Вспомните последнюю хорошую идею, которая пришла к вам в голову и при каких обстоятельствах это случилось. Возможно, вы принимали ванну, сидели в парке под деревом, а может быть, вас осенило во сне. Но вряд ли по-настоящему инновационное решение родилось во время командного брейншторма в офисной переговорке или на Zoom-совещании.

Метод брейншторма был разработан Алексом Осборном в 40-х годах именно для создания прорывных идей, что же пошло не так? Дело не в самой механике, а в том какие ошибки допускают при её использовании. Приведу самые распространенные недочеты, которые вижу на практике чаще всего. 

1. Придумывание идей в группе

Типичная картина для крупной организации: приглашают 20-30 человек, чтобы охватить как можно больше мнений и компетенций, всех участников распределяют по командам. Группы отбирают лучшие идеи и презентуют их друг другу. Зачастую результаты у команд похожие или одинаковые, а реально в брейншторме участвуют 5, в лучшем случае 10 человек. Сьюзан Кейн в своей книге «Сила интровертов в непрерывно болтающем мире» приводит несколько причин такой ситуации:  

• Социальная леность: человек в группе прилагает меньше усилий, чем при индивидуальной работе, так как считает свой вклад менее важным. Феномен хорошо изучен, наиболее известны исследования Макса Рингельмана, Бибба Латане, Киплинга Уильямса и Стивена Харкинса

• Снижение продуктивности, Production Blocking: пока самые ассертивные участники группы говорят о своих решениях, другие слушают их, вместо придумывания своих идей

• Социальное давление, Evaluation apprehension: люди боятся выглядеть глупо в глазах других и предпочитают умолчать рискованные и смелые идеи

• Регрессия к среднему: самые талантливые участники перформят на среднем уровне группы

Мета-исследование 800 команд показало, что работая индивидуально, люди придумывают больше оригинальных идей.

2. Голосование за лучшие идеи

Коллектив голосует не за самую хорошую идею, а за решения ассертивных участников, которые лучше их продают. Еще хуже, если заказчику брейншторма предоставляют только победившие предложения. Г. Бернс доказал, что на уровне биологии мозга мы склонны соглашаться с мнением группы. Д. Ландэ дополняет: «когда интроверты остаются в тени, организации принимают плохие решения».

3. Плохая модерация

Даже волшебный компас не работал, когда капитан Джек Воробей не знал, куда хочет попасть. Модератор должен обладать экспертизой в области задачи, которую решает заказчик брейншторма, в идеале он и проводит мероприятие. Также организатор должен быть в контексте особенностей команды брейншторма: «забирать микрофон» у самых громких и подбадривать тихонь. Эффективность будет значительно выше, если модератор понимает, для чего проводит встречу и как именно будет использованы ее результаты, где расставить акценты и к чему мотивировать группу.

4. Фрейминг

Здесь важно соблюсти баланс. Если не дать совсем никакого контекста, идеи будет сложно использовать в работе. Но избыток деталей и примеры решений создают эффект привязки или якоря, описанный в 1974 г.  Д. Канеманом и А. Тверски: оценка смещается в сторону ранее воспринятых чисел, даже если эти числа не имеют никакого отношения к оцениваемому значению. Другими словами: наш разум берет за основу ранее озвученную информацию как точку отсчета и выстраивает остальную картину от нее. Этому когнитивному искажению подвержены все, вне зависимости от уровня экспертности.

5. Сложные правила

Настоящий корпоративный кошмар: встреча на несколько часов, 10 минут придумываем идеи в группах, дальше перемешиваем группы, теперь презентуем решения, срочно надеваем шапочку критика, а теперь кластеризуем стикеры, а сейчас голосуем — и так далее. Мозг участников истощен долгой работой и попытками понять, чего хотят от них организаторы, а не главной целью мероприятия. 

За 5-10 минут генерации идей мы выдаем лишь то, что лежит на поверхности сознания, «застарелую картошку» в погребе, поэтому чаще всего на этом этапе будет много банальностей и совпадений. Хуже, если эту тухлую картошку кластеризовать, презентовать, делать из нее драники и пюре, вместо сбора нового урожая. 

Как сделать брейншторм полезным

1. Больше времени на генерацию идей

Первые идеи редко бывают самыми хорошими. Исследование Л. Нордгрен и Б. Лукаса показывает: чем дольше мы придумываем решения, тем лучше их качество. При этом ощущается это не так: как правило, мы подходим к «обрыву», когда фонтан первоначальных мыслей иссякает и каждая следующая рождается все тяжелее. Большая ошибка завершать брейншторм, когда пена поверхностных идей снята и наступает этап творчества, только здесь возможны настоящие прорывы. Продуктивность падает, а креативность возрастает. 

• Расскажите участникам об иллюзии «обрыва», попросите не останавливаться, когда кажется, что фантазия закончилась

• Посвятите большую часть встречи именно генерации идей, сделайте несколько итераций. Лабораторное исследование Д. Чана показало, что лучше всего против провала в креативности работает сочетание увеличенного времени на придумывание и переключения с последующим возвращением

• Дайте понять, что ожидаете вклад от каждого члена группы, все присутствующие важны и их идеи ценны для вас

2. Идеи оцениваются заказчиком

Вы потратите меньше времени на брейншторм и сохраните мотивацию сотрудников с непопулярными идеями, если оценка произойдет за кадром

• Решения кластеризуются, собираются в лонг-лист и оцениваются после брейншторма заказчиком или рабочей группой по одному из фреймворков

• Во время брейншторма каждый участник презентует свои идеи, чтобы остальные могли задать вопросы, а модератор фиксирует подробности решения 

• Попросите участников оставить свое имя на стикерах, чтобы можно было уточнить детали после встречи 

3. Брейншторм как процесс

Ограничивая брейншторм непосредственно встречей, мы используем только малую часть потенциала участников и самого метода, музы не склонны приходить по расписанию и в строго ограниченное время.

• Попросите участников ознакомиться с контекстом и принести хотя бы 2 идеи до старта брейншторма. Вы потратите меньше времени на введение коллег в курс дела, а их мозг будет в фоновом режиме генерировать решения без оглядки на мнение группы

• Сделайте брейншторм регулярной встречей до достижения нужного результата. Например, встречаемся каждый понедельник на 15 минут и обмениваемся новыми идеями по теме 

4. Чем проще, тем лучше

• Встреча должна укладываться в 1 час, количество участников до 12 человек. Лучше сделать 2 брейншторма по 12 человек на 1 час каждый, чем объединить их в одну неэффективную встречу

• Максимально простые правила из нескольких пунктов с упором на генерацию как можно большего количества идей. Инструкции должны быть оговорены и зафиксированы в начале встречи. Например: 

  • 15 минут придумываем - 15 минут представляем идеи - 15 минут второй раунд придумывания - 15 минут обсуждения

  • можно дополнять, но нельзя критиковать

  • на стикерах оставляем имя автора

Заключение

Любое изобретение человечества  может быть использовано во благо или во вред: атомная энергия наполняет светом миллионы домов по всему миру, но и привела к  большим трагедиям. Брейншторм может стать причиной демотивации и пустой тратой времени и денег (бесполезные встречи стоят крупным компаниям порядка 100 миллионов долларов в год), либо источником вдохновения и прорывных идей, если подходить к нему осознанно, фокусироваться на цели и придерживаться принципа простоты.

Ссылки

Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration by Brian Mullen,Craig Johnson & Eduardo Salas

https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1207/s15324834basp1201_1 

Introversion, the Legal Profession, and Dispute Resolution by John Lande

https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4126439 

Your Best Ideas Are Often Your Last Ideas by Loran Nordgren and Brian Lucas

https://hbr.org/2021/01/your-best-ideas-are-often-your-last-ideas 

When silver is gold: Forecasting the potential creativity of initial ideas by Justin M. Berg

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597818308124 

Эффект Якоря, Д. Канеман и А. Тверски 

https://bigenc.ru/c/effekt-iakoria-172a9f 

https://ru.wikipedia.org/wiki/Эффект_привязки 

Neurobiological correlates of social conformity and independence during mental rotation by Gregory S Berns

https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/15978553/ 

Социальная леность

https://ru.wikipedia.org/wiki/Социальная_леность

Регрессия к среднему

https://ru.wikipedia.org/wiki/Регрессия_к_среднему 

Production Blocking

https://en.wikipedia.org/wiki/Production_blocking  

Evaluation apprehension

https://en.wikipedia.org/wiki/Evaluation_apprehension_model 

8 innovation frameworks on how to prioritize your ideas

https://bigbangpartnership.co.uk/how-to-prioritize-ideas-your-idea-sorter/ 

The Cost of Unnecessary Meeting Attendance by Dr. Steven G. Rogelberg

https://20067454.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/20067454/Report_The%20Cost%20of%20Unnecessary%20Meeting%20Attendance.pdf 

The importance of iteration in creative conceptual combination by Joel Chan, Christian D. Schunn

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0010027715300524