Формирование сильной команды — задача, с которой сталкивается любой руководитель разработки. Однако одного понимания хардов и уровней квалификации часто бывает недостаточно. Настоящая управленческая работа начинается там, где появляются характеры, амбиции, скрытые конфликты и разные стили взаимодействия с задачами и людьми.
Попробуем разобраться, почему даже сеньоры могут тормозить команду — и кто на самом деле двигает продукт вперёд
Меня зовут Валерий, я руковожу направлением разработки IT-компании.
За последние несколько лет я провел больше сотни собеседований. С течением времени стало понятно: даже с технически сильной командой можно буксовать, если не учитывать, кто именно у тебя работает — не по скиллам, а по поведению, по влиянию на команду, по мотивации.
Так мы внутри команды начали использовать простую типологию: драйверы роста, надёжные исполнители, серые кардиналы, потенциальные звёзды и токсики. Эта модель помогла нам не только лучше понять, с кем мы работаем, но и выстроить управление с учётом сильных и слабых сторон каждого типа.
В этой статье расскажу, как это работает, почему важно видеть не только «уровень» разработчика, но и его тип, и как это помогает формировать сильные команды.
Драйверы (катализаторы успеха)
Кто это?
Мотивированные, инициативные, всегда ищут способы улучшить продукт и процессы.
Часто это лидеры мнений, эксперты.
Влияние:
Поднимают планку для команды, вдохновляют остальных.
Проталкивают сложные решения, берут ответственность.
Если перегорят или уйдут — могут оставить дыру в проекте.
Как управлять:
Давать вызовы, новые проекты.
Поддерживать мотивацию, следить за выгоранием.
Делать так, чтобы команда могла работать без них (не создавать «незаменимого человека»).
Надежные исполнители (стабильная основа команды)
Кто это?
Люди, которые стабильно и качественно выполняют свою работу, но не рвутся к лидерству.
Не требуют постоянного контроля, но и не генерируют новые идеи.
Влияние:
Держат бизнес на плаву, закрывают задачи вовремя.
Вносят стабильность, создают «фундамент» команды.
Если им не давать возможностей для роста, могут заскучать или уйти.
Как управлять:
Четко обозначать зону ответственности.
Давать рост внутри их зоны комфорта (например, экспертиза в смежных областях).
Хвалить за надежность (они часто недооценены).
Потенциальные звезды (могут вырасти, если направлять)
Кто это?
Джуниоры или мидлы с высоким потенциалом.
Те, кто хочет развиваться, но пока не имеет опыта или нужной поддержки.
Влияние:
При правильном развитии могут стать ключевыми игроками.
Часто приносят свежие идеи и энергию.
Если не дать роста — могут уйти или разочароваться.
Как управлять:
Предоставлять наставничество и обучение.
Дать возможность брать ответственность за небольшие проекты.
Показывать перспективы карьерного роста.
Серые кардиналы (влияют на команду скрыто)
Кто это?
Не всегда формальные лидеры, но вокруг них формируется мнение в коллективе.
Это могут быть старожилы команды, неформальные эксперты или харизматичные сотрудники.
Влияние:
Если они настроены позитивно — усиливают культуру, мотивируют людей.
Если негативно — могут тихо подрывать авторитет руководства.
Как управлять:
Определить таких людей в команде и наладить с ними доверительный контакт.
Вовлекать в принятие решений, если они конструктивны.
Если несут негатив — работать точечно, либо заменять их, если это наносит вред культуре.
Токсичные сотрудники (разрушают атмосферу)
Кто это?
Пассивные саботажники – делают минимум, тормозят процессы, отказываются менять привычный порядок вещей.
Вечные критики – всегда всем недовольны, но не предлагают решений.
Скрытые манипуляторы – плетут интриги, подрывают доверие внутри команды.
Влияние:
Подрывают мотивацию и доверие.
Создают конфликты, замедляют работу.
Если их вовремя не выявить, могут «заразить» атмосферу команды.
Как управлять:
Выявлять на ранних этапах (внимательно следить за поведением в команде).
Разговаривать напрямую, давать конкретные ожидания.
Если не удается исправить — расставаться быстро и решительно.
Как использовать это в управлении
Понять, что мотивирует сотрудника (через 1:1 беседы, обратную связь, наблюдения).
Соотнести с его типом (например, драйверу важно развитие и влияние, а исполнителю – стабильность).
Давать правильные стимулы (не пытаться мотивировать деньгами того, кто хочет смысла, и наоборот).
Не создавать перекосов (например, если только карьерный рост доступен, стабильные исполнители могут демотивироваться).
Примеры:
Драйвера удержит интересный проект и влияние на решения, а не просто зарплата.
Надежного исполнителя важнее стабильность и комфортная среда.
Потенциальную звезду нужно развивать, иначе она уйдет.
Серого кардинала лучше вовлекать в принятие решений, чтобы он не создавал «тень» за спиной.
Как найти баланс в команде?
Работать с драйверами, но не создавать «незаменимых».
Поддерживать надежных исполнителей и не давать им выгорать.
Вкладываться в развитие перспективных сотрудников.
Следить за внутренними лидерами и управлять их влиянием.
Минимизировать токсичных людей — даже один может разрушить мотивацию у остальных.
Такой подход помогает создать здоровую, продуктивную команду, где каждый тип человека находит свое место и приносит пользу бизнесу.
Из каких типов сотрудников лучше собирать команду?
Универсальная команда для стабильной работы и роста
Если мы говорим о классической продуктовой команде, где нужны и скорость, и надежность, то можно использовать вот такую пропорцию:
30% драйверов, 50% исполнителей, 20% звезд, 0-10% кардиналов.
Драйверы генерируют идеи, двигают изменения, берут на себя сложные вызовы. Но если в команде слишком много драйверов, они будут тянуть одеяло на себя и работать хаотично.
Исполнители стабильно выполняют свою работу, не создавая хаос. Но если в команде только исполнители, команда станет медленной, без прорывных идей.
Звёзды развиваются и могут стать драйверами или исполнителями в будущем.
Серые кардиналы опциональны, они могут быть в команде, но важно правильно их контролировать.
А токсики не нужны, потому что даже один может разрушить всю команду.
Какие команды нужны для разных задач?
Стартап, быстрый рост, хакинг
50% драйверов, 30% звезд, 20% исполнителей
Нужны люди, которые быстро создают решения, готовы работать в неопределенности
Минус: хаос, возможные внутренние конфликты
Стабильная продуктовая разработка
30% драйверов, 50% исполнителей, 20% звезд
Нужен баланс: инновации + стабильная работа
Enterprise, поддержка критичных систем
70% исполнителей, 20% драйверов, 10% звезд
Главный приоритет – надежность, минимизация риска
Драйверы нужны, чтобы система не «заснула»
Исследовательская, R&D-команда
60% драйверов, 30% звезд, 10% исполнителей
Креативность, эксперименты, сложные решения
Минус: сложность в доведении до продакшена
Как понять, что команда не сбалансирована?
Слишком много драйверов — конфликты, хаос, конкуренция внутри команды.
Только исполнители — команда медленно реагирует на изменения, нет инноваций.
Нет звезд — некому расти, команда со временем «устареет».
Слишком много серых кардиналов — скрытые конфликты, политические игры.
Заключение
Эта типология — не про навешивание ярлыков. Она про понимание. Про то, чтобы увидеть людей глубже, чем просто «мидл» или «сеньор». Про то, чтобы управлять не только задачами, но и мотивацией, ритмом и рисками команды.
Надеюсь, эта модель окажется полезной и вам — как минимум даст повод по-новому посмотреть на свою команду. А если вы захотите обсудить или дополнить — пишите, буду рад обратной связи.
Комментарии (21)
ahdenchik
26.05.2025 12:25Статья для кабана, который думает что у него есть выбор между "звёздами" и "серыми кардиналами"! По факту же, в 2025 году он выбирает между уволившимся полгода назад прокурором, двумя "волками", проституткой и сыном подруги HR, который умеет включать компьютер - все они прошли сито жёсткого отбора и являются самыми сильными кадрами рынка на сегодняшний день (по мнению HR)
valpvl Автор
26.05.2025 12:25Мне кажется, предложенный вами список - это больше про опыт, а в статье - про поведение сотрудника и его взаимодействие внутри команды. Одно не отрицает другое. Например, тот факт, что у нас работает сын подруги HR не дает инфы как с ним следует взаимодействовать: это может быть кардинал который будет плести интриги, а может оказаться и джун, который из-за нехватки опыта не мог найти хорошую работу, с помощью связей нашел, в целом очень толковый и далеко пойдет ("звезда").
atues
26.05.2025 12:25Есть классная и очень остроумная книга "Как пасти котов" Ханка Рейнвотера. Там все живее изложено.
TaskForce141
26.05.2025 12:25Эта типология — не про навешивание ярлыков. А токсики не нужны
Токсик — это зачастую "тот, кто нам не нравится". Опираясь на указанные для них критерии, можно заметить, что те пересекаются с прочими типами. Очень неточное, субъективное понятие.
valpvl Автор
26.05.2025 12:25Давайте тогда уточню, что именно я вкладываю в понятие "токсик". Это не личная оценка руководителя или одного из тиммейтом, но это может быть средняя совокупная оценка от других коллег. Как выше писал, токсики бывают разными: кто-то будет саботировать процессы и находить любые причины не делать задачу, кто-то будет вечно все критиковать: количество легаси, предлагаемые решения и тд. Действительно, этот тип может пересекаться с другими: был драйвером, выгорел, т.к. не получил вовремя признания и мотивации от руководства - стал все критиковать и воспринимать в штыки. Или серый кардинал заигрался в интриги и стал злоупотреблять своим влиянием на команду в личных целях.
Важно понять, что такое отношение одного человека к работе может быть заразительным и совсем скоро может привести мотивированную команду к такому же поведению. Поэтому токсик это не тот, кто не нравится лично нам, а тот, кто своим поведением может негативно повлиять на команду и привести ее к снижению продуктивности.
Aleksej2020
26.05.2025 12:25Если общаться и поступать, как-будто есть конфликт, он обязательно появится.
Хороший руководитель покажет результат с любой командой. Слабенький будет оправдываться, что у него токсики вместо звёзд.
valpvl Автор
26.05.2025 12:25Хороший руководитель покажет результат с любой командой
Команда не может быть любой. Она должна быть способной, как минимум, по своим скиллам решить данную задачу. Но возможно вы это подразумевали.
А чтобы результат был не просто достигнут, но с сохранением эмоционального здоровья команды, руководителю нужно вникать в то, какие типы людей в его команде и учитывать их поведение и мотивацию. Не для поиска оправданий, а для построения долгосрочных связей в команде.
efreet_666
26.05.2025 12:25«Поддерживать мотивацию, следить за выгоранием драйвера» звучит очень размыто, можешь чуть подробнее рассказать каким образом это делать?
valpvl Автор
26.05.2025 12:25Благодарю за вопрос. На мой взгляд, это встречи 1-1, открытое обсуждение того, что мотивирует / что демотивирует в работе. Если мы говорим про драйвера, то это наличие вызовов, возможности проявить себя и получить признание от коллег. При этом важно, чтобы в погоне за решением сложной и важной задачи, сотрудник мог трезво оценить свои силы (возможно с помощью руководителя) и не надорваться в долгосрочной перспективе. Для этого можно руководителю следует чередовать вызовы и типовые задачи.
dmitrijtest24
У нас все равны, но некоторые ровнее. Модно нынче всех делить, стандартизировать, по полочкам раскладывать, вы еще добавьте гороскоп сюда, потом азиатский гороскоп, и будет полная картина, с кем работать а кого уволить.
Zulu0
Человеческая природа так устроена. Все надо стандартизировать. Но меня мучает другой вопрос, а как определить если человек сочитает хотя-бы 2 разных качества, в зависимости от ситуации, а 3, или лучше 4... Ведь не бывает строгой типизации личности...
valpvl Автор
Да, действительно, часто бывает, что человек не строго отвечает какой-то одной категории. Это действительно зависит от контекста (задач, команды, эмоционального состояния сотрудника и т.д). Тут скорее важно понимание в моменте по отношению к текущим задачам, команде и т.д.
valpvl Автор
Ахах, про гороскоп надо взять на заметку ))))