Периодически при описании бизнес-процессов компании у бизнес-аналитиков возникают вопросы, связанные с вопросом, кто является владельцем описываемого бизнес-процесса.

Почему вопросы относительно назначения владельца бизнес-процесса возникают?

Потому, что описываемый бизнес-процесс может входить в сферу ответственности одного руководителя функционального подразделения, т.е. выполняться только сотрудниками этого подразделения, и �� этом случае вопроса кто является владельцем бизнес-процесса не возникает, или в нем участвуют сотрудники нескольких функциональных подразделений в так называемым кросс-функциональным процессе, которые находятся под управлением разных руководителей.

Во втором случае определить владельца такого кросс-функционального бизнес-процесса бывает достаточно сложно, потому что никто из руководителей функциональных подразделений не стремиться взять на себя еще одну дополнительную ответственность и обязанность, т.е. отвечать еще и за работу специалистов из другого(-их) подразделения(-ий), так как у него и так уже имеются утвержденные обязанности и полномочия, касающиеся деятельности своего структурного подразделения, которым он руководит.

А нужно ли вообще назначать владельца бизнес-процесса?

Такая постановка вопроса наверняка вызовет возмущение со стороны сторонников ВРМ, так как у любого бизнес-процесса должен быть ответственный, который и называется его владельцем. Дело в том, что такая позиция (должность) в КВАЛИФИКАЦИОННОМ СПРАВОЧНИКЕ ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И ДРУГИХ СЛУЖАЩИХ (Утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37, в ред. Постановлений Минтруда РФ от 12.11.2003 № 75, Приказов Минсоцразвития РФ от 14.03.2011 № 194, Приказов Минтруда РФ от 27.03.2018 № 197) отсутствует. А это означает, что такая позиция создана искусственно с целью определения лица, который осуществляет необходимые для выполнения операционного процесса функции. Однако на практике деятельность компании, в т.ч. выполнение операционных процессов, осуществляется сотрудниками независимо от того, назначено какое-либо лицо «владельцем» процесса или нет.

В учебном электронном издании (учебном пособии) «Управление качеством», Дальневосточный федеральный университет, Владивосток, 2015 сказано:

Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы необходимые и достаточные для выполнения процесса, осуществляет оперативное управление данным процессом и несет ответственность за результаты процесса.

Внутри подразделения может быть выделено один или несколько процессов (внутрифункциональные процессы). У руководителя подразделения могут быть заместители – начальники отделов, которые также могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения, за каждый отдельный процесс перед ним могут отвечать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Процессная модель организации должна включать полное описание деятельности организации при помощи сквозных процессов.

Эффективно управлять сквозным процессом можно, только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса управления.

Таким образом, руководителем процесса может быть должностное лицо, указанное в КВАЛИФИКАЦИОННОМ СПРАВОЧНИКЕ ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И ДРУГИХ СЛУЖАЩИХ, на которое возлагается эта обязанность.

Практически вся существующая на эту тему специальная литература рассматривает этот вопрос только с точки зрения процессного (операционного) подхода, не учитывая, что бизнес-процесс состоит из двух частей: процесса управления и операционных процессов (см. Рис. 1).

А как решается этот вопрос, т.е. определяется владелец бизнес-процесса, с точки зрения процесса управления и нужно ли его определять?

С точки зрения управления любой коллектив при выполнении своей деятельности независимо от его размера не может эффективно функционировать без наличия ответственного лица, на которого возлагаются функции по организации работы подчиненных ему сотрудников (исполнителей). Поэтому уже исходя из этого должно быть ответственное лицо, которое организует работу сотрудников при выполнении ими поставленных задач и несет ответственность за результаты их труда. Посмотрим, как управление исполнителями, т.е. «управление операционными процессами», выполняющих поставленную им задачу, решается в компаниях на практике.

В Большой российской энциклопедии в разделе «Владелец бизнес-процесса», опубликованной 18.01.2023 г., автор Кочеткова А.И., см. сайт: https://bigenc.ru/c/vladelets-biznes-protsessa-e2d8a2 изложена следующая информация по данной теме:

Владе́лец би́знес-проце́сса (англ. сapacity мanager), должностное лицо организации, наделённое правами и полномочиями для управления ресурсами определённого бизнес-процесса с целью контроля качества его результата (англ. outcome) на своём этапе производства и несущее ответственность за планирование, обеспечение, управление и улучшение этого процесса.

