Бывают ситуации, когда предыдущие вложения сил или денег ведут к тому, что лошадь уже сдохла, но бросать её как-то жалко. Это может быть протягивание старого техстека, допиливание легаси, инвестиции в убыточный проект, допиливание невостребованного кода или вообще когда студент учится на разочаровавшей его специальности.

В психологии и поведенческой экономике этот эффект называется ловушкой безвозвратных затрат. Как показывает практика, его влияние на человеческую жизнь очень велико, а последствия так себе.

Сам термин «невозвратные затраты» (в оригинале они буквально «утопленные» — sunk cost) пришёл из экономики. Он обозначает расходы, понесённые в результате прошлых решений и которые нельзя возместить ни в настоящем, ни в будущем. К ним относятся, например, затраты на песок и цемент, из которых построен фундамент здания. Фундамент тяжело реверсить.

Понятие «ловушка невозвратных затрат» (sunk cost fallacy) — это уже из поведенческой экономики, науки на стыке поведенческой психологии и экономической теории. Выяснилось, что этот эффект работает не только с деньгами и инвестициями, но и в других областях, от политики до семейных отношений и повседневной деятельности. В конце концов любое человеческое решение можно рассматривать с точки зрения затраченных ресурсов и полученного результата.

Так что то, что нам досталось тяжело, нужно доделать!

Происходит это на самых разных уровнях организации общества: в масштабе целых стран и международных союзов, организаций и, наконец, отдельной личности.

Примерно так может выглядеть масштабная ловушка невозвратных затрат на макроуровне:

• Инфраструктурные мегапроекты («стройки века»). Например, тоннель под Ла-Маншем превысил изначальную проектную стоимость в несколько раз и до сих пор не вышел на окупаемость. В 1960-х годах в Монреале задумали строительство аэропорта Мирабель. Предполагалось, что он частично заменит другой аэропорт — Дорваль, взяв на себя международные рейсы. Но из-за неудачного местоположения и недостаточной транспортной инфраструктуры он не стал популярным. Дорваль тем временем работал в штатном режиме, спокойно продолжал обслуживать внутренние рейсы, а в конечном итоге сменил имя на Международный аэропорт Монреаль имени Пьера Эллиота Трюдо. А Мирабель с 2004 года стал грузовым.
• Неудачные социальные проекты. Пожалуй, наиболее показательный случай — строительство жилого микрорайона Прюитт-Айгоу в Сент-Луисе в 1954–1956 годах. Изначально он задумывался как недорогое жильё для американского среднего класса. Однако уже через два года большинство квартиросъёмщиков уехали, а сам район превратился в криминализированное гетто. Пытаясь отбить 36 млн долларов, потраченных на строительство, руководство города несколько раз пыталось облагородить район и снизить криминогенность, затратив ещё 7 миллионов. В итоге ничего не получилось — Прюитт-Айгоу продолжал саморазрушаться, пока в 1972 году его не снесли.

Ещё, например, в Северной Корее в 1987 году затеяли строительство гостиницы «Рюгён». 330 метров, 105 этажей, 3000 номеров, семь вращающихся ресторанов, казино, ночные клубы и лаунджи и 750 млн долларов на всё это чудо архитектурной и инженерной мысли. Гостиница могла стоить ещё больше, но строительство приостановили после распада СССР, который в неё тоже вложился. В 2008-м её решили достроить за счёт египетских инвесторов. После отделочных работ и покрытия фасадов синим стеклом, стоимость которых составила 400 млн долларов, «Рюгён» стала выглядеть гораздо привлекательнее. В ноябре 2012 года Kempinski, международный оператор гостиничного бизнеса, объявил о своём намерении управлять отелем. Кстати, потом окажется, что это было лишь предварительной договорённостью.

Частичное открытие гостиницы «Рюгён» запланировали к середине 2013 года, однако уже в марте было объявлено об отсрочке. Причины не озвучивали, однако некоторые издания предположили, что роль в этом могли сыграть международная напряжённость, экономические риски и проблемы со строительством. В общем, «Рюгён» до сих пор не заработала.

Ошибку невозвратных инвестиций часто совершают коммерческие или инвестиционные компании, которым по роду деятельности предписано вести себя рационально. Примеров множество:

• В 2005 году корпорация Microsoft попыталась запрыгнуть в поезд компактных медиаплееров, который уже был занят iPod от фирмы Apple. Несмотря на то, что плеер Zune получился вполне неплохим и пользователи о нём отзывались благосклонно, компания слишком опоздала с выпуском продукта, провела плохую маркетинговую кампанию и не заручилась поддержкой крупных музыкальных лейблов. Но, несмотря на низкие продажи, Microsoft выпускала свой плеер ещё 6 лет — проект закрыли только в 2012 году. Похожая ситуация сложилась и с ОС Windows Phone, которую пытаются реанимировать ещё дольше (с 2010 года).
• Компания Theranos, основанная в 2003 году Элизабет Холмс, смогла привлечь свыше 10 млрд долларов инвестиций, заявив о разработке «революционного» способа биохимического анализа крови. Даже после того, как в 2015 году вскрылось, что это афера, инвестиционная компания Fortress Investment Group всё равно предоставила стартапу 100 миллионов долларов, потому что ранее приобрела у Theranos несколько патентов.

В организациях типичны ситуации, когда внедрение какого-либо решения (например, CRM) призвано повысить эффективность работы, но в итоге из-за технических или организационных недочётов оно, напротив, начинает мешать. Но деньги на внедрение уже израсходованы — и руководство решает продолжить использовать этот продукт, тратя ещё больше денег на его доводку.

Впрочем, объяснять описанные выше и другие схожие ситуации исключительно как результаты когнитивной ошибки всё же надо с осторожностью:

• Во-первых, такие крупные проекты носят комплексный характер и обуславливаются множеством факторов, из которых экономические — зачастую не самые важные. Например, космическая лунная программа США имела преимущественно научный и политический характер, а не коммерческий. И с этой точки зрения полностью себя оправдала.
• Во-вторых, несмотря на свою убыточность, многие проекты стимулировали развитие различных отраслей, таких как микроэлектроника, транспорт, разведка полезных ископаемых и т.д., создавали технологический задел для будущих проектов. В частности, программа «Аполлон» поспособствовала миниатюризации компьютеров, а двигательная схема (много слабых, но дешёвых двигателей вместо пары мощных, но дорогих) неудачной советской «лунной» ракеты Н-1 сегодня успешно используется на сверхтяжёлых носителях Falcon Heavy.
• В-третьих, прибыльность многих проектов может проявиться в долгосрочной перспективе — например, компании Джеффа Безоса (Amazon) и Илона Маска (Tesla, SpaceX) вышли на доходный уровень спустя многие годы после основания.

Более наглядно ловушка невозвратных потерь работает на уровне отдельного человека, так как такие ситуации проще проанализировать с точки зрения воздействия различных факторов на принятие решений. Хрестоматийный пример приводит Ричард Талер в своей книге «Новая поведенческая экономика». Допустим, некий человек заплатил 1 тысячу долларов за полугодовой абонемент в теннисном клубе, где он каждую неделю может пользоваться залом для игры. Через 2 месяца у него заболел локоть, но он, стиснув зубы, продолжал ходить в зал. А перестал это делать только тогда, когда боль стала совсем невыносимой.

Ещё пример, также приведённый Талером из реальной жизни. Его подруга Джойс некоторое время ругалась с шестилетней дочерью из-за того, что та в определённый момент не захотела ходить в школу в платьях, которые ей специально купили для первого класса. Как-то Джойс пригласила самого Талера, чтобы он разъяснил её дочери нехитрую экономику платьев.

Однако Талер самой Джойс объяснил, что ношение платьев не вернёт затраченных на них денег. И если у Синди уже есть брюки и шорты, на которые можно не тратиться, то нет ничего плохого в том, чтобы разрешить ей не носить платье. Потрясённая этим открытием, Джойс успокоилась и перестала конфликтовать с дочерью по пустяку.

На личностном уровне ловушка невозвратных потерь работает не только в ситуациях, непосредственно связанных с деньгами. Например, многие люди досматривают до конца фильм, даже если на середине понимают, что он им не нравится. Или продолжают находиться в отношениях с партнёром, даже если эта связь приносит лишь эмоциональный и физический дискомфорт. Или работают на нелюбимой работе лишь по той причине, что в своё время получили соответствующее образование. В этих ситуациях речь не идёт о деньгах, но их эквивалентом (то есть «невозвратными затратами») выступают затраченное время, эмоциональные или физические усилия.

Бывает, что ловушка невозвратных издержек достаточно условная: человек купил еду, она ему не понравилась, но он всё равно её продолжил есть («ибо уплочено»). Но всё же основная функция еды — это насыщение, а не удовлетворение вкусовых предпочтений. То есть ловушка срабатывает только тогда, когда результат вложений не оправдывается полностью. Да, человеку может не понравиться еда, но он всё равно может ею наесться, то есть невозвратные затраты как бы окупаются. Но осадочек остаётся.

Почему срабатывает ловушка невозвратных затрат?

Долгое время экономисты рассматривали человека как абсолютно рационального экономического агента. Так было проще создавать стройные математические модели.

Разумеется, сторонники классической и неоклассической экономической школы не были дураками и прекрасно понимали, что реальный человек не всегда рационален. Но отклонения от рационального поведения они расценивали как погрешность — примерно так же, как это делают физики, когда модели не сходятся с реальностью. Иными словами, классическая экономика не столько отрицала, сколько пренебрегала иррациональным экономическим поведением людей. Так вот, с её точки зрения человек, принимая решение, не обращает внимание на безвозвратные затраты, а руководствуется только будущими выгодами и издержками.

Со временем, однако, стало понятно, что эти отклонения от Homo Economics оказывают слишком сильное влияние на объяснительную и прогностическую точность экономических моделей. Оказалось, что экономические агенты (отдельные люди, организации, правительства) часто учитывают невозвратные потери и с этим нужно считаться. Причин этому несколько.

• Неприятие потерь. Впервые этот эффект наглядно описали в своих трудах израильские психологи Амос Тверски и Даниэль Канеман, создатели поведенческой экономики. Он заключается в том, что человек склонен интенсивнее переживать от потери, чем радоваться полученной выгоде, даже если в численном выражении они абсолютно равны. Сами авторы объясняют неприятие потерь через призму своей теории перспектив: человек, принимая решение, ориентируется не на абсолютное количество обладаемого богатства, а на его изменение относительно определённой точки отсчёта. Вероятно, этот эффект обусловлен эволюционно — в прошлом больше шансов выжить имел предок, который сильнее реагировал на угрозу, чем на потенциально выгодную перспективу. Например, утраченная порция еды сегодня грозила вполне вероятной смертью от голода, в то время как возможная дополнительная порция не гарантировала лишний день жизни.
• Эффект обладания. Это когнитивное искажение было подмечено экономистом Ричардом Талером и всё тем же Канеманом. Его суть в том, что человек с большей вероятностью предпочтёт сохранить то, чем уже обладает, чем получить, возможно, более выгодный, но не находящийся в его владении объект. Таким образом, отказ от убыточного, но «своего» проекта в пользу «не своего», но потенциально более выгодного, становится проблемой.
• Ошибка оптимизма и пессимизма. Ситуации, в которых возникает ловушка невозвратных потерь, связаны с оценками прошлых и будущих действий. И в них интересным образом сочетаются два когнитивных искажения: стремление человека переоценивать свои способности с одной стороны (эффект сверхуверенности), и с другой — переоценивать вероятность потерь. Например, инвестируя в проект, он излишне оптимистично смотрит на его будущее, одновременно слишком пессимистичен в оценке того, насколько тяжёлым будет отказ от него.
• Предвзятость обязательств. Это искажение заключается в соблюдении однажды принятой модели поведения, особенно той, которая демонстрируется публично. Предвзятость обязательств приводит к тому, что человек, инициировавший проект или играющий ключевую роль в его реализации, с меньшей вероятностью откажется от его завершения, даже если будет видеть убыточность. Талер связывает это с тем, что таким образом ответственное лицо старается сохранить свою репутацию и одновременно обеспечить защиту перед будущей критикой. Ведь имея на руках, например, построенный (пусть и с превышением бюджетов и сроков) стадион, легче отбиваться от нападок разозлённой общественности, чем оправдывать закрытие незавершённого проекта.

Талер, развивая концепцию невозвратных издержек, связывает её со своей идеей «ментального учёта», о которой мы уже писали. Её суть в том, что, анализируя свои финансовые активы, человек мысленно разделяет их в сознании на отдельные счета и проводит своего рода воображаемую бухгалтерию. Так вот, в этом «мысленном гроссбухе» невозвратные издержки, результат которых не был использован, рассматриваются как «убыток». Чем больше этот убыток, тем интенсивнее человек испытывает чувство сожаления и вины за свою «расточительность» (вспомним здесь показательный пример с Джойс и её дочерью). Поэтому он стремится оправдать вложенные невозвратные траты тем, что достигает результата, ради которого он эти издержки понёс. Даже если сам по себе результат не приносит ему удовольствия или пользы, а в некоторых случаях и причиняет неудобства.

Немного иначе на невозвратные потери смотрит теория предвиденного сожаления. Если теория перспектив, развиваемая Канеманом и Талером, анализирует экономическое поведение человека через когнитивные искажения, то эта концепция строится на том, что основной мотив его действий — это минимизация будущих сожалений за неправильно принятое решение. При этом человек как бы анализирует свои нынешние действия через призму отношения к ним в будущем, происходит своего рода диалог между «настоящим» и «будущим» Я. И с этой точки зрения поведение человека, отказывающегося бросать убыточный проект в пользу более выгодного, становится рациональным. Просто фокус смещается с достижения экономического результата (прибыли) на сокращение чувства вины и сожаления.

Может сложиться впечатление, что «ловушка невозвратных издержек» — однозначное зло, которое следует всегда избегать. На практике это не всегда так. Например, это свойство психики можно использовать для развития самодисциплины. Многие люди специально покупают абонемент в фитнес-зал, чтобы стимулировать себя ходить в него, даже если не хочется этого делать.

И что со всем этим делать?

Так, понятно, в большинстве случаев ловушка невозвратных затрат мешает нам эффективнее распоряжаться финансами и принимать рациональные решения. Но как её обойти? Самый первый и важный шаг — это понять, что такой эффект действительно есть и что вы, скорее всего, ему тоже подвержены. Это нормально, так работает человеческая психология. Но понимание данного механизма уже заставит вас рациональнее относиться к своему экономическому (и не только) поведению. Например, для оценки принимаемого решения можно пользоваться следующим списком вопросов:

• Как я определяю неудачу и успех в этой ситуации?
• Какова реальная вероятность удачного исхода моего решения?
• Как бы я отнёсся к решению другого человека, оказавшегося в аналогичной ситуации?
• Что я боюсь потерять, отказавшись от проекта?

Самое главное, что необходимо понимать во всей этой ситуации, — оценивать то или иное решение нужно с позиции будущих издержек и выгод, а не прошлых вложений.

Второй важный шаг — вернуть логику в оценку проекта, то есть основываться на объективных данных. Для этого ставьте перед собой конкретные и измеримые цели, которые вы хотите достичь, используя различные методики (например, SMART или OKR). Если в ходе реализации проект не достигает этих целей — значит, его нужно скорректировать или вовсе отказаться от его завершения. Также не лишним будет ввести количественные показатели эффективности, которые позволят точно измерить успех или, наоборот, неудачу. Таким образом вы сможете основывать своё решение на текущем состоянии, а не на прошлых вложениях. Если перед вами стоит выбор из нескольких возможных сценариев, создайте матрицу решений с конкретным перечислением издержек и выгод для каждого из них.

Наконец, третий шаг — установите периодичность проверки выбранной стратегии. Многие начинания вначале кажутся (и даже могут реально быть) выгодными. Но со временем ситуация меняется и проект из выгодного превращается в невыгодный. Чтобы не упустить этот момент, стоит регулярно проводить его переоценку, используя предварительно установленные цели и показатели эффективности.