Последние годы преподнесли нам целую серию испытаний. Из четырёх всадников один только Голод потерялся где-то по дороге, остальные успешно доскакали и поприветствовали нас. А кроме глобальных потрясений и фонового ужаса и стресса, есть ещё и простые личные проблемы — семья, горящие проекты и вся остальная жизнь со своими тревогами и заботами.

Когда накатывает сразу много трудностей со всех сторон, легко стать нервным и раздражительным, злым и неэмпатичным. Если же вы менеджер, то в таком состоянии можно утянуть за собой на дно ещё и команду. Шторм отступит, а вы останетесь без неё.

Я сам проходил через такой период в своей жизни и хочу рассказать, как я чуть не развалил свою команду, что мне помогло этого не сделать и как я выбрался из пропасти. 

Когда всё хреново

Шёл 21-й год. Тогда мы не знали, что 22-й будет ещё хуже, — чудес 20-го и 21-го хватало с головой.

Бушевал коронавирус (помните такой?), все планы на заслуженный отпуск улетели в тартарары, а предыдущий был больше двух лет назад. Я руководил небольшой командой, мы занимались продуктом по поиску работы. На эпоху «короны», разумеется, пришёлся огромный буст пользователей: компании банкротились или приостанавливали деятельность, многие люди остались без работы — нагрузка на наш сервис увеличивалась. Хуже того, мы выросли достаточно, чтобы на нас обратили пристальный взор разного рода нехорошие люди, — и нас захлёстывало волнами спамеров и мошенников, пытавшихся развести наших пользователей. Всё это находилось в зоне ответственности моей команды. Это был страх, ад и почти круглосуточная работа, ведь мошенники учатся обходить ваши защитные механизмы быстрее, чем вы успеваете их достроить.

Параллельно с этим мне прилетел большой проект, который нужно было делать с нуля и запускать нашей команде. Чтобы мне было полегче, выдали двух разрабов, которых я не нанимал, похлопали по плечу и сказали «делай!». Отказаться было нельзя: руководство уже закоммитилось с ещё более руководящим руководством.

Фоном шли существенные проблемы со здоровьем и тяжёлое время дома.

В общем, состояние моё было, мягко говоря, далеко от идеального. Я стал слишком скептичен, резко и жёстко разговаривал на встречах, а многие дела и проекты просто пустил на самотёк, с вполне закономерными последствиями. С командой я толком не разговаривал, со своим продактом — больше ругался, а сам по голову был погружен в борьбу с мошенниками.

Долго так продолжаться не могло.

При чём тут команда?

Для начала давайте проанализируем, а как такое состояние руководителя влияло на команду. Я выделил несколько аспектов этого влияния.

Потеря фокуса

Когда у тебя много дел, которые нужно решать, потеря фокуса бьёт сильнее всего. Очень сложно доводить до конца какие-то проекты, когда ты бесконечно мечешься между разными задачами, пытаешься удержать их все в голове.

Плохое психологическое состояние усугубляет эту проблему — ты вообще практически не способен фокусироваться. Кроме того, страдает внутренняя система оценки приоритетов дел — холодный расчётливый разум выключается и его место занимает эмоционально-истеричный, который выбирает, чем заняться дальше, не по объективным признакам, а по каким-то субъективным. Например, можно взяться за задачи, которые легче, или те, которые понятнее, или те, где нужно меньше общаться с людьми. Или вообще ничего не делать — так даже проще!

В итоге ты оказываешься с кучей дел, ни одно из которых не доводится до конца. А если и доводится, то это далеко не самое важное и срочное дело. 

Организация работы в команде ухудшается, хаос нарастает.

Наш большой и важный проект был брошен на самотёк («у меня тут всё горит, как-нибудь сами сделаете!»), я бесконечно отвечал людям в чатах и прыгал по встречам, в перерывах пытаясь выстроить модерацию и борьбу с вредителями. Получалось не очень.

Ухудшение коммуникации

На работе мы управляем не техническими системами, а социотехническими. Вы не можете планировать и выполнять задачи в отрыве от людей, опираясь только на техническую реализацию систем.

Плохое психологическое состояние приносит в этом смысле две проблемы.

Во-первых, у вас обостряется silos mentality — вы начинаете острее делить людей на «мы» и «они». И вместо «продукту нужна такая-то фича» или «UX-исследования показали, что…» у вас появляются мысли «опять продукт хочет какую-то дичь», «дизайнеры фигни напридумывали, пусть сами и делают». Такое отношение мешает вашей команде двигаться вместе с другими к общим целям компании. 

Во-вторых, вы теряете способность к эффективной коммуникации. Иногда нужно пойти к кому-то и о чём-то договориться — например, чтобы другая команда вам помогла, чтобы маркетинг сдвинул дату начала рекламной акции или чтобы модераторы пока пожили с неудобным инструментом, но который можно запилить быстро. Однако раздражение захлёстывает и заставляет ругаться с людьми, а не искать общие точки.

Мог ли я договориться с командой другого продукта, чтобы нам сделали тулинг для модерации в первую очередь? Или найти техлида, который взял бы на себя управление тем большим проектом? Наверняка мог. Но в том состоянии я был не способен договариваться: вокруг были враги.

Распространение пессимизма

Сейчас будет минутка теории (зря я курсы прохожу, что ли?). В коучинге и психологии есть понятия «позитивный аттрактор» и «негативный аттрактор». Это два разных ментальных состояния.

Позитивный аттрактор — это состояния, связанные с радостью, дружелюбием, удовлетворённостью и другими положительными эмоциями. Негативный — со злостью, страхом, неуверенностью и тревожностью. Позитивный аттрактор позволяет вам заниматься развитием, двигаться вперёд, креативить. Негативный аттрактор же направлен на защиту себя от злого мира, он заставляет двигаться проверенными путями и стараться не делать чего-то, что может нанести вам вред.

В жизни и работе нужны оба аттрактора, но вы должны чаще находиться в позитивном, особенно если занимаетесь интеллектуальной работой. А негативный лидер, распространяющий вокруг себя тоску и хтонь, заводит всех в негативное состояние. В итоге работа команды ухудшается, а люди становятся нервными и тревожными.

Общий вайб моего общения с ребятами из команды был похож на смесь песен Дельфина, стихов Бродского и немного Лао-цзы: дескать, да, мир чёрный и пустой, но что же поделать, не жили хорошо — ну и нефиг начинать.

Как вы можете догадаться, настрой команды это почему-то не поднимало.

Что делать? 

Итак, мы разобрались, какой урон может нанести негативное состояние руководителя. Я прочувствовал все эти последствия на себе и своей команде. Несмотря на то, что я работал 24/7, дел становилось только больше, команда начала работать хуже, со спамерами не получалось справиться, а большой и важный проект стоял на месте. Всё летело в тартарары.

Что же нужно делать, как минимизировать разрушения вокруг?

Тогда мне помогло несколько вещей.

Сначала маска на себя, потом — на ребёнка

Помните, каждый раз, когда мы летим в самолёте, нам проводят инструктаж по безопасности? И там есть пункт о том, что делать при нарушении герметичности салона, — выпадут кислородные маски, которые нужно надеть, и всегда, всегда отдельно проговаривается: маску надеваем сначала на себя, а уже потом на ребёнка.

Почему так? Естественная реакция родителя — быстрее обезопасить своё чадо и лишь после этого заботиться о себе. Однако в данном случае такой инстинкт только вредит! Дело в том, что, если ребёнок отключится без кислорода, родитель сможет на него надеть эту самую кислородную маску и после посадки эвакуировать его из салона — спасутся оба. А вот если отключится родитель, то ребёнок не сможет его спасти, да и сам, вероятно, не выберется из самолёта после посадки — погибнуть могут оба.

Похожий принцип я рекомендую держать в голове и руководителям.

Если вы максимально не в тонусе, у вас нет сил, вы завалены такой грудой дел, что не успеваете даже на секунду остановиться и подумать, то вы не сможете наладить жизнь команды, только сделаете хуже. В лучшем случае приложите подорожник на кровоточащую рану и убежите дальше разгребать свои авгиевы конюшни.

Вместо этого начать стоит с себя. Разгрузите свой календарь, переделайте процессы так, чтоб у вас самих были какие-то силы, время и энергия для помощи другим, почините те проблемы, которые починить легко и при этом разгрузят вас.

В моём случае я сделал несколько таких вещей:

1. Попросил всех модераторов писать не мне напрямую, а главному модератору. Она, в свою очередь, часть проблем училась решать сама, а другую часть группировала и выдавала мне скопом. Времени и сил на помощь модерации стало уходить меньше.

2. Забил себе в календаре слоты. Это были часы, позволяющие мне самому посидеть и подумать. Раньше бесконечное количество встреч съедало всё моё время и думать было просто некогда, а теперь - никто не мог занять встречами весь день. Что интересно, оказалось, что на большинстве таких встреч я и не нужен был, никто от моего отсутствия не пострадал.

3. Перестал отвечать в чатах сразу, а начал делать это раз в час. И снова удивительно: половина вопросов за этот час решалась сама собой, без моей помощи. Чудеса, да и только!

Структурируем день

Важно не только уменьшить количество задач, но и структурировать работу над оставшимися.

Первым делом сгруппируйте похожие задачи, чтобы облегчить себе переключение контекстов.

Утром — блок времени на самый важный проект, потом — несколько часов на второй по важности. После обеда — блок встреч, и вечером — свободные часы на решение текучки. В таком режиме мозг расходует гораздо меньше энергии, ему не нужно каждый час уходить в кардинально другой контекст, у вас появляются силы, чтобы делать важные дела.

Второй момент — определите свои самые продуктивные часы и поставьте самый важный проект (дело, задачу) туда. Для меня это было время с 10 до 12 часов, когда я ещё не устал, выпил кофе и готов делать дела.

Третье — тут работает контринтуитивный принцип: чтобы сделать больше, нужно работать не больше, а меньше. Когда вы пытаетесь решить больше задач, вы только распыляете свой и так скудный запас энергии на множество бесполезных дел.

