В основе любой работы должны лежать принципы. Мы с самого начала используем «принципы успеха» основателя Panasonic Коносуке Мацусита из одноименной книги. Его взгляд отличается от всего, чему учат западные бизнес-гуру, и мне кажется, что у нас в России работают именно советы знаменитого японца.

Главное, чему учит Мацусита — все возможности для бизнеса можно найти прямо у себя под носом. Надо найти инвесторов и клиентов для нового бизнеса? Поспрашивай у своих друзей в «Одноклассниках». Нужно сделать выбор — государственный грант или частные инвестиции? Нет проблем, возьми и то, и другое. Не успел собрать денег на старт бизнеса? Ничего страшного, поработай на более удачливых конкурентов — пережди кризис.


Все это реальные ситуации, в которые я попадал. И правильным решением всегда было самое очевидное. Если вы не хотите промокнуть под дождем, надо захватить зонт. Если вы поступаете разумно и естественно, то бизнес всегда будет процветать. Следуйте законам здравого смысла, и будете мало ошибаться. Об этом наша история.

«Жизнь — это череда взлетов и падений. Встречайте радости и огорчения со смирением»*

Идея заняться технологией CDN (сеть серверов, ускоряющая загрузку «тяжелого» контента), мне пришла давно. Рынок CDN на Западе был, в России его не было. Я собрал команду и решил попробовать стать первым на рынке. Я нашел инвесторов под CDN-компанию, но грянул кризис 2008 года, и они отказались от участия в проекте.

Когда это произошло, я переписывался с партнерами по почте Gmail, и в блоке контекстных объявлений я увидел рекламу примерно следующего содержания: «Первый CDN в России». Это было объявление компании Ngenix, которая запустила CDN раньше нас. Было обидно, но я не стал расстраиваться и устроился в Ngenix на работу. Так я мог хотя бы применить те знания о CDN, которые успел получить за без малого год подготовки своего собственного проекта.

Идею сделать свою компанию я, конечно, не оставил. В некоторых религиях вообще считается, что работать надо только на себя, иначе твое существование не совсем полноценно. Так что, переждав кризис у своих будущих конкурентов, я нашел новых инвесторов и уволился. Так для меня начался 2010 год, первый год нового десятилетия.

«Вас критикуют — значит, что от вас чего-то ожидают. Осуждение способно принести пользу»

Во время поиска инвесторов, я понял, что самая большая проблема — не в поиске денег, а в том, чтобы придумать полезный продукт и реалистичный план его продажи. Одни наши несостоявшиеся инвесторы не дали нам денег, но подсказали, каким должен быть продукт. В критике всегда можно найти здравое зерно, что я и сделал.

Вначале я хотел продавать услугу CDN как коробочное решение. Мне казалось, что клиенту надо поставлять программный и аппаратный комплексы для CDN, например, за $100 тыс. Я считал так по привычке — когда-то я работал в компании-интеграторе. Но пообщавшись с теми самыми не состоявшимися инвесторами, я понял, за такие деньги продукт у начинающей компании никто в здавом уме не купит. А вот если продавать клиентам недорогой массовый сервис с ежемесячной оплатой, то перспективы будут куда лучше.

Когда мы это поняли, инвесторы нашлись. Ими стали мои бывшие одноклассники. Они меня знали и понимали, что я не убегу с мешком денег, а буду стараться до последнего, чтобы проект получился. Я даже не делал для них презентацию, хотя для других инвесторов разных презентаций сделал много. Сыграло личное доверие и мое убеждение, что услуга нужная, и мне не придется продавать снег на северном полюсе. Если вы руководите бизнесом с помощью разумных идей, вы достигнете цели.

«Все в этом мире — жизнь, деньги, вещи — дано вам взаймы. Не проматывайте их безрассудно»

Лишние траты на первом этапе противопоказаны. Нам было просто соблюдать это правило, потому что денег было на пять серверов и зарплату на полгода для меня самого и для второго сотрудника CDNvideo — нашего технического директора. Конечно, продавать услуги CDN с пятью серверами странно (у наших конкурентов уже были серверы в 10 городах). Так что первое время мы лукавили — от вопросов на тему количества серверов мы аккуратно уклонялись.

Один из пяти серверов мы установили в Киеве, что позволяло нам заявлять, что мы работаем и в Украине. Впоследствии оказалось, что это был правильный ход. Один из клиентов обратился к нам исключительно по этой причине. Компания занималась специфической видеорекламой: ролик «выпрыгивал» и начинал проигрываться при наведении курсора мыши на ключевое слово в тексте на странице. Они попытались продавать эту услугу в Украине, но там ролики не грузились быстро, и услуга не работала как следует.