Внутри подразделений владельцами протекающих в них процессов являются руководители подразделений. В местах стыковки отдельных процессов подразделений владельцем процесса является тот, кто реализует и отвечает за более общий бизнес-процесс, т. е. руководитель бизнес-процесса (топ-менеджер или первое лицо организации).

Поскольку в одном бизнес-процессе могут быть задействованы сразу несколько подразделений компании, руководитель одного отдельного подразделения далеко не всегда может принять на себя роль владельца процесса. Поэтому пока руководитель подразделения отвечает за свою часть работы в рамках организационной иерархии полномочий, владельца бизнес-процесса назначают следить за эффективностью своего процесса в горизонтальной плоскости организационной структуры, например в департаменте или проекте, в котором заняты несколько подразделений. В задачи руководства компании в данном случае входят: чёткое разграничений функций руководителя подразделения и владельца процесса; предоставление владельцу процесса полномочий и поддержки, необходимых для обеспечения бесперебойной работы процесса, а также административных, материальных и человеческих ресурсов.

Для назначения кандидата на позицию владельца (руководителя) бизнес-процесса необходимо учитывать степень его соответствия критериям в рамках заданной роли. В частности, такой руководитель должен:

• понимать все особенности деятельности подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и быть заинтересованным в оптимизации этого процесса;

• обладать авторитетом среди сотрудников …;

• занимать достаточно высокую должность, чтобы уметь инициировать, утверждать и реализовывать качественные изменения в политике компании и бизнес-процессе, видеть их последствия и контролировать результативность процесса;

• обладать качествами лидера

Несмотря на то, что эксперты по сертификации систем менеджмента качества требуют документального подтверждения назначения владельца процесса и в целом наличие соответствующего должностного лица в рамках управления процессами стало негласным правилом менеджмента, существует и критика такого подхода.

То, что существует критика такого подхода вполне понятно, так как для осуществления практической деятельности компании назначение владельца процесса не требуется. Почему не требуется? Потому, что в компании и так уже выстроена структура управления и определены ответственные за выполнение определенных задач с выделения им необходимых ресурсов (человеческих, материальных, финансовых). Независимо от занимаемой ими должности их деятельность определена и где это необходимо регламентирована, в том числе и при выполнении операций, где при выполнении определенной задачи задействованы сотрудники разных подразделений.

Посмотрим примерную модель осуществления деятельности компании, и кто в ней участвует (см. Рис. 2).

На Рис. 2 видно, что деятельность компании определяется из возникающих задач и их выполнения руководителями и сотрудниками. Каждому уровню управлению соответствуют своих задачи, которые детализируются по мере приближения к исполнителям операционных процессов.

Если в рамках функционального подразделения владельцем процесса является руководитель подразделения или руководители более мелких подразделений, если функциональное подразделение крупное, то в кросс-функциональных процессах обычно определяются руководители на время (например, начальник смены, главный диспетчер и т.п.), которые в зависимости от поставленных перед ними задач и для достижения необходимых результатов управляют сотрудниками из разных подразделения и выполняют свои обязанности определенное время, а затем эти обязанности выполняются другими временными руководителями. Так называемые «руководители на время» для выполнения задачи наделяются определенными полномочиями и ресурсами и могут ими управлять только для выполнения определенных (обычно в технологии работы) операций.

Разберемся, какие функциональные обязанности возлагаются на владельца процесса и какие ему предоставляются полномочия на примере утвержденного приказом ректора ФГБОУ образовательного учреждения высшего профессионального образования «Юго-Западный государственный университет» документа «Функциональные обязанности. Владелец процесса»:

3 Функциональные обязанности

В обязанности владельца процесса входят:

3.1 Руководство планированием и разработкой необходимой документации по процессу, определение достаточности и актуальности действующей документации, регламентирующей процесс.

3.2 Планирование хода процесса, оформление результатов планирования в установленном порядке и контроль хода их выполнения.

3.3 Сбор и анализ необходимой информации о ходе реализации процесса.

3.4 Проведение мониторинга и анализа процесса, и разработка по его результатам мероприятий по улучшению процесса с организацией ведения соответствующих записей, подтверждающих проведение мониторинга и анализа процесса с составлением отчёта о функционировании процесса по форме Ф 05.017.

