Надо ли говорить на работе о том, что для сотрудника важно и как это делать, чтобы потом не было мучительно больно?

Статья навеяна вот этой статьей на Хабре: https://habr.com/ru/articles/846700/ (почему не надо оставлять честную обратную связь).

Я сам очень долго был сотрудником, который не понимал, как подойти к руководителю и сказать о том, что для меня важно. Став руководителем, я уже сам увидел, как мои сотрудники не могут четко сформулировать, чего они хотят и что для них важно. Проблема выглядит массовой, многим людям сложно защищать себя от манипуляций, от давления и так далее, многие не понимают термина «психологические границы», а большинство руководителей отлично это чувствуют и пользуются этим. Все эти «надо поработать по ночам», «надо спасать проект» и прочие переработки помимо желания сотрудника – это все признаки того, что его используют просто потому, что он не ставит границы.

Руководителя винить здесь бесполезно: руководитель - не штатный психолог компании, он не папка (или не мамка) сотрудникам, который должен учить их жизни, лечить и помогать. Нет. Все, что надо руководителю – это выполнить цели компании, и чтобы команда не разбежалась после этого. Это все. Руководитель не отвечает за моральное и психологическое состояние сотрудников. Это ответственность самих сотрудников**

Но как правильно отвечать на давление? Как правильно и, как сейчас модно говорить, экологично отвечать, когда вы чувствуете, что вас используют, не предлагая ничего стоящего взамен?

Вот про это и предлагаю поговорить ниже.

Все ниженаписанное основано на моем личном 25-летнем опыте работы в найме, 20-летнем менеджерском опыте и почти 15-летнем опыте психологической проработки детских травм, установок в различных форматах (очно, заочно, в группах, и тд и тп).

Две причины, почему сотрудники молчат

Как-то раз у меня из команды решил уволиться критичный сотрудник. Сказал, что все его достало и вообще, пора идти дальше, у него оффер на интересную вакансию, он готов две недели отработать, и до свиданья. Так как человек это был (и есть) хороший и ценный, естественно мы собрались поговорить на тему: «а что, собственно, произошло»? По итогу детального разговора выяснилось: причина не в том, что человеку надоела работа, и он хочет идти дальше, а в том, что ему не нравится работать с одним из руководителей проекта. При этом сам сотрудник никогда не жаловался на РП, все опросы 360 от этого сотрудника показывали 0 проблем, а РП был на хорошем счету. На мой вопрос, а почему же он молчал, я услышал фразу: «да не верю я в вашу обратную связь, все равно ничего не поменяется».

И такое я слышал много раз. Неверие в то, что обратная связь может что-то изменить – это, по моей личной статистике, второй по частоте пункт из-за которого сотрудники ее не дают.

Первое место держит желание быть «хорошим». Не говорить плохое, не провоцировать конфликтную ситуацию, потому что «мало ли чего», «может быть я все это придумал», «все не так однозначно» и так далее.

Подсознательно человек хочет быть «хорошим». А под «хорошестью» обычно понимается удобность для окружающих: не говорить неприятные вещи в лицо, сглаживать конфликты и вообще – зачем множить негатив, давайте думать о хорошем.

Очень часто причиной этого являются установки из детства вида «не высовывайся», «ты че, самый умный» и общая социальная природа человека: когда все молчат, наверное лучше промолчать и быть с большинством (на эту тему на Ютубе есть интересный ролик про детей из далекого СССР https://www.youtube.com/watch?v=35w7MV5j_ao от очень хорошего психолога Мухиной).

Однако, нерешенная проблема, как больной зуб – с каждым месяцем будет болеть все сильнее, пока ее не придется решать уже в пожарном порядке (как в моей истории выше). От проблем на работе, в отличие от зубной боли, можно убежать, сменив работу. Первые полгода-год на новом месте будет конфетно-букетный период, однако потом все повторится: проблемы копятся и не проговариваются, ком растет, говорить неохота… И вот уже пора снова менять работу.

В целом, это рабочий сценарий и так жить можно.

Для тех, кому такой подход не нравится и хочется решать проблемы, не убегая от них у меня есть вполне четкий алгоритм, как это делать.

Установка границ и последствия

В психологии это называется установкой границ в отношениях и разбивается на четыре основных шага:

1. Осознать проблему или потребность.

2. Сказать о ней другому человеку.

3. Если человек реагирует на ваши слова, старается измениться или договориться – вы ценны для него, и отношения стоит продолжать.

4. Если человек на реагирует на ваши слова, он менять ничего не планирует и тогда уже у вас есть выбор:

   1. оставить все как есть, приняв то, что ничего не изменится,

   2. выйти из отношений, в которых вас не ценят.

Фишка метода в том, что каким бы ни был результат, вы выигрываете в любом случае, получая определенность по озвученной вами проблеме и по отношениям:

• или человек прислушивается к вам, и вы обсуждаете решение вместе;

• или вы решаете для себя, что это неважно;

• или вы уходите от того, кто вас не ценит.

Поскольку отношения на работе – это точно такие же отношения, метод отлично применим и к рабочим отношениям. Его использование позволяет говорить о ваших проблемах и потребностях и наблюдать за реакцией руководителя. Если руководитель прислушивается к вам и старается что-то делать – значит, вы ценны для него. Если он не прислушивается, значит, данная проблема ему не кажется критичной или важной. И здесь выбор за вами: принимать эти правила игры или уходить с этой работы. И в любом случае, вы не остаетесь в проигрыше.

Границы на работе – пошаговый алгоритм

Если алгоритмизировать способ разговора с руководителем, он будет выглядеть так***:

Как работать по этой схеме

1. Определить проблему (мне что-то не нравится, я хочу это изменить).

2. Озвучить это вашему руководителю устно или письменно (формат без разницы. Главное сказать о том, что вы видите проблему и хотите ее решить).

3. Далее ожидаем реакцию вашего руководителя:

   1. Руководитель решает вашу проблему (Профит).

   2. Руководитель говорит, что для решения проблемы надо сделать определенные шаги и обсуждает их с вами. В это месте появляется поле для компромисса: руководитель с вами говорит и прислушивается к вам. Здесь есть вилка:

      1. Результат разговора вам нравится, вы соглашаетесь с компромиссным вариантом (Профит, вы знаете, что вопрос будет решен при определенных условиях).

      2. Результат вам не нравится. Тогда переходим в следующий пункт.

   3. Руководитель не делает ничего, результат переговоров вам не нравится или вас обвиняют в том, что вы и есть источник вашей проблемы.  
      Это тоже нормально, тут не стоит грустить или напрягаться – сколько людей, столько и мнений. Руководитель имеет право думать так, как считает нужным. Нам важно тут понимать, что ваша проблема решаться не будет, так как для руководителя она проблемой не является. Далее варианты:

      1. Принять ситуацию «как есть», забить и расслабиться, потому что и без решения жить можно (зарплату платят, соцпакет есть, ипотеку выплачивать можно, да и ок). Тут Профит в том, что вы принимаете осознанное решение остаться, так как плюсы в данный момент для вас перевешивают минусы.

      2. Не принимать ситуацию, в которой то, что для вас важно, не важно для компании, в которой вы работаете, и уйти. И это несомненный Профит, так как не надо работать с теми, кто кладет болт на то, что вы считаете действительно важным в своей работе.
         В этом же пункте вы сможете при увольнении искренне сказать правду о причинах увольнения: «мой руководитель не считает важным решать то, что я считаю критичным». За такую обратную связь могут уже пойти разбираться с самим руководителем ?

Это все: метод действительно простой и позволяет спокойно проговаривать сложные и важные вопросы и после этого не чувствовать себя в подвешенном состоянии ("а что там он решит", "а когда решит" и так далее), так как вы видите результат практически сразу. Метод также позволяет из реактивного и детского состояния (я сижу и жду пока обо мне кто-то подумает и догадается о моих проблемах) перейти в проактивное и взрослое (я сам говорю о проблеме и сам ее решаю).

Исключение - если руководитель взял время подумать и забыл. Такое бывает со всеми, на него может свалиться куча проблем одновременно, и ему может стать не до того. Тут стоит ему напомнить 1 раз, что это важный для вас вопрос и спросить, когда он найдет время для разговора или для решения? Если в ответ вам говорят точное время - имеет смысл подождать. Если вам не говорят ничего определенного, стоит пойти по ветке, где ничего решено не будет.

Пара дополнительных комментариев

При установлении границ крайне рекомендуется использовать «я-сообщения» («я считаю», «я думаю» и тд) и не использовать формат «ты-высказываний» и оценок («я считаю, что ты не прав и тебе надо делать все иначе»). Вы можете поступать иначе, но практика показывает, что «ты-высказывания» и оценки раздражают собеседника и могут приводить к неконструктивному диалогу: вы можете просто переругаться и не решить проблему.

Что до оценки 360, которой и навеяло мне эту статью -  это, фактически, неявный способ сделать шаг 1 из алгоритма выше в рамках всей компании и сразу для всех: такие опросы могут показывать наличие проблемы, о которой сотрудник сказать не может, и руководителю стоит самому пойти и поговорить на случай, если сотрудник выполнить шаги выше не может/не хочет. Так что не хотите формулировать ваши проблемы, но хотите показать, что они есть – отвечайте честно на вопросы 360 или любой другой обратной связи. Если они составлены грамотно – вам будет, где поставить двойку. И это не будет значить, что вы плохой, злой или стукач. Это будет означать только то, что вы видите проблему и готовы о ней поговорить. 

Заключение

1. Давать обратную связь – важно. Пока вы не сказали, что у вас есть проблема, никто не в курсе, что она у вас есть. Руководитель не телепат и не может угадать то, что вас действительно беспокоит, особенно если вы работаете на удаленке и общаетесь исключительно голосом или в мессенджере.

2. Давать обратную связь важно правильно (важно четко сформулировать проблему и, желательно, ваши предложения. Важно использовать «я-сообщения»

3. Давая обратную связь руководству, вы всегда будете в выигрыше. Если после этой обратной связи вас уволят – это просто замечательно, даже если вам сразу так и не покажется. Спустя год или два вы обернетесь и сами себе скажете: «Спасибо!» за то, что не стали работать там, где вас не ценят. Лично у меня было несколько таких случаев в карьере и я ни разу не пожалел, что я ушел.
   Не надо работать с м$%аками (с)

4. Если вы не говорите о том, что для вас важно, ваш руководитель по умолчанию считает, что у вас все хорошо и можно нагружать вас работой все больше и больше, а платить вам больше, разумеется, не надо (вы же молчите). И это – исключительно ваша проблема. Хотите это изменить – смотрите алгоритм выше и формулируйте проблему.

5. Если вы поняли алгоритм, но вам все равно страшно говорить о себе, советую обратиться к психологу с проблемой заниженной самооценки и страхом защищать себя, а не уступать другим, которые, скорее всего, вам и мешают. Механизм работы этих страхов понятен и что с ними делать квалифицированный психолог знает.

Надеюсь, этот путь будет полезен, на этом все, спасибо.

Сноски

** - руководителям уже давно вменяется следить за состоянием сотрудников и помогать им, что не отменяет того, что взрослый человек должен сам отвечать за свои границы и свои потребности. Ваш линейный руководитель не сможет за вас придумать, что вам хочется, а чего нет, об этом придется говорить самостоятельно

*** - разумеется, на схеме базовый алгоритм установки границ, в котором не учтены петли вида «руководитель сказал, что очень важно и забил, поэтому см п 1» и так далее. В 90% случаев, по моему опыту этого уже достаточно для информативного общения.

О своем опыте руководства проектами, о том, что такое Софтскиллы и как их прокачивать, о случаях из жизни РП я рассказываю на своем канале "Морковка спереди, морковка сзади", присоединяйтесь, если эти темы вам интересны.