Привет. Я активно провожу собеседования с 2017 года на разные позиции. За период с 2022 по 2024 год провел больше 250 собеседований с scrum‑мастерами, agile коучами и руководителями agile трансформации. На прошлом месте работы кластер (на новом — домен) — это группа продуктов/платформ/сервисов. Они объединены вокруг пользовательского сегмента/индустрии или еще по какому‑либо принципу. В кластере/домене — от 300 до 1500 человек.

После такого количества собеседований я решил сместить фокус с вопросов по хардам (хотя их тоже спрашиваю при необходимости), отказаться от вопросов про ценности скрама и прочее. На мой взгляд, знание фреймворка само по себе не дает уверенности в том, как будет работать кандидат. Когда на собеседованиях были вопросы про сам фреймворк и его составляющие от меня или коллег — я начал задавать уточняющие вопросы на понимание и опыт применения. Большинство кандидатов при ответах демонстрировали теоретические знания и не могли применить это к практическим задачам.

Вместо этих вопросов у меня сформировались другие: либо кейсовые (разбор реальной или вымышленной ситуации), либо блиц‑опрос на выравнивание. Многие кандидаты говорили, что такие вопросы как минимум интересны, а так же заставляют подумать, а не отвечать на автопилоте. Ниже я приведу примеры этих вопросов и расскажу, для чего их спрашиваю. Правильных ответов — нет. Важно понять, как думает кандидат и почему делает тот или иной выбор.

Этот опыт я описал для себя и напарников, и так же выкладываю кейсы в канал в telegram.

Блиц-опрос

Опрос с выбором из двух вариантов. Прошу ответить быстро, но не обязательно коротко. Правильных ответов нет — важно понять предрасположенность и причину выбора, не более того. Каждый раз после ответа я спрашиваю, почему кандидат выбрал тот или иной вариант.

У кандидатов всегда есть искушение ответить: «ну все зависит от ситуации, контекста» и так далее. Это понятно, но такой ответ ни о чем не говорит.

Я использую эти вопросы для установления контакта с кандидатом. Бодро, весело, чтобы расслабить и свободнее обсуждать кейсовые вопросы.

Вот список этих вопросов:

❓️Скрам или канбан?

Важен не сам выбор (хотя если на продукте есть особенности процесса — то это может быть критично), а то, почему ответ такой. Был ли опыт с этими подходами. Правильно ли они понимаются.

❓️Скрам-мастер или аджайл коуч?

Смотрю на то, за счёт чего отдаёт предпочтение: амбиции и рост, следование скрам‑гайду (нет там коуча), или отсылки к уровням (команда, продукт, компания)и карьерному/зарплатному росту.

Примеры выводов ниже — мои наблюдения, которые могут отличаться у вас при таком же ответе. Ответы и расшифровки утрированы, чтобы показать контраст.

❓️скрам-мастер (коуч, в зависимости от выбранного) или владелец продукта?

Вопрос возник потому, что я знаю много скрам‑мастеров, которые хотя бы раз задумывались над переходом в владельцы продукта. Мне интересно через ответ узнать, как кандидат различает эти роли. Как правило, в ответе кандидат так же раскрывает свою мотивацию.

❓️SAFE или LESS?

В данном вопросе просто пытаюсь выявить кандидатов с ультимативной позицией. На мой взгляд, не существует того самого фреймворка, того самого масштабирования. Да и никто на самом деле не знает, как правильно. Ни один подход сам по себе не является правильным и рабочим.

Один из примеров — кандидат на позицию лида выбрал LeSS из‑за бесполезности SAFE, наличия большого количества ролей и отсутствия кардинальных изменений структуры/процессов (в отличие от LeSS). Такой ответ — частый. В кейсе с этим кандидатом мы углубились в понимание SaFE и обнаружили, что понимание фрейворка очень поверхностное.

После выхода на работу кандидат будет руководствоваться привычными предпочтениями и установками. Если кандидат с такой позиции получает оффер — важно выровняться на старте по поводу причин использования того или иного фреймворка. Так же можно сразу на собеседовании снять возражения, если кандидат в целом подходящий.

❓️Продукт на 50 или продукт на 150 человек? при условии, что твоя нагрузка не меняется (всегда не более 3 команд). Варианты ответов:

• 50 человек. Меньше ‑лучше. Проще видеть свой результат, меньше комплексность.

• 150 человек — больше связей, зависимостей, кросс‑командного взаимодействия.

• Без разницы.

Снова главный вывод — предрасположенность и мотивация. С этим вводными проще будет проводить адаптацию и легче удерживать сотрудника. Есть предположение, какие задачи будут больше мотивировать и сходится ли это с задачами в продукте.

❓️конюшня или ювелирный завод?

Попробуй представить два вида продукта/команд в виде метафор.

1️⃣ Ты работаешь на конюшне. Там всегда много работы, но у тебя нет лопаты, даже нет перчаток. А лошадки активно подбрасывают тебе работу. Это как прийти в команду/продукт, где нет вообще ничего с точки зрения процессов. Нет прогнозируемости, анализа, процесс работает по воле случая и удачи. В таком продукте легче видеть результат изменений, можно начинать с базовых вещей и проще показать результат.

2️⃣ Ты — сотрудник ювелирного завода. Перед тобой на черной тряпочке красиво разложены под лампами бриллианты. Они уже ценные, их уже можно продавать. Ты каждый день смотришь на них и иногда можешь обнаружить в каком‑то из них что‑то, что может повысить ценность этого камня. Но это очень сложный навык. Это как прийти в команду/продукт, где процесс уже настроен, daily и ретро проведут и без тебя, причем на вполне хорошем уровне. Запланируются тоже. Даже доску шарить не нужно — команда делает все сама. Могут рассказать свою предсказуемость. Тут вызов — найти то самое полезное, что можно дать команде.

Что тебе ближе? В первом случае нужно иметь стальные нервы, чтобы это вывозить. И хорошие навыки менеджера. Во втором — внимание к деталям и насмотренность (хотя окружающие могут думать, что ты весь спринт ничего не делал, а только «доверял»). Есть скрам‑мастера, уставшие от первого формата, проходили это несколько раз и ищут «ювелирный завод».

Этим вопросом я хочу выявить предрасположенность. Мне например ближе первый тип. К тому же — никто не мешает на месте конюшни открыть и маленькую ювелирную мастерскую:)

❓️стартап или корпорат?

Я все реже задаю этот вопрос, но иногда он помогает. Что ты выберешь:

1️⃣ работу в стартапе с рисками, неопределенностью, высокой скоростью изменений (что не всегда хорошо для построения процессов)

2️⃣ работу в корпорате с высоким «корпоративным налогом» (работой, которую нужно делать вне зависимости от ее необходимости в этом конкретном продукте. Стандартизация и масштабирование не только из плюсов состоят).

Любой из выбранных вариантов не говорит плохо о кандидате. В корпорате есть стартап‑продукты (у меня такие есть), которые умудряются быстро бежать в сложной среде. Нам важно понять, что мотивирует кандидата и с каким вариантом он лучше справляется. В обоих вариантах нужно мастерство, но разное.

❓️запуск команды с нуля или работа с уже действующей командой со своими процессами?

Есть кандидаты, уставшие от постоянных запусков/перезапусков, рассказа базовых вещей. Чаще такие кандидаты хотят команду/продукт с имеющимися процессами.

Другие, наоборот, либо никогда не делали запуск с нуля и хотят получить такой опыт, либо хотят сразу настроить «под себя».

Ответ на этот вопрос (с доп. вопросами конечно) может сформировать предположение о том, как стартует скрам‑мастер. Какой продукт и на какой стадии может подойти больше.

? Что делать с этими вопросами?

Для начала — попробуй ответить самостоятельно про себя. Возможно это поможет больше понять свой опыт, что подтянуть и чем гордиться.

Если ты проводишь собеседование или менторишь других скрам‑мастеров/коучей — попробуй обсудить эти вопросы с ними. В следующем посте расскажу про кейсовые вопросы — они смогут помочь не только на проверке знаний на собеседованиях).