3.5 Принятие управленческих решений по изменениям процесса, направленным на его улучшение и повышение результативности. Эти решения должны быть согласованы с владельцами взаимодействующих процессов и подтверждены руководством в установленном порядке.

3.6 Оценка результативности и других показателей процесса с установленной периодичностью и представлением соответствующих отчётов ответственному представителю руководства в области качества.

3.7 Организация установления причин несоответствий, выяв��енных при различных внешних и внутренних проверках по процессу, разработку и контроль выполнения корректирующих мероприятий.

3.8 Организация ежегодного установления измеримых целевых показателей в области качества и планирование деятельности по закреплённому процессу.

3.9 Осуществление мониторинга достижения измеримых целевых показателей и реализации планов по закреплённому процессу.

3.10 Инициация проектов и работ по совершенствованию закреплённого процесса с учётом анализа результатов бенчмаркинга (лучших практик) и результатов проверок.

4 Полномочия

Владелец процесса обладает следующими правами:

4.1 Определение целей и направления развития процесса и согласование их с Политикой и Целями университета в области качества.

4.2 Создание рабочих групп по разработке документации процесса.

4.3 Распределение ресурсами, выделенными для осуществления процесса.

4.4 Контролировать структурные подразделения и должностные лица по выполнению установленных требований к выполнению процесса. Проводить оценку их работы по процессу.

4.5 Вносить в установленном порядке изменения в процесс, направленные на его улучшение и повышение результативности.

4.6 Выходить с предложением к вышестоящему руководству о поощрении участников процесса, достигших высоких результатов в достижении целей и результативности работы.

Если не рассматривать работу владельца процесса с точки зрения процесса управления, то вопросов вроде бы не возникает. Однако в этом приказе не отраж��на одна из важнейших функций, которая является основной в работе любого руководителя – это организация работы и управление подчиненными ему сотрудниками при выполнении ими задачи. Согласно указанному в приказе ректора университета функционалу владелец процесса осуществляет:

• Руководство планированием и разработкой необходимой документации по процессу.

• Планирование хода процесса.

• Сбор и анализ необходимой информации о ходе реализации процесса.

• Проведение мониторинга и анализа процесса.

• Принятие управленческих решений по изменениям процесса.

• Оценка результативности и других показателей процесса

• Другое.

Конечно, указанный функционал тоже входит в обязанности любого руководителя, но для управления подчиненными этого недостаточно и возникает закономерный вопрос, а является ли владелец процесса руководителем или это вымышленная позиция, предназначенная для выполнения какого-то другого (не руководящего) функционала?

В КВАЛИФИКАЦИОННОМ СПРАВОЧНИКЕ ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И ДРУГИХ СЛУЖАЩИХ имеются следующие пункты в должностных обязанностях определяющих их функционал как руководителей (ниже приведены несколько выдержек из должностных инструкций):

ДИРЕКТОР (ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, УПРАВЛЯЮЩИЙ) ПРЕДПРИЯТИЯ

Должностные обязанности. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно - хозяйственной и финансово экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства…

Организует производственно - хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда…

ГЛАВНЫЙ ДИСПЕТЧЕР

Должностные обязанности. Обеспечивает ритмичную работу предприятия и равномерный выпуск продукции, выполнение работ в соответствии с производственными программами, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно - суточными заданиями.

Организует оперативно производственное планирование и диспетчирование. Осуществляет регулярный оперативный контроль за ходом производства и других видов основной деятельности предприятия, принимает меры по предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса, привлекает к ликвидации этих нарушений вспомогательные и другие службы предприятия. Координирует работу подразделений предприятия, производственного транспорта и складов, проводит диспетчерские совещания.

МАСТЕР УЧАСТКА

Должностные обязанности. Осуществляет в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами, регулирующими производственно - хозяйственную деятельность предприятия, руководство производственным участком.

Своевременно подготавливает производство, обеспечивает расстановку рабочих и бригад, контролирует соблюдение технологических процессов, оперативно выявляет и устраняет причины их нарушения. Участвует в разработке новых и совершенствовании действующих технологических процессов и режимов производства, а также производственных графиков.

Осуществляет формирование бригад (их количественного, профессионального и квалификационного состава), разрабатывает и внедряет мероприятия по рациональному обслуживанию бригад, координирует их деятельность. Устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам и отдельным рабочим (не входящим в состав бригад) в соответствии с утвержденными производственными планами и графиