Автор статьи: Кирилл Лавренюк

IT HR

Данный материал поможет вашей команде определить основные цели и составить план действий для их достижения. В данной статье мы рассмотрим основные понятия, обсудим, как ставить цели, приведем примеры, разберем основные шаги по внедрению и опишем типовой цикл постановки целей.

Что такое цель и целеполагание?

Цель - это то, чего команда или компания хочет достичь в определенное время. Всегда есть общая цель компании, которая разбивается на несколько других, более конкретных.

Целеполагание - это процесс определения этих целей, разработки стратегии для достижения целей и их декомпозиции. Целеполагание играет важную роль, помогая нам ориентироваться, мотивироваться и прогрессировать.

Зачем нужны цели? 

Целеполагание в компании имеет несколько важных функций:

1. Определение направления развития:
   Цели помогают понять, в каком направлении команда должна развиваться, какие области должна улучшить или какие продукты и услуги предложить. Также цели  помогают оставаться  в фокусе своих основных приоритетов.

2. Мотивация сотрудников:
   Четко поставленные цели позволяют сотрудникам понять, что от них ожидается и мотивируют их работать над их достижением, что способствует созданию более сфокусированной и эффективной рабочей среды.

3. Оценка результатов:
   С помощью четко поставленных целей легко определить прогресс и результат работы команды. Это позволяет отслеживать достижения и корректировать свои стратегии в соответствии с полученными результатами.

4. Согласование ресурсов:
   Цели помогут определить, какие ресурсы необходимы для достижения этих целей, и как их лучше распределить между различными подразделениями, продуктами и проектами.

5. Создание корпоративной культуры:
   Четкие цели и направления развития помогут создать корпоративную культуру, которая поддерживает достижение этих целей и делает компанию привлекательной для новых сотрудников.

Run vs Change команды

Все команды и процессы в компании можно разделить на два типа: Run и Change:

• Run - это процессы, команды, которые в основном направлены на поддержание того, что уже у нас есть. Примеры run-задач: обеспечение качества услуг, управление инфраструктурой, ревью кода. Run процессы предоставляют сервис клиентам и зарабатывают деньги.

• Change - это процессы, команды, которые направлены на изменение текущего положения дел. С помощью change-задач компания развивается и движется вперед. Примеры change-задач: создать FAQ с ответами на часто задаваемые вопросы, внедрить стандарт по написанию кода, чтобы уменьшить ошибки. Change процессы создают новые и развивают существующие сервисы и бизнес-процессы компании, то есть меняют компанию.

Таким образом, change - это то, что движет нас вперед, а run - то, что не позволяет откатиться назад. И то, и другое важно и влияет на успех компании.

Цели в Run и Change

В Run-командах цели обычно связаны с поддержанием и улучшением текущих процессов и продуктов, а также с предотвращением возможных проблем. Это может включать в себя проведение регулярного мониторинга и аудита, исправление ошибок, улучшение производительности и т.д.

Для таких команд, например, может использоваться система KPI (Key Performance Indicator), которая позволяет выделить четкие показатели, без которых невозможно достичь поставленных целей.

В Change-командах, где часто происходят более значительные изменения, система KPI может стать слишком ограниченной. Для этого предлагается использовать OKR (Objectives and Key Results) - это методология постановки целей, которая помогает командам и компаниям определять стратегические приоритеты и достигать согласованности в своей работе.

Далее мы предлагаем попробовать поработать в логике постановки OKR.

Более подробно об OKR

OKR система состоит из 3х составляющих: 

1. O - objectives - амбициозные цели, которые можно измерить с помощью:

2. KR - key results - ключевых результатов 

3. Initiatives - инициативы или задачи по достижению этих целей

Иными словами:

Цели отвечают на вопрос “Зачем?”, 
Ключевые результаты на вопрос “Как?”,
Инициативы - “Что конкретно нужно сделать, чтобы этого достигнуть?”.

Критерии OKR

• Целей и результатов не должно быть много
  Лучше выбрать 3-5 основных целей и установить по каждой из них 3-5 ключевых результатов.

• Цели ставят сверху вниз и снизу вверх
  Руководство формирует цели компании, но команды сами разрабатывают свои цели. Далее руководители  их проверяют и согласовывают.

• Обсуждение
  Даже если цели установлены руководителями, дайте сотрудникам возможность обсудить ключевые результаты, так они будут больше вовлечены в процессы достижения целей.

• Гибкость
  Цели и ключевые результаты могут меняться в процессе, если они перестали быть актуальными или требуют доработки в связи с изменившимися внешними условиями.

• Цели могут быть завышенными
  Амбициозные цели, даже если они не будут достигнуты в полной мере ведут организацию к новому уровню. Главное в этом случае дать сотрудникам понять, что ошибки - это не страшно, и что благодаря таким целям они смогли сделать намного больше, чем они могли представить.

• Любая новая система требует тренировки и адаптации
  Чтобы научиться правильно ставить цели и определять ключевые результаты потребуется время.

Постановка OKR на примере

Метод OKR кажется простым и понятным, но на практике у большинства людей возникают сложности с постановкой целей и выбором ключевых результатов.

Постановка цели

Чек-лист по целям: 

• понятны всем участникам;

• короткие и запоминающиеся;

• соответствуют культуре и обычному языку общения внутри компании;

• отражают качественное улучшение;

• ставятся на квартал или полгода; 

• учитывают текущее положение компании;

• приведут к исполнению более глобальных целей компании.

Какой из примеров вам кажется соответствующим всем критериям OKR?

• Войти в пятерку самых популярных приложений в чартах App Store;

• Порвать конкурента Х;

• Достигнуть существенного опережения конкурентов;

• Поддерживать позицию на рынке.

Задайте вопросы:

• Войти в пятерку самых популярных приложений в чартах App Store
  А есть предпосылки? В каких странах? Гипотетически возможно за квартал или это цель из разряда “завтра завоевать мир”?

• Порвать конкурента Х
  Соответствует культуре общения? Никого не корежит произносить цель? Где вы сейчас и какая была динамика роста?

• Достигнуть существенного опережения конкурентов
  Смогут сотрудники повторить эту цель? А удерживать в голове?

• Поддерживать позицию на рынке
  А куда мы придем? В “поддерживать”? Всем ли понятно, какое качественное улучшение мы хотим достичь?

Допустим мы выбрали “порвать конкурента Х”. Следующим шагом станет определение ключевых результатов: как мы это сделаем?

Постановка ключевых результатов

Чек-лист по ключевым результатам: 

• конкретные;

• измеряют цель; 

• однозначно ведут к реализации цели; 

• их несложно рассчитать; 

• отражают завершенный результат, а не процесс;

• можно делать частые сверки “по пути”;

• чуть завышенные, чтобы чувствовался вызов.

Как мы поймем, что мы опередили нашего конкурента? 

Примеры возможных ключевых результатов:

• Увеличить число установок приложения на 50%
  Если мы достигнем этого показателя к концу квартала, мы существенно обгоним конкурента по количеству скачиваний. Мы можем отслеживать прогресс каждую неделю.

• Добиться средней пользовательской оценки 4,7 звезд
  Обгоним конкурента в рейтинге, получим более выгодную позицию в чарте. Мы можем измерять улучшение каждые две недели.

• Выпустим новую фичу до Y даты
  Неоднозначный KR, но имеет место быть при условии, что фича остро нужна клиентам и она даст неоспоримое конкурентное преимущество перед конкурентом X. Мы можем контролировать процесс разработки, сверяться со сроками.

Основные шаги внедрения OKR

1. Определить цели компании на год: Цели компании должны быть определены и согласованы на самом высоком уровне. Опираясь на них, вы сможете определить главные приоритеты для вашей команды. Именно эти приоритеты послужат идеями для постановки целей.

2. Декомпозировать цели: Затем цели компании должны быть декомпозированы на более конкретные цели для каждой команды или подразделения, а далее поделены на временные отрезки. Этот процесс должен учитывать стратегические приоритеты компании и возможности команды. Не нужно ставить много целей, так теряется фокус и ни одна из целей не будет достигнута, оптимальное количество - 3-5 на квартал. 

3. Обсудить и согласовать цели: Каждая команда должна обсудить и согласовать свои цели, это поможет убедиться, что все понимают их и свою роль в их достижении. Также нужно помнить, что 60-70% целей ставятся самими командами, но они не появляются просто так, т.е нельзя упустить важный принцип OKR - публичность всех целей. Обязательно нужна синхронизация с другими подразделениями. При этом ставить свои цели только в зависимости от целей других тоже плохая идея. 

4. Сформировать ключевые результаты: Для каждой цели необходимо определить ключевые результаты, которые будут служить индикаторами прогресса в достижении цели. Ключевые результаты должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени.

5. Зафиксировать цели и ключевые результаты: для этого можете использовать следующий драфт:

6. Установить план действий (инициативы) и определить ответственных по достижению ключевых результатов. Каждый член команды должен определить свой план действий, который поможет команде достичь общих целей. Инициативы можно проводить в любом порядке или параллельно. Это не пошаговый список, где действия нужно выполнять в строгой последовательности. Инициативы составляют к ключевым результатам. Берете ключевой результат и составляете список задач, которые помогут привести к нужному результату. Необязательно писать сразу все задачи, достаточно 3-4, остальные можно добавить позже. Задачи могут влиять сразу на несколько key results.

7. Мониторинг и обратная связь: Регулярно отслеживайте прогресс в достижении целей и ключевых результатов, а также предоставляйте обратную связь как внутри команды, так и между командами.

8. Скорректировать цели: Если ключевые результаты не достигаются или перевыполняются, цели должны быть пересмотрены и скорректированы.

Типовой цикл OKR

1. Постановка целей и ключевых результатов, их согласование и фиксация на квартал. Команды разрабатывают собственные OKR, используя подход, описанный выше.

2. Далее команда ставит несколько задач (инициатив) на месяц, ориентируясь на квартальные OKR.

3. Команда организует еженедельные check-in для отслеживания результатов и инициатив.

4. Для компаний, использующих квартальные OKR, рекомендуется проводить обзор OKR в в конце каждого месяца.

5. В конце цикла вы можете провести ретроспективу/обсуждение полученного опыта, чтобы перейти к новому циклу.  Ретроспективу проще всего организовать в формате «начать-прекратить-продолжать». В этой модели от каждого члена команды требуется определить конкретные вещи, которые команде стоит: Начать делать / Прекратить делать / Продолжать делать.

В завершение статьи хочу порекомендовать ряд бесплатных вебинаров курса IT HRBP, где мы с коллегами расскажем про цифровизацию HR, необходимые компетенции и не только:

• Цифровизация HR: шаг за шагом. Зарегистрироваться.

• Харды или софты? Что прокачивать, если ты IT HR BP. Зарегистрироваться.

• Как создать свой трек саморазвития в HRBP в мире с сотнями возможностей? Зарегистрироваться.