Выберите самое важное и занимайтесь им. Большую часть остального вороха дел можно делегировать, отложить или выбросить. Хорошо бы в начале дня составить список из двух-трёх задач, которые действительно нужно выполнить. Остальное — куда-нибудь подальше и делать по мере сил.

За счёт такого подхода вы продвинетесь гораздо дальше, потому что будете сфокусированы на важном.

Я так и сделал — и у меня стало уходить гораздо меньше энергии, потому что исчезла бесконечная беготня и переключение контекста. Важные дела начали продвигаться.

Экономим ментальную энергию

Энергии у вас мало, а значит, не стоит её расходовать бессмысленно.

Во-первых, нужно перестать что-либо держать в голове — записывайте все дела в любой удобный блокнот или таск-трекер. Если что-то не записано, значит, этого не существует и им не надо заниматься. Это полезно и за пределами авралов — подобный метод я использую по сей день.

Во-вторых, заносите всё в календарь. Это не только помешает назначать вам бесполезные встречи, но и избавит от необходимости выбирать, чем заняться в течение дня. Когда вы заранее подумали и разделили свой день на блоки, записали задачи, вам остаётся только двигаться по списку. Меньше выбора — больше энергии.

В моём дне стало меньше решений. Я просто приходил и делал то, что должен был сделать прямо сейчас.

По вечерам я планировал следующий день. Это занимало каких-то жалких пять минут, а экономил я едва ли не часы работы. Поскольку я фокусировался на самых важных делах, темп их выполнения вырос значительно.

Просим команду помочь

Этот, казалось бы, самый очевидный и простой способ я оставил почти на самый конец по двум причинам.

Во-первых, я сам дошёл до него не сразу. Возможно, для такого осознания нужно больше времени, а возможно, для того, чтобы попросить помощи, надо хотя бы чуть-чуть разгрузить себя и понять, а в чём вам вообще могут помочь-то.

Во-вторых, для того, чтобы в трудной ситуации довериться команде, нужно... доверие! У меня была достаточно новая команда, мы ещё не притёрлись друг к другу. Исследование говорит о том, что в стрессовой ситуации руководители больше делятся с командой, если ей доверяют, и меньше — если не доверяют. Что ж, похоже на правду, испытано на себе.

Мне повезло: в тот момент у меня была чудесный продакт Оля, которая стоически терпела злобного и раздражительного меня и пыталась помочь (Оль, прости за всё! :). Я смог сгрузить часть своих дел на неё, она подхватывала коммуникации с другими командами там, где они проседали, и помогла и мне и команде выйти из крутого пике. Например, она таки договорилась, чтобы нам помогла инструментами соседняя команда и поставила наши задачи в самый высокий приоритет.

Занимаемся собой 

До этого пункта в ту печальную осень я не додумался, зато пришёл с пониманием его важности к следующему кризису.

Маску нужно обязательно надевать сначала на себя. Но этот процесс связан не только с управлением потоком дел на работе. Чтобы у вас были силы жить и выполнять хотя бы основные задачи, нужна энергия. А эту энергию нужно восполнять. Поэтому важно следовать тем самым советам, на которые мы забивали с детства: хорошо спать, нормально питаться, каждый день немного ходить, делать зарядку. В современном мире к этому списку можно добавить медитацию, ведение дневника и поход к психологу.

Это всё очень скучные вещи, вместо них хочется получить волшебную таблетку, которая решит сразу все проблемы. Но, увы, её не существует.

Резюме

После всех описанных выше действий кризис удалось разрулить. Мы построили мощную и крутую защиту от мошенников, которая позволяла отбивать их атаки гораздо быстрее и эффективнее, чем раньше.

Мы улучшили нашу платформу и получили возможность выдерживать гораздо более высокие нагрузки.

Я поправил своё физическое и ментальное здоровье, решил внерабочие проблемы и установил прочные отношения с командой.

А вот новый проект мы абсолютно провалили и потом переделывали с нуля.

При этом все описанные мной подходы и практики работают и за пределами кризисных ситуаций. Я использую их до сих пор и рассказываю про них молодым руководителям, которые приходят ко мне учиться. Просто в периоды кризиса эти методы перемещаются из разряда важных в разряд жизненно необходимых.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Во-первых, ваше состояние будет влиять на работу вашей команды. Вы можете контролировать и сдерживать себя только до определённого предела, а дальше всё равно произойдёт надрыв. Мы, к сожалению или к счастью, не рациональные агенты, а нейробиологические машины, которые не до конца осознают даже причины своих желаний и поступков. Так что следить за своим состоянием — обязанность руководителя.

Во-вторых, чем хуже ваше состояние, тем сильнее должен быть ваш фокус. Энергии мало, а дел много — чтобы выкарабкаться, вам нужно грамотно распределять ресурсы. Делать меньше, но важного — ключ к успеху, потому что решение важных проблем снижает нагрузку на вас и позволяет приступить к менее важным проблемам.

В-третьих, стоит заранее позаботиться о том, чтобы у вас была сильная и сплочённая команда. Такая команда пройдёт бури и штормы гораздо легче, чем разобщённая.

Ну и в-четвёртых, всё проходит. На каком бы дне вы ни были, вы подниметесь, обязательно.

Удачи!