в чём вообще заключается роль руководителя.

Руководитель нужен для того, чтобы помогать команде достигать поставленных бизнесом целей, затрачивая предоставленные бизнесом ресурсы.

Для этого у руководителя есть ряд инструментов. Он управляет процессами в команде, настраивает коммуникацию внутреннюю и внешнюю, ставит задачи, нанимает и увольняет сотрудников, создаёт им подходящие условия для лучшей работы.

Исходя из этого определения, руководитель действительно выполняет сервисную функцию. Если бы у нас в мире были идеальные люди, которые автоматически выстраивают идеальные процессы и идеально коммуницируют, то руководители были бы не нужны. Некоторые компании даже экспериментируют с работой без руководителей, с переменным успехом.

В то же время, по‑хорошему, руководитель должен стремиться именно к такой организации труда — обучить команду и настроить процессы так, чтобы минимизировать потребность в руководителе.

Означает ли это, что в работе руководителя нет добавочной стоимости, то есть он ничего не производит? Нет!

Согласно Демингу, 95% результатов работы компании зависит от устройства системы (в нашем случае — процессов и цепочек коммуникации), а не от индивидуальной производительности. Поэтому правильная организация работы — это невероятно важная задача, а в её решении и заключается добавочная стоимость работы руководителя.

Щит для команды

Итак, мы поняли, что задача руководителя — обеспечить команде возможность хорошо работать. Что для этого нужно сделать?

Стать щитом! Обрезаем всех этих непонятных людей, которые ходят к разработчикам. Завязываем всю коммуникацию извне команды на себя, чтобы сотрудников не беспокоили, чтобы они даже не видели заказчиков. Берём все удары судьбы, всю критику тоже на себя и защищаем честь команды — никто не смеет говорить, что ваши работники в чём‑то не правы. Если, наоборот, разработчику нужно что‑то выяснить у человека вне команды, он пишет руководителю, а руководитель уже бегает узнаёт и возвращается с готовой информацией.

Казалось бы, вот оно, сотрудники спокойно сидят и занимаются делами, все довольны — разве не счастье? Как бы не так.

Во‑первых, выстраивая так процессы, вы меняете сознание своих разработчиков — в их головах вы проводите разделение на «мы» и «они». Больше к вам не приходят коллеги с задачами — к вам опять пришла эта бухгалтерия, опять продукт придумал хрень, опять задалбывает саппорт. Вместо того чтобы работать вместе, выстраиваете защиту: это они от нас что‑то хотят, а нам это не надо! Они тупые, а мы понимаем, как надо. Вместо коллаборации — сопротивление и перекидывание задач.

Во‑вторых, таким образом вы удлиняете цепочки коммуникации. Играли в детстве в «сломанный телефон»? Чем больше людей в цепочке передачи информации, тем больше эта информация искажается. Отделяя разработчиков от их коллег из других отделов, вы ухудшаете результаты работы — разработчики будут делать не то или не так, не будут понимать, как правильно проектировать архитектуру решений.

В‑третьих, вы отрываете своих сотрудников от реальности. Не получая вовремя критики, они лишаются возможности расти и становиться лучше. Не получая похвал, не получают и поводов для профессиональной гордости и мотивации. Не видя того, как люди пользуются результатами их работы, попадают во власть алиенации, которая делает их несчастнее и менее вовлечёнными.

А про четвёртый пункт поговорим отдельно.

«Я потерплю»

Следующий вывод, который часто делает начинающий менеджер, — он может потерпеть, поскольку главное ведь, чтобы команда нормально работала.

«Я буду мгновенно отвечать на все входящие сообщения, чтобы мои сотрудники могли спокойно работать. А сам буду писать им раз в день, чтобы не вырывать из потока».

«Я посижу поработаю ночью, чтобы разработчик утром мог спокойно взять подробно продуманную таску».

«Я схожу передвину его таски в джире в правильные статусы: он творец, ему сложно».

«Я помогу решить ему все его жизненные проблемы, чтобы он не грустил и мог спокойно работать».

Знакомо?

Почему‑то люди, ставшие руководителями, нередко теряют базовое самоуважение в первые же недели работы. Вы вообще‑то тоже профессионал. Вам вообще‑то тоже нужно работать. И вы вообще‑то не мама и не папа своему сотруднику.

Хуже того, сотрудники счастливы! Сидя за обедом, они радостно рассказывают другим командам, как здорово всё устроено у них, как их руководитель о них заботится, как их жизнь прекрасна и безоблачна. А сотрудники из других команд грустно вздыхают и просятся на стажировку к вам в команду. Вы получаете свою дозу самолюбования и эндорфинов и ходите с поднятым носом. Пока в один день не вскроете себе вены в ванне от усталости, стресса и разочарования в самом себе.

Да, безусловно, ваша работа — она про людей и их взаимодействие, про помощь и эмпатию. Но всему есть предел, должна быть черта, которую не следует переходить. Вы не родственники — вы коллеги. Ваша работа — организовывать процесс, учить людей, управлять задачами, набирать команду. Быть няней в детском саду — не ваша работа.

А как тогда надо?

Нужно находить тонкую грань, срединный путь, по которому идти. Это непростая задача, но кто говорил, что будет легко?

Защита команды должна быть ограниченной:

1. К вашим сотрудникам не должны ходить другие люди и ставить задачи. Потоком задач в команде управляете вы или вся команда в целом. Но в любом случае это должно происходить организованно и централизованно, а не стихийно.

2. Решения касательно ваших сотрудников — ругать ли их, хвалить, направлять на что‑то — не должны приниматься в обход вас. Это исключительно ваша прерогатива.

3. Вы должны помогать настраивать коммуникацию и разрешать конфликты.

В остальном — вам не нужно их защищать! Им нужно ходить на встречи с заказчиками и общаться с ними словами через рот. Им нужно слышать негативный фидбэк о сделанных фичах. Им нужно осознавать, что люди вокруг — коллеги, а не враги. Отгораживая их от внешнего мира, вы оказываете медвежью услугу и им, и себе.

Вам не надо взваливать всё на свои плечи. Вы в компании со взрослыми людьми, которые находятся на работе, а не на отдыхе. Вы не должны бросать все свои дела по первому же зову — у вас тоже есть работа, которую нужно сделать. И — внезапно — она не менее важна, чем их работа! Вы не должны ходить и доделывать за ними недоделанную работу — вы должны научить их самих её выполнять.

Вам стоит подбодрить сотрудника, у которого проблема в жизни, и, возможно, как‑то помочь — например, организовать пару day‑off или разрешить какое‑то время пропускать встречи, чтобы успевать в больницу к бабушке. А вот спасать его от несчастной любви или находить сантехника не входит в ваши обязанности.

И пожалуйста, помните о себе. Вы тоже профессионал, сотрудник, человек, в конце концов! У вас тоже есть задачи, вы тоже устаёте и выгораете, в вашей жизни тоже бывают сложности.

Что делать, если вы уже в этой пучине, если, прочитав эту статью, вы осознали, что уже в ситуации, когда всё висит на вас, а вы только и делаете, что вытираете сопельки взрослым людям целыми днями? Что ж, это будет сложно, поскольку вы уже научили команду скидывать всё на вас. Однако изменить положение дел возможно! Двигаться нужно постепенно, маленькими шагами, обучая сотрудников самостоятельно решать проблемы. Не стоит внезапно взрываться и заявлять, что тем‑то и тем‑то теперь им придётся заниматься самим, потому что им платят за это деньги! Так вы получите только непонимание и отторжение. Учите их, делегируйте всё больше ответственности с каждым днём, постепенно вовлекайте их во всё большее число видов деятельности. Это будет долгий путь, но чрезвычайно важный.

Конечно, бывают редкие моменты, когда эти правила приходится нарушать. В жизни иногда случаются чёрные лебеди, сваливаются несчастья, когда на короткое время нужно превратиться для своих сотрудников в психолога, жилетку и маму. Когда вынужден засучить рукава и работать много и долго.

Но если это не исключительный случай, а повседневная жизнь — вы что‑то делаете не так.