Привет!
Меня зовут Александр Горчаков, я руковожу дизайн командой в Voximplant. В рамках корпоративного блога Вокса, теперь мы иногда будем писать статьи об опыте работы дизайнеров и других специалистов.
Расскажем про: продуктовые исследования и продуктовый дизайн, веб дизайн, бренд, графический дизайн, DesignOps и многое другое.
В первой статье, мы поговорим об одном из аспектов менеджмента творческих команд — балансе стабильности и вызовов.
Надеемся вам пригодиться наш опыт и выводы.
Система стабильности и вызовов
Создание сбалансированной системы стабильности и вызовов — краеугольный камень в менеджменте любой команды. Общие принципы и идеи такой системы одинаково хорошо подходят инженерам, дизайнерам или даже маркетологам.
В Воксе мы тщательно следим за тем, как меняется баланс между стабильностью и вызовами внутри отделов. Мы уверены только команды с высоким уровнем внутренней согласованности могут успешно справляться со сложными задачами.
В статье разберем
Стабильность — что она дает и в чем ее опасность.
Управляемые вызовы — действенный инструмент для роста.
Матрица состояний команды.
Как понять в каком статусе находится команда.
Выводы.
Литература и ссылки.
Стабильность
Это наличие, состояние и зрелость процессов, систем, практик, принципов и политик, организованных вокруг работы команд.
Примеры того, из чего складывается стабильность команды
Процессы, принципы, политики, гайды.
Стратегия и тактика отдела, группы или направления.
Инструменты роста и развития.
Культура и личный вклад.
Собственные проекты команды.
Влияние, вес, значимость и вовлечение.
Что дает стабильность
Каждый раз создавая новый процесс или практику, вы упрощаете путь команды к успеху. Чем больше у команды стабильности тем больше она уверена в завтрашнем дне и сосредоточена на поиске качественных решений для бизнеса и развитии профессиональных навыков.
Личный вклад руководителя также добавляет стабильности команде — тимлид, выполняющий обещания и отстаивающий интересы команды, придает ей уверенности и сил в самых сложных ситуациях.
Чем опасна стабильность
Без должного уровня вызовов перед командой, стабильность почти всегда незаметно переходит в стагнацию с быстрым развитием бюрократии.
Также излишне увлекшись организацией стабильности, тимлиды порой начинают держать команду на расстоянии от вызовов. Такой протекционизм дорого обходится как компании, так и специалистам.
Цель руководителя
Построить экосистему инструментов и возможностей для вашей команды, так чтобы она помогала справляться с сложными задачами, и позволяла не отвлекаться на ненужные вещи. При этом важно не допускать развития бюрократии и культуры излишнего протекционизма.
Правильная оценка уровня зрелости компании - ключевое знание при настройке стабильности в команде. Искаженное понимание зрелости, ведет или к созданию процессов ради процессов, или наоборот к отставанию в внедрении практик.
Пример
Performance Review - отличный процесс повышающий стабильность команды. Он помогает отслеживать прогресс роста и вознаграждать команду по достижению результата. Но он почти бессмысленен, если вы работаете в стартапе на 5 человек, а ваша бизнес модель пока лишь перспективная гипотеза.
Вызовы
Это цели, задачи, ограничения, которые создают сложность для команды, они являются главным источником инновации и катализатором роста сотрудников.
Какие бывают вызовы
Сложная бизнес-задача.
Новая роль в команде.
Новая компетенция.
Собственный проект или область работы.
Стратегические и тактические цели.
Работа в усложненном режиме.
Что дают вызовы
Управляя вызовами, вы создаете условия, при которых члены команды вынуждены выходить из зоны комфорта и проходить через сложные испытания. С помощью вызовов сотрудники прокачивают навыки, учатся работать в режиме жестких ограничений, обретают новые компетенции. Любые инновации — это всегда результат работы в рамках вызовов.
Чем опасны вызовы
Контролируемые вызовы - хороший инструмент для роста команды и решения сложных задач. Вызовы начинают нести опасность тогда, когда они становятся бесконтрольными, в этом случае они превращаются в основную причину выгорания команды.
Цель руководителя
Быть модератором вызовов. Качественно распределять их между членами команды, не допуская их выгорания. Важно уметь доносить ценность вызовов. Иметь смелость сказать нет, тогда когда вызов несет прямой или отложенный ущерб команде.
В ситуации, когда вызовов нет, задача руководителя — создавать вызовы и условия для их появления.
Пример
Иногда задача дизайнера заключается в том, чтобы добавить в макет столбец с новым параметром. Это скучная и монотонная задача, не ведущая к росту.
Дайте дизайнеру дополнительную нагрузку — например придумать способ быстрее закрывать такие задачи с помощью настройки компонентов таблиц.
Польза для бизнеса — увеличивается скорость поставки подобных задач. Польза для дизайнера — он прокачает навык сборки компонентов и что важнее в дальнейшем будет применять подобный подход при решении схожих задач.
Матрица состояния команды
Хрупкое равновесие между стабильностью и вызовами команды можно отобразить в виде матрицы. Выделяют четыре состояния команды.
Состояние команды на матрице
Стагнация.
Скука.
Выгорание.
Процветание.
Стагнация - низкий уровень стабильности + низкий уровень вызовов
В компании буквально ничего не происходит. У команды нет ни процессов, ни сложных задач. Как правило, такие компании или долго не живут, или, наоборот, живут слишком долго*.
*Внутри больших корпораций, порой встречаются забытые всеми сервисы в которых годами ничего не происходит, но и без них нельзя.
Что делать
Избегать таких компаний: в них вы не вырастете и будете испытывать постоянный стресс. Если же вы вышли в такую компанию с целью исправить ситуацию, то рекомендуется начать с создания минимального набора стабилизирующих процессов, и только после искать вызовы.
Скука - высокий уровень стабильности + низкий уровень вызовов
Частая ситуация в компаниях, которые в моменте уверенно чувствуют себя на рынке и не хотят ничего менять. Также нередко с таким положением дел можно встретиться в госсекторе.
Команда обложена процессами и практиками, давно переродившимися в уютную бюрократию. Сотрудники не создают ничего инновационного и не развиваются в профессиональном плане.
Что делать
Генерировать вызовы самому, проявлять позицию, создавать новые компетенции и направления работы. У ситуации есть приятная обратная сторона: скорее всего, у вас много свободного времени, сил и ресурсов.
В Воксе, однажды увидев похожую ситуацию в одном из продуктов, мы использовали возможность и создали два новых направления - работы с анимациями и гайдлайнами. В них была потребность бизнеса, но никто не находил время ими заняться.
По итогу дизайнеры прокачали навыки и обрели новые компетенции, а бизнес получил новые инструменты для взаимодействия с рынком. В данный момент оба направления загружены на несколько месяцев вперед задачами.
Выгорание - низкий уровень стабильности + высокий уровень вызовов
Название говорит само за себя, вы сжигаете ресурсы команды. Процессов и уверенности в следующем дне нет совсем. Команда не растит внутреннюю экспертизу, потому что сотрудники увольняются быстрее, чем она успевает накопиться. Такие команды эффективны в объемах, но не в качестве решений. Навыки, которые вы сможете приобрести в таких условиях: быстро принимать решения, работать с большими объемами информации и контролировать свои ресурсы.
Некоторые тимлиды набирая продуктовых дизайнеров, любят брать к себе специалистов со студийным бэкраундом, потому что в студиях как правило правило работа связана с большим потоком задач и авральными условиями. Попадая в относительно спокойную продуктовую гавань, такие специалисты легко переучиваются, а привычка к большим объемам работы помогает им быстро добиваться результатов.
Как может показаться на первый взгляд, такое положение дел, худшая позиция на матрице, но это далеко не так. В реальности вылезти из стагнации куда сложнее, чем обуздать высокую интенсивность вызовов. Команды работающие в аврале, привыкли к новым задачам, делая их работу стабильнее, вы лишь упрощаете их жизнь. При стагнации же вам сначала придется продать команде и бизнесу идею дополнительной работы.
Что делать
Посмотрите на свою компанию с точки зрения зрелости, сейчас вы похожи на не самое лучшее продакшн агентство, вам надо быстро и много. Начните строить маленькие процессы: попробуйте планировать задачи и бронировать время дизайнеров на неделю вперед, разделите сотрудников по компетенциям, начните отстаивать интересы команды и смотреть на свой отдел как на продукт. Одна практика или политика потянет другую — к хорошему быстро привыкаешь.
Процветание - высокий уровень стабильности + высокий уровень вызовов
Ваша команда процветает: все организовано и построено, все дизайнеры уверены в следующем дне и видят план на полгода вперед. Руководитель отстаивает интересы отдела, вас, как команду, уважают и ценят в компании. Вызовы контролируемы, ведут к созданию инноваций и росту компетенций команды. К этому состоянию дел нужно стремиться, а если вы уже там, то вам можно только позавидовать.
Что делать
Главная ошибка находящихся на вершине успеха — думать, что так будет всегда, что конечно же не так. Достигнув уровня процветания, вам нужно как никогда гнать от себя ощущение спокойствия и вкладываться в инструменты и практики, которые позволят вам поддерживать достигнутый успех.
Команда — это ваш продукт, со своими фичами, пользователями и роадмэпом, его нельзя оставить в состоянии покоя, и рассчитывать что все будет хорошо как прежде.
Как замерять матрицу и состояние команды
Для каждого подойдут свои инструменты, какого-то единого решения у нас нет. Работа с живыми людьми и измерение их опыта вещь субъективная, опираться на какой-то один фреймворк было бы опрометчиво.
Мы пользуемся разными наборами практик, меняя их в зависимости от ситуации. Но ключевых инструмента у нас два, именно по ним мы судим о том, как откалиброван баланс вызовов и стабильности.
SMART
Мы используем собственный вариант SMART фреймворка — в нашей версии он более персонализирован и в него вложена возможность мягкой корректировки. С его помощью дизайнеры вместе с руководителями каждые шесть месяцев ставят себя цели. Эти цели должны быть одинаково важны как специалисту, так и бизнесу.
Если дизайнер достигает своих целей: растет в компетенциях, выбранные им задачи адекватно оцениваются и приносят пользу — мы понимаем что можем говорить о дополнительных вызовах для специалиста.
Если дизайнер не достигает своих целей — то мы смотрим на то, что ему помешало это сделать. Конечно бывают и личные провалы, но чаще проблема кроется в недостаточности процессов и внимания лида. Тогда мы правим процессы, практики и политики увеличивая стабильность.
КОД (Карта опыта дизайнеров) фреймворк
Это наш внутренний фреймворк, который показывает нам как растет не отдельный дизайнер, а вся команда дизайна. Его идея в том, что грейд может быть не только у специалиста, но и у всей команды. Чем взрослее команда, тем в больших направлениях у нее есть компетенции, тем больше у нее инструментов для решения сложных задач, тем сложнее эти инструменты.
Раз в шесть месяцев мы собираемся с командой и смотрим на то, как мы выросли за это время, каких целей мы добились, насколько более зрелыми стали наши процессы. В нашем фокусе самые разные направления: от UX копирайтинга и исследований, до гайдов и Design Ops процессов.
Подводя итоги за прошедший период мы вместе решаем, куда нам нужно вложиться — строить процессы повышающие стабильность или добавить вызовов, чтобы расти быстрее.
Выводы
Баланс между стабильностью и вызовами — это макрофактор, который часто считается само собой разумеющимся и существует где-то на периферии фокуса менеджмента.
Для нас это один из важнейших инструментов в понимании эффективности команды. Отталкиваясь от него, и команда, и тимлиды могут понять, что им нужно делать в тактическом и стратегическом планах.
В выводах отдельно хочется подчеркнуть важность вашего личного диалога с командой как руководителя и согласия внутри самой команды.
Любой фреймворк, процесс, матрица строится вокруг людей и для людей. Если вы не вложитесь лично и не будете делать усилия для глубокого понимания вашей команды и каждого ее члена по отдельности, фреймворки вам не помогут.
Поэтому, если вы решили разобраться в том, как наладить дела в коллективе, начните не с этой матрицы, а с откровенного разговора с командой о том, куда вы стремитесь и что вам мешает туда дойти. Это будет в разы полезнее.
Литература
В работе как над матрицей состояний отдела и над нашими фреймворками нам сильно помогли две книжки.
Тодд Генри «Как стать лидером творческой команды», подаривший нам идею самой матрицы, которую мы по-своему интерпретировали, и Уилл Ларсен с произведением «Элегантная головоломка», которая помогла сделать правильные выводы.
Как стать лидером творческой команды
https://www.toddhenry.com/herdingtigers
Элегантная головоломка
https://lethain.com/elegant-puzzle/
Понимайте свою команду
Дизайн-команда Вокса ?
? ТГ канал дизайнеров Вокса
Там еще больше полезных материалов.
https://t.me/syncaboutteam/