В этот период жесткой экономии мы научились вести переговоры так, чтобы получать хорошие цены от партнеров. Мы звонили оператору связи, интересовались ценами и откладывали решение. Потом оператор перезванивал сам и предлагал скидку. Мы говорили: «Подумаем!» После череды таких звонков менеджеры оператора вовлекались настолько, что им хотелось уже наконец продать свою услугу, и не так важно, по какой цене.

Бюджета на маркетинг не было, но мы все равно активно продвигали наши услуги — в ход шли знакомства и фантазия. Одногруппник сделал нам сайт за 5 тыс. рублей. Еще за 3 тыс. нарисовали логотип:



Только потом нам перерисовали логотип уже за 100 тыс. рублей:



Первая серьезная маркетинговая акция прошла на выставке во время конференции РИФ. Один из инвесторов договорился с девушкой — танцовщицей из стрип-клуба. Я повесил на стриптизершу большой бейдж с надписью «CDNvideo» и такой же бейдж повесил на себя. Мы вдвоем ходили по выставке и раздавали мои визитки. Так мы нашли первого клиента — хорошо известную на софтверном рынке компанию. Я до сих пор храню первый счет на 2100 рублей, который они оплатили:

«Пользуйтесь возможностями, предоставляемыми судьбой»

Чтобы сэкономить мы несколько раз обратились к помощи государства, хотя в «айтишной» среде к этому относятся предвзято. Есть мнение, что получить господдержку — сложная задача с кучей бюрократических барьеров. Еще считается странным брать государственные деньги, если ты уже получил их от инвесторов. И то, и другое — полная ерунда.

Наш первый офис был в государственном «Технопарке «Строгино». Когда я еще работал «на дядю», то проезжал на работу мимо технопарка и думал, как хорошо было бы работать в этом красивом здании. Как ни странно, попасть туда оказалось несложно. Требования «Технопарка «Строгино» есть на сайте. Если ты им соответствуешь, то остается скачать с сайта документы и очень внимательно их оформить.

Технопарк тоже помог нам сэкономить. Первый год работы нам нужно было платить за офис 40% от стоимости аренды, во второй год — 60%, в третий — 80%. В стоимость аренды входило все, что нужно в офисе — телефоны, компьютеры, использование переговорных комнат. В «Строгино» была даже своя небольшая типография.

Обосновавшись в «Строгино», мы получили грант Правительства Москвы. Для этого нужно было зайти на сайт, посмотреть чужие бизнес-планы и собрать в кучу много документов. Для этого мы наняли студентку, заплатив ей 6 тыс. рублей. Она отлично справилась, и мы получили от государства деньги на покупку 30 серверов. Мы купили их там же, в «Строгино», у другого арендатора — компании «Тринити», и заставили ими весь офис. Позже мы установили их во многих городах России и значительно повысили пропускную способность сети и качество наших услуг.

«В жизни, как в сказке про черепаху и зайца: если вы действуйте последовательно вас не постигнет неудача»

После «Строгино» и гранта Правительства Москвы мы взялись за «Сколково». Статус резидента «Сколково» тоже позволяет сэкономить. НДС становится равен нулю, а отчисления в пенсионный фонд — 14%. К тому же для некоторых госструктур, которых нам хотелось видеть среди клиентов, было важно работать с резидентами «Сколково».

Задача состояла в том, чтобы оформить анкету на русском и хорошем английском. Мы посоветовались с действующими резидентами «Сколково» и заполнили эту анкету. Но резидентами «Сколково» удалось стать только с третьей попытки. Одним из требований — заниматься научной разработкой. Поэтому в первый раз нам отказали, поскольку у нас не было ни одного патента на научное изобретение- мы вскоре получили необходимый патент. А во второй раз отказали, потому что в уставе компании не было написано ничего про научную деятельность, хотя мы в действительности ей занимались.С другими требованиями не было проблем.
Кстати, на фоне остальных резидентов «Сколково» мы смотрелись очень неплохо. Сложно поверить, но когда мы прошли в «Сколково», компания CDNvideo сразу оказалась в первой десятке среди 400 резидентов по доходу.

Ранний состав нашей команды на корпоративе. Я наверху слева:

«Если вы чутки и наблюдательны, вы можете уловить, куда течет время»

Конечно, поддерживать интерес инвесторов к бизнесу и охотиться за господдержкой — важные задачи, но поскорее начать жизнь на деньги клиентов — задача самая важная. Мы вышли на самоокупаемость довольно быстро — через 9 месяцев после старта. Мы и в этом вопросе старались ухватиться за все что можно. В какой-то момент мы поняли, что нам может помочь Дмитрий Медведев, который был в то время президентом, хотя он, вообще-то, об этом не знал.

