«Страна‑симулякр, которая умеет только копировать» — слышали такое про Китай? Это несправедливое упрощение. Китайцы и правда не любят заново изобретать колесо, но не забывают про глубокое переосмысление существующих решений. Разбираем китайский подход к развитию технологий и продуктов на примере основателя Meituan, который сумел адаптировать целых три (!) западных бизнес‑модели.

"Пока Сократ советовал своим ученикам искать истину, ставя под сомнение всё и вся, древние китайские философы следовали заветам мудрецов".

Кай-Фу Ли. "Сверхдержавы искусственного интеллекта".

Основатель Meituan - как олицетворение китайского подхода к созданию инноваций

Все мы хотя бы раз слышали, что китайский ecommerce‑гигант Alibaba со своим Taobao — не более чем клон Ebay или Amazon. Поисковик Sohu — копия Google, а Sina Weibo — это же чистой воды Twitter, только с цензурой (oh, but wait...). Что уж говорить про оффлайновые продукты — ведь в Китае можно легко найти брата‑близнеца Tesla или RollsRoyce (очевидно, трагически разлученных в детстве со своими западными братишками).

Короче говоря, китайские компании очень часто подвергаются обвинениям в наглом копировании и беспринципном заземлении «уже отлично работающих велосипедов» на рынок Поднебесной.

Однако даже в среде профессиональных копировальщиков и плагиаторов (коими многие считают вообще всех китайских предпринимателей) есть один самый‑самый видный.

Его зовут Ван Син (Wang Xing). Он основатель крупного IT‑холдинга Meituan. И вообще, один из самых тяжеловесных китайских технологических предпринимателей, чье состояние в 2022 году Bloomberg оценил в 32 млрд долларов.

Прямо сейчас Meituan — это крупная, не побоюсь этого слова, цифровая экосистема, покрывающая великое множество сервисов от доставки еды до покупки билетов и бронирования отелей. Однако в 2010 эта компания возникла как... адаптация американского сервиса Groupon.

Однако, история Ван Сина интересна не только его последней (и самой крупной) компанией. Дело в том, что этот товарищ умудрился заземлить на китайский рынок сразу несколько популярных западных бизнес‑моделей.

Степень успеха была разной — от почти провала до колоссального триумфа. Но все его компании оставили важный след в мировой истории создания продуктов и бизнес‑моделей.

А еще, на их примере очень удобно проследить, почему знаменитое китайское копирование — это не просто бездумный плагиат, а умная адаптация идей и глубокая переработка концепций. Об этом и будет эта статья.

Китайский собрат российского Вконтакте, или первый чуньбин немножко комом

Свою первую компанию Ван Син создал в 2005 г. Тогда он запустил социальную сеть, призванную объединить студентов различных университетов. Думаю, нет смысла указывать, у кого именно была позаимствована сия идея (ну, чтобы лишний раз не писать «запрещена в РФ» и вот это вот все).

Платформа получила название Xiaonei, что с китайского переводится как «В кампусе». Первые пару лет аудитория состояла преимущественно из студентов, но позже, разумеется, активно присоединялись представители других социальных групп. Когда в 2009 г. платформа совсем уж разрослась и перестала быть студенческим междусобойчиком, название решили сменили на RenRen (это слово означает что‑то вроде «для всех» или «все в сети»).

Интересный факт. «RenRen» произносится не [Рен Рен], а [Жень Жень]. Если вас это удивляет, то погуглите, как в Китае произносятся названия глобальных брендов вроде Mercedes, Nike и McDonald's.

Как вы можете догадаться, функционал платформы во многом копировал запрещенное в РФ детище Цукерберга. У каждого пользователя был свой профиль с описанием, фоточкой и, наверно, с ванильным/пацанским статусом, но в виде иероглифов (отчего он становился еще более ванильным или пацанским). Можно было добавлять друзей, создавать паблики и постить контент. Еще у RenRen был свой мессенджер для мгновенного обмена сообщениями в виде отдельного приложения. Который, кстати, на пике имел больше пользователей, чем его американский оригинал.

Кстати, RenRen несколько лет вполне успешно конкурировала в Китае в самим Facebook*, пока в 2009 г. китайские регуляторы не выкинули соцсеть дядюшки Цука за пределы Великого Файрвола.

Тем не менее, несмотря на явное сходство, у RenRen были и существенные отличия. И они хорошо демонстрируют глубину китайского переосмысления.

Во‑первых, именно китайцы первые осознали, что игры внутри социальных платформ могут круто привлекать пользователей и прокачивать вовлеченность.

Еще в 2008 году в Китае вышла Happy Farm, которая стала хитом тогдашних соцсетей. Ее интегрировали в себя многие китайские платформы, а QQ от компании Tencent и вовсе в какой‑то солнечный день умудрился забайтить на эту игрушку целых два миллиона новых пользователей (за один день!). Особым хитом Happy Farm была и в RenRen.

Разумеется, были и другие популярные внутриплатформенные игры, которые отлично собирали аудиторию со всех уголков Поднебесной. Ведь не секрет, что геймдев рулит! Просто Happy Farm стала самым известным и хрестоматийным примером.

Позже китайские платформы еще не раз использовали трюк с внутренними играми для привлечения критической массы новых пользователей. Например, ставший притчей во языцах WeChat ловил первую «большую» аудиторию именно с помощью широкого ассортимента игровых мини‑приложений. А уже после прикручивал внутреннюю онлайн‑торговлю, платежный шлюз и палитру государственных сервисов вместе с цифровым ID.

Кстати говоря, Happy Farm увидел свет в ноябре 2008 г., а Facebook* выпустил аналогичную игру под названием FarmVille лишь в июне 2009 г. Ну и кто тут жалкая пародия?

Наш родной «Счастливый фермер» для Вконтактика вышел в 2010 г. И знаете, я бы не был уверен на 100%, что это адаптация именно FarmVille, а не оригинального китайского «родоначальника».

Вторая чисто авторская фича — внутренняя валюта Xiaoneidou (он же Xiaonei beans или RenRen beans, «бобы»). Что здесь сказать, ну любят китайцы всякие штуки для внутренних платежей, и все тут!

И да, вероятно, именно RenRen beans вдохновлялся Дуров, когда делал «голоса» для Вконтакте.

На китайской площадке 1 «боб» равнялся 1 юаню. «Бобы» можно было тратить на транзакции во внутренних играх, покупку подарков, запуск рекламы (тоже уникальная фича) и подключение себе сервиса Purple Bean. Я не очень силен в китайском и смог нагуглить только то, что Purple Bean — это какая‑то платная услуга, открывающая некие дополнительные функции. Это похоже на платную подписку с дополнительными привилегиями. Сейчас такие штуки есть у многих платформ, даже у Telegram. Но в 2000-х такую фичу вполне можно было назвать смелой, если не революционной.

В итоге у RenRen на пике (в 2012 г.) было порядка 50 млн пользователей. Для Китая результат не ахти какой, но для своего времени это все равно была заметная для страны платформа. Тем не менее, в последующие годы она проиграла конкуренцию другим сильным компаниям, а в 2018 году и вовсе прекратила существование.

Кстати, если вас все еще гложет вопрос, что такое «чуньбин» (упомянутый в заголовке), то это традиционный новогодний китайский блинчик.

Второй заход. Клон Twitter, который зачах из-за плохой адаптации

Теперь же разберем пример, когда слепое копирование без должного переосмысления привело к проигрышу более гибким конкурентам.

Вторым заходом Ван Сина стала адаптация Twitter. Да, в итоге в Китае появится довольно много своих Твиттеров. Выше, например, я упоминал Sina Weibo (который в итоге и стал самым крупным и успешным из них), а также функционал микроблога вобрали в себя крупные мессенджеры вроде QQ. Однако именно Ван Син первым запустил этот формат в стране.

Платформа называется Fanfou, и она была точной копией американской платформы практически без значимых изменений. Из‑за чего, во многом, и упустила лидерство.

Многие скажут: «Аффтар, я тебя умоляю, это же Твиттер. Ну что там можно глубоко переработать? Логично, что ее просто скопировали». Здесь хотелось бы ответить, что, во‑первых, Илон Маск нам сейчас активно демонстрирует, что переработать можно очень и очень многое.

К тому же, конкуренты Ван Сина умудрились сделать на базе Твиттера оригинальный и самобытный продукт. И в итоге за счет этого выиграли битву. Причем изменения касались как интерфейсов и фич, так и бизнес‑моделей вместе со стратегиями продвижения. Но давайте по порядку.

Свои аналоги Твиттера запускал и Tencent (на базе своего мессенджера QQ), и музыкальный стриминг NetEase, и еще несколько крупных технологических игроков.

Но мы, пожалуй, остановимся на Sina Weibo.

Это сейчас к твитам американской платформы легко можно прикреплять видео, картинки и всякие разные ссылки. А раньше это можно было сделать только на манер Facebook* — т. е. только в комментарии под твитом. В Weibo такой проблемы отродясь не было — прикрепляй что хочешь.

Sina Weibo сразу же начал чуть по‑другому смотреть на продвижение популярного контента. Например, раздел с трендами сразу же разделили на категории и снабдили фотографиями, рейтингами и прочими симпатичными элементами, цепляющими глаз.

Продвигался Sina Weibo тоже по‑другому. Twitter рос за счет эффективного привлечения политиков, журналистов, спортсменов, актеров и прочих общественных деятелей. В какой‑то момент Твиттер даже превратился в главную платформу для всяческих агитаций в рамках политических компаний, что цепляло целевую аудиторию. Китайское общество развивалось в совершенно других реалиях, а значит и маркетинговая стратегия нужна была иная.

Sina Weibo решила сделать ставку на виральность. Для этого была сделана отдельная секция с «горячими темами». В них некоторые пользователи (а иногда и сама площадка) делала «набросы», к обсуждению которых привлекали других пользователей. Порой даже вводили награду — например, приз за лучший ответ или пост. Короче говоря, это было что‑то среднее между Reddit, Medium и великими и ужасными Ответами.Mail.ru!

Короче говоря, в отличие от Twitter, который вбирал в себя внешние инфоповоды, Sina Weibo старалась создавать свои внутренние. А потом вирально экспортировать их в инфопространство, порой подключая дополнительные стимулы, в том числе денежные. Для Китая такое было в новинку, поэтому эффект был довольно мощный. Впрочем, традиционными методами продвижения Sina Weibo тоже не брезговала.

Были и другие важные отличия. Например, Sina Weibo сразу же внедрила удобную сортировку и фильтрацию комментариев под постами, сделала гораздо более насыщенный профиль (западный пользователь не взлюбил бы подобный информационный шум, а вот многим китайцам наоборот лаконичность Твиттера казалась слишком скучной) и многое другое.

И конечно, Sina Weibo запилила собственный внутренний платежный сервис, ну куда же китайцы без этого:)

В результате, Sina Weibo стала самой крупной микроблог‑платформой в Китае. И кстати, в 2017 г. платформа стоила дороже самого Твиттера.

Вообще говоря, слово «Weibo» означает «Микроблог». Так что, все твиттеро‑образные платформы можно обозвать этим ярким термином. Но у широкой китайской общественности оно стало ассоциироваться именно с Sina Weibo. То есть, примерно как в истории с Xerox или Pampers, только с точностью до наоборот.

В последнее время, правда, Sina Weibo сдала свои позиции вездесущему WeChat. Собственно, как и подавляющее большинство других китайских социальных платформ. Но это уже совсем другая история, и причины здесь лежат не только в плоскости рыночной конкурентной борьбы.

От купонного сервиса к крупной экосистеме, или как Ван Син все же стал миллиардером

Но круче всего Ван Син развернулся в рамках своей третьей компании — Meituan. Хотя изначально казалось, что это какая‑то мелкая местечковая история.

Есть такая американская компания Groupon. В последние годы она ушла в тень, но в начале 2010-х была весьма популярной.

Ее главная механика — скидка на покупки, которые пользовались спросом у определенного числа участников. Работает это примерно так:

Платформа договаривается с продавцом, что если, например, 100 человек купят купон на его товар, то цена будет на 20/30/50/...% ниже. Покупатель видит это и покупает купон. Если купон на этот товар купят еще 99 покупателей, то скидка по нему активируется. А если нет, то се‑ля‑ви.

Потом Groupon, конечно, прикрутил много других механик, но известность приобрел именно благодаря такому фокусу.

Так вот, Ван Син решил скопировать именно эту фишку групповых покупок за скидкой. Конечно, он был далеко не один такой хитрый и насмотренный. В то время на китайском рынке было более 1000 подобных компаний (Meituan была далеко не самой крупной и богатой из них), да и сам Groupon пытался выйти в Китай.

Я перерыл довольно много источников, чтобы понять, почему именно Meituan выиграл эту гонку. Пишут и про особое китайское рвение, и про умелую адаптацию инновационных решений для поиска и рекомендаций, и даже про демпинг за счет нулевой или даже отрицательной маржи (да, некоторые сервисы готовы были доплачивать ресторанам за каждую сделку). Но так делали очень многие, а почему выиграл именно Ван Син?

Причина, вероятно, вот в чем. Как и в случае с другими популярными платформами, мало просто предлагать скидки в выгодных местах.

Нужно сделать так, чтобы:

• Во‑первых, у вас был самый богатый и исчерпывающий ассортимент предложений. Чтобы у каждого дядюшки Ли и тетушки Вэй засела в голове мысль, что скидку на их любимую лапшу нужно искать именно у вас в первую очередь.

• Во‑вторых, чтобы помимо скидок у вас было что‑то еще. Чтобы пользователи приходили на ваш сайт или приложение, проводили там время, привыкали к интерфейсу и были готовы пробовать новые функции (вовлеченность, короче говоря).

Ван Син решил этот вопрос радикально. Он инициировал слияние с Шанхайской компанией Dianping, которая, конечно, не была прямым конкурентом (как многие пишут), а скорее работала в смежной области. Meituan фокусировалась на скидках на доставку еды, электронику и прочие подобные товары, а Dianping совмещала в себе функционал TripAdvisor и Yelp! — агрегировала отзывы на отели, рестораны и всякие прочие заведения из сферы услуг.

Слияние проходило непросто, но в итоге в 2015 г. образовалась Meituan‑Dianping, подмявшая под себя львиную долю своего рынка. Позже название сменят обратно на просто «Meituan». Американский Groupon, как и китайские конкуренты, не смогли так быстро провести консолидацию ассортимента в своих руках и добиться критического охвата (да‑да, тот самый «нетворк‑эффект», про который я так часто вспоминаю в своих статьях). В итоге, после 2015 г. у Meituan поубавилось серьезных конкурентов.

Помимо этого, Ван Син сделал еще два важных хода. Во‑первых, он уплотнил выдачу предложений на сайте, сделал ее более скомпонованной. Западный пользователь счет бы ее адским месивом, но китайцам подобная насыщенность заходила весьма неплохо. Применительно же к цели Meituan, такой интерфейс помогал подчеркнуть широту ассортимента — чтобы в голове пользователя закрепилась картинка, что «на Meituan есть всё».

К тому же, Meituan не стал заливать рестораны маркетинговыми бюджетами, в отличие от менее дальновидных конкурентов, в том числе Groupon. Пока конкуренты мочили друга друга в «битве тысячи Групонов», Ван Син инвестировал в инструменты для привлечения продавцов. Например, запилил платежный сервис, позволяющий быстро получать оплату (опять собственный платежный сервис, да что ж такое!). В итоге, скоро он увидел, как «по реке проплывают трупы тысячи неудачливых купонных сервисов».

Но на этом Meituan и не думала останавливаться. В какой‑то момент Ван Син и его команда поняли две другие важные вещи:

• Первая — огромное количество китайцев перед походом в ресторан, доставкой еды или покупкой других товаров и услуг первым делом идут на Meituan. А то вдруг там завалялась какая‑нибудь приятная скидочка...

• Вторая — технологии делают доставку (особенно last‑mile delivery) все более эффективным и выгодным бизнесом. Ну знаете, всякие алгоритмы оптимизации маршрутов курьеров, дарк‑сторы, электросамокаты и вот это вот все. Да, до «ковидного бума» доставки еще было 5–6 лет, но тренд проглядывался довольно ясно уже тогда.

Last‑mile delivery (a.k.a. доставка последней мили) — конечный этап доставки товара. Проще говоря, его доставка от последнего в цепочке склада до потребителя.

Именно этот сегмент рос самыми мощными темпами в пандемию.

Сопоставив эти два фактора, ребята из Meituan поняли, что пора запускать собственную доставку всего и вся. Начали в 2013 году с еды и электроники, что логично.

Это был успех, уже в 2015 г. сервисами Meituan пользовались более 200 миллионов человек. Для Китая это далеко не рекорд, но цифры весьма солидные.

За последующие годы компания росла как на дрожжах, запуская еще больше новых сервисов — покупка билетов на самолеты и поезда, собственный продуктовый ecommerce, каршеринг, аренда велосипедов, всякие технологические решения для логистики и складирования и многое другое.

Прямо сейчас Meituan — одна из крупнейших китайских технологических компаний и лидер онлайн‑торговли наряду с Alibaba, JD, PinDuoDuo и другими. А где сейчас Groupon с его жалкими 120 миллионами баксов капитализации?

PinDuoDuo, кстати говоря, тоже явно вдохновлялась групповыми покупками Groupon. Однако, если в Groupon сделку инициировал продавец (по соглашению с платформой), то в PinDuoDuo эта честь принадлежит покупателям. Покупатели объединяют свои маленькие покупочки в одну большую и просят за это приятный дисконт. Продавец соглашается, т.к. для него это существенный рост оборотов без особых напрягов.

Сейчас PinDuoDuo суперуспешна в Китае — в 2021 г. через нее было продано товаров почти на 400 миллиардов долларов (!). Для сравнения, аналогичный глобальный показатель всего колоссального Amazon в том же году — в районе 610 млрд долл. Что, конечно, больше, но вполне сопоставимо. Вот вам и китайский плагиат.

А есть другие яркие примеры китайской адаптации? Не один же Ван Син этим занимался...

Конечно, почти каждая крупная китайская технологическая компания шла этим же путем. Давайте вспомним еще парочку самых ярких примеров.

Джек Ма со своим Alibaba победил Ebay, потому что смог решить проблему недоверия к онлайн‑торговле со стороны китайских пользователей.

Для привлечения продавцов он внедрил freemium‑модель — когда доступ к основному функционалу бесплатный, а платить нужно за дополнительные фичи. Сейчас такой подход кажется обыденным для большинства платформ. Но 15–20 лет назад тот же Ebay брал с продавцов деньги за каждый чих.

Про покупателей Джек Ма тоже не забывал. Китайцы в то время не были приучены покупать товары в интернете, и вообще, многие думали, что продавцы их разведут и кинут. Поэтому Alibaba запилил платёжный инструмент Alipay, резервирующий средства на счёте и перечисляющий их продавцу только после получения товара покупателем. Сейчас так делают все, а тогда это было нехилой такой инновацией.

Ebay же просто пришел в Китай, не меняясь. Так еще и трафик перегонял в США, что существенно замедляло работу сайта. Результат — проиграл гибкому адаптивному китайцу, которого в молодости никто не хотел брать на работу (но это уже другая история).

Здесь же стоит вспомнить поисковик Baidu. Сейчас его часто называют «Китайский Google», но чтобы заслужить такое прозвище, ему сначала пришлось победить настоящий Google на китайском рынке (Великого Файрвола тогда еще не было).

Baidu сразу же начал отрабатывать гипотезу, что паттерны использования поисковика китайцами сильно отличаются от таковых и бледнолицых. Компания провела большой анализ, выстроив тепловые карты взаимодействия пользователя с поисковой выдачей, чтобы понять эти самые различия.

Оказалось, что китайцы в среднем гораздо дольше задерживались на странице, и их куда меньше притягивали топовые результаты поиска (левый верхний угол страницы на тепловых картах). Китайцы воспринимали поисковик как своеобразный «торговый центр» с кучей опций, все из которых нужно посмотреть и попробовать. Из‑за этого средний сеанс китайского пользователя составлял 40–50 секунд, вместо 10 секунд у американца. Китайцев не устраивал расклад, когда после нажатия на ссылку их уводили на сторонний сайт в том же окне. Как будто впаривали первую попавшуюся безделушку и выгоняли из магазина.

Baidu грамотно отработал результаты исследования. Например, стал открывать ссылки на новых страницах, оставляя пользователя на главной вкладке (чтобы он мог подольше осмотреться и «зайти в другие бутики большого ТЦ»).

В результате Baidu стал активно набирать аудиторию. Через какое‑то время Google это понял и попытался исправиться, запилив для Китая новый интерфейс и изменив принципы выдачи. Но было слишком поздно — местные поисковики уже крепко стояли на ногах, а Baidu был в авангарде.

Мораль

Как вы можете видеть, мало просто скопировать успешный продукт на большой рынок. Нужно его буквально переосмыслить. Разделить на строительные блоки, и потом заново их собрать, но иначе — иногда в другом порядке или склеив другим раствором. Или добавив новые и оригинальные компоненты.

К Китаю это особенно применимо. Возможно, сильнее, чем к другим рынкам. Ведь сложно найти более самобытную страну, не похожую на другие. Само собой, из крупных — всякие Вануату, Барбадосы и султанаты Брунеи не в счёт (при всем уважении).

Прямо сейчас весь мир активно осваивает продвинутый искусственный интеллект от американских компаний. Но китайский ответ точно не заставит себя долго ждать. И он будет другим. Очень другим, будьте уверены.

А всем тем, кто перенимает уже работающие решения и продукты, полезно помнить китайский опыт. Этот опыт говорит, что нужно брать лучшее (базис), а потом проводить кропотливую работу по выстраиванию надстройки, удовлетворяющей потребности данного конкретного рынка. И конечно, решения лучше перенимать и адаптировать, чем запрещать и игнорировать (if you know what I mean).

P. S. Эта статья во многом была вдохновлена прекрасной и крайне годной книгой «Сверхдержавы искусственного интеллекта» за авторством Кай‑Фу Ли. Если не читали, то очень рекомендую, особенно в наш век бурного развития этого самого ИИ (я ее читал пару лет назад, сейчас освежил в памяти, заходит совершенно по‑другому). Первая глава, правда, слегка нудновата, но зато дальше чистый кайф!

P.P. S. Во избежание комментариев а‑ля «И что, хоть одна из этих жалких подделок популярна за пределами Китая? Ну вот, то‑то же...», скажу вам всего одно слово. Это слово — «Тикток».

Друзья, в ходе написания этой статьи я перелопатил хренову тучу источников (иногда даже приходилось переводить иероглифы гугл‑переводчиком). Так что, если вам понравилось, то лучшей благодарностью станет подписка на мой тг‑канал Disruptors. Там хватает подобного контента, где я докапываюсь до сути происходящих событий в бизнесе, инновациях и технологиях (написанного при этом живым нескучным языком и с юмором). Там же найдете анонсы других моих лонгридов.

* запрещенная и экстремистская соцсеть по мнению российского суда (это про Facebook — ну, на всякий случай).