Кейсовые вопросы

Найм скрам-мастера, agile коуча в соседний продукт

✍️Контекст:

Ты работаешь скрам‑мастером/Agile коучем и т. д. в своём продукте. Твои СРО и СТО очень довольны тобой, везде рассказывают про тебя и всячески хвалят. Даже детей собираются назвать твоим именем, вне зависимости от пола — так сильно тебя ценят.

Слава о тебе распространилась на другие продукты компании. К тебе пришли СРО и СТО из соседнего продукта и просят помощи:

1️⃣ Первая часть кейса

Привет. Мы с соседнего продукта. Специфика продукта очень похожа на твой, стэк разработки — тоже. Команды — примерно такие же. Мы решили тоже нанять скрам‑мастера/agile коуча, так как твоим СТО/СРО ты очень полезен (полезна). Но мы никогда не работали раньше с скрам‑мастером/agile коучем и не знаем, что именно он делает.

❓Вопрос: какие вопросы нам задать на собеседовании, чтобы понять, что кандидат хороший?

? Ограничение: тебя позвать на собеседование не можем.

Какие вопросы предложишь задать?

В ответах кандидаты делятся на два лагеря:

?‍♂️ Сразу дают варианты вопросов

Часть из них — рассказать ценности agile/scrum, теорию и так далее. Вопросы на culture fit (хрен знает, как это на русском написать. Типа свой или чужой).Часть вопросов — рассказать про кейсы с прошлых мест, результаты. Часть вопросов — предложить кейс для решения с текущего продукта. Очень много кандидатов предлагают вопросы про ценности scrum/agile, теорию и так далее. Возможно, это связано с тем, что и им в свое время чаще задавали именно такие вопросы.

?️ Спросить у СРО/СТО ожидания от кандидата, для чего им нужна помощь

Во втором лагере очень мало кандидатов. Большинство сразу стремится советовать. Возможно, это связано с контекстном вопроса: СТО и СРО не шарят в работе агента изменений. Но как по мне — это не повод пропустить прояснение задач. Кандидаты, которые все же задают этот уточняющий вопрос — более осознанно подходят к кейсу. И легче отвечают на вторую часть.

Сами вопросы тоже многое могут сказать. Если основные вопросы по теории, не предлагается ничего про кейсы, метрики, сложные ситуации — это звоночек. Если вопрос от кандидата интересный или спорный — я предлагаю ему тоже самому ответить на этот вопрос.

Например, кандидат предлагает вопрос: «спросите про опыт решения конфликтных ситуаций». Ок, расскажи про такие кейсы в твоем опыте?

Польза кейса в том, что советовать всегда проще. Здесь кандидаты больше фантазируют и меньше осторожничают. Можно было бы спросить прямо — предложи сам, что у тебя спросить? Тогда кандидат выберет выигрышный для него вопрос. А метафора отвлекает и расслабляет.

Если кандидат предлагает абстрактные вопросы и про теорию скрама/аджайла — звоночек. Если предлагает кейсы и идёт запроса — хорошо.

Сначала я думал, что если у кандидата нет опыта найма — ему будет сложно. Но на этот вопрос хорошо отвечали с опытом найма и без.

После ответов на первую часть я предлагаю перейти ко второй.

2️⃣ Вторая часть

✍️ Контекст: Прошло 3,5 месяца. За первый месяц те СРО и СТО нашли и даже успели вывести на работу человека (фантастика какая‑то. Мне бы так быстро найм закрывать). Ещё 2,5 месяца новый агент изменений работал с продуктом.

СРО/СТО снова пришли к тебе за советом:

Привет. Нам снова нужна помощь. Сейчас продукт переживает не самые простые времена. Компания приняла решение немного урезать ФОТ (фонд оплаты труда), нам нужно попрощаться с 1–2 членами команды. А скрам‑мастер/agile коуч как раз ещё на испытательном сроке.

❓Вопрос: Как нам понять, был ли он полезен за эти 2,5 месяца или нужно прощаться?

? Ограничение: самому в команду идти нельзя, с скрам‑мастером/ коучем самому говорить тоже нельзя.

Первое, что спрашивают — какие цели ставили перед ним? А никакие. CPO/СТО не шарят в работе агента изменений. Взяли, потому что у соседей тоже есть. И вот как раз тем, кто на первом этапе решил прояснить — дать ответ проще.

Разберём ещё несколько типовых ответов:

? «Спросить у команды»

Ок. 50% нейтралы, 25% оценили позитивно, 25% оценили негативно. Какой вывод нам это может дать? На мой взгляд — никакой. Конечно можно пойти спросить у тех 25% негативщиков. Но как говорил один мой коллега: «Скрам‑мастер не сто долларов, чтобы всем нравиться». Изменения — больно и неприятно, не везде можно соломку подстелить. Но если бы не ограничение на общение с командой — туда можно было бы покопать.

? «Посмотреть на продуктовые метрики»

Тоже нам ни о чем не говорит. Во‑первых — не так то просто за 2,5 месяца добиться изменений, которые благотворно скажутся на продуктовых метриках. Даже если заниматься только этим. Во‑вторых — они подвержены большому количеству сторонних факторов: маркетинг, сезонность. Начали приносить пользу прошлые фичи. Глобальные изменения на рынке (как 2020 или 2022 года например). С другой стороны — можно попробовать посчитать экономический эффект от изменений. Свои мысли на этот счет напишу в одной из следующих статей.

? «Как изменились Lead Time, Time to Market (T2M), и другие процессные метрики»

Предлагаю кандидатам на этот вопрос такой ответ — T2M увеличился на 15%, Lead Time — на 10%. Точность планирования (соотношения запланированного к выполненному в спринте) выросла с 60 до 78%. О чем нам это говорит? Ни о чем. Только по точности планирования мы можем сделать предположение, что качество планирования и/или выполнения выросло. Может, стали меньше брать Спринт.

• Метрики продукта и метрики роста и связь с процессом

  В продуктовом управлении есть разделение на метрики тщеславия (продукта) и метрики роста. Метрики тщеславия — верхеуровневые метрики (количество скачиваний, доход), которые говорят о конечном результате продукта, а не о том, как он работает на самом деле. Метрики роста — те, что говорят о реальной работе (retention, время в сервисе и так далее в зависимости от продукта). T2M больше похож на метрику тщеславия. Пример: Команда стала быстрее проходить ревью, расширила DoD для снижения дефектов. Еще — наконец‑то стали отслеживать полное время аналитики и все возвраты с бизнесом. То есть внутри — стали работать лучше. Снаружи — T2M увеличился.

  В работе с процессами важно понимать и работать с метриками роста — точностью планирования, временем цикла, временем ожидания (потерями), возвратами, качеством. А T2M оставить для красивых «арбузных» дашбордов ?.

? «Посмотреть на его активности, его бэклог, результаты диагностики»

Так отвечает меньше всего кандидатов. И именно этот ответ мне кажется наиболее верным. За 2,5 месяца можно сделать хорошую диагностику, выявить и приоритизировать проблемы, достигнуть первых результатов. По настоящему сильные изменения — сложные и долгие и могут иметь отложенный эффект. Само по себе изменение T2M (даже сокращение) нам мало о чем скажет.

? Почему я предлагаю этот кейс? И что с ним делать тебе?

Через то, как кандидат предлагает оценить эффективность работы героя из кейса, можно понять, как он оценивает свою. Ограничение в 2,5 месяца может тоже выявить опытного агента от читателя. Первый здраво оценивает возможный объем работ. Второй — фантазирует про все сразу.

С каждым кандидатом кейс проходит по разному. Но после большого количества собеседований стали проявляться схожести. Возможно ты найдешь в них себя. Возможно у тебя был бы иной ответ (если написать его в комментариях — он может сохранить кому‑то много времени).

Уверен, не всем нравятся такие вопросы, кому‑то кажутся странными. Вместе с тем, многие говорили, что такие собесы и вопросы заставляют думать по‑другому, после есть о чем подумать в плане своего опыта.

Если нанимаешь сам или менторишь — попробуй задать этот кейс и посмотри ответы. Или отправь тому, кто собеседует).

Еще — можно зайти на канал и просмотреть другие кейсы, не только про найм.