В июне 2010 года Медведев встретился с основателем Apple Стивом Джобсом, и тот подарил Медведеву iPhone4. Чуть позже Медведев обзавелся и iPad. Так сложилось, что это увлечение президента яблочной продукцией помогло нам получить первого крупного клиента и всех последующих. Нам повезло, что устройства Apple не поддерживают Flash, и чтобы транслировать потоковое видео на iPad, надо было пользоваться протоколом HLS. Тогда в России этого делать не умели. Это означало, что Медведев и другие чиновники, которые после той встречи тоже обзавелись продукцией Apple, не могли посмотреть на своем планшете новости и видео на русском языке. Мы вышли на связь с ВГТРК и, пообещали решить проблему.

Так мы получили контракт с крупнейшим клиентом, с которым работаем до сих пор. Другие потенциальные заказчики узнавали, что мы работаем с ВГТРК, тоже становились сговорчивее. В итоге, с момента встречи Медведева с Джобсом не прошло и полугода, а мы уже вышли на окупаемость.

«Если вам кто-то нравится, скорее всего, и к вам он будет испытывать дружеские чувства»

Старайтесь общаться с клиентами как с друзьями. У нас, например, так: один наш менеджер сейчас снимает квартиру, а клиент помогает ее снять. Надо понимать, что в рабочее время смысл жизни сотрудников — сделать что-то хорошее для конкретных людей. Значит, сотрудники других компаний, которые за глаза называют клиентов «тупыми», лишают свою жизнь смысла.

Дружеские отношения не противоречат желанию заработать больше. Наш минимальный тариф стоит 3 тыс. рублей в месяц. Многие клиенты платят каждый месяц, хотя услугами пользуются лишь иногда. Для организации 3 тыс. рублей — небольшие деньги. Поэтому клиенту проще платить каждый раз, чем задумываться, когда платить, а когда нет. Пусть платят — мы не напоминаем им, что можно отключиться. Когда-то я сам точно так же оплачивал услуги двух интернет-провайдеров, хотя пользовался только одним.

Клиент всегда хочет перестраховаться и взять больше. Так зачем его отговаривать? Однако если речь идет о больших деньгах, мы всегда предостережем от ненужных трат. Один из наших клиентов транслировал дворовый футбол и хотел взять у нас тариф за 200 тыс. рублей. Он пытался убедить нас, что его будут смотреть как минимум 100 тыс. человек. Но наш менеджер сказал ему: «Дружище, возьми тариф за 3 тыс. рублей, ну и на всякий случай заплати еще 2 тыс. за трансляции на мобильные».

В итоге и этого оказалось более чем достаточно. Футбол посмотрели несколько десятков человек, а клиент сэкономил 195 тыс. рублей. Потом он возвращался к нам с другими проектами. В перспективе хорошие отношения принесут больше денег.

Был еще один похожий случай. У одного клиента есть сайт с несколькими онлайн-телеканалами. Он платил по постоплатной системе и всегда укладывался в 3 тыс. рублей в месяц. И тут неожиданно счет на 1 млн рублей. Клиент звонит с претензиями. Пытаемся разобраться, и понимаем, что никаких ошибок нет. «Эти гады начали меня смотреть», — сказал клиент, увидев статистику. Посещаемость сайта резко выросла, и он оказался к этому не готов. Мы вошли в положение и дали ему 50-процентную скидку.

«Опоздав сегодня на один день, можешь потерять год, а то и остаток жизни»

Первый год, два или три вам нужно слушать клиентов, партнеров, инвесторов, и хвататься за каждую возможность. Нашу стратегию в это время можно назвать так: «Хочешь жить — умей вертеться». Компания как растущее дерево — тянется к свету и меняет форму. Но через три года у этого дерева появляется ствол, и экспериментировать уже поздно.

На четвертом году существования CDNvideo мы решили создать дочерний проект — решение для корпоративных сетей. Банки, торговые сети и другие крупные международные компании — им всем нужен CDN для внутренних задач. Например, для тренингов, которые сотрудники смотрят из разных частей мира. Но этот проект у нас не пошел. Надо было создавать под него отдельную компанию со своим руководителем, а не распыляться. Поэтому отныне мы решили делать только то, что точно получается хорошо.

* Здесь и далее цитаты из книги Коносуке Мацусита «Принципы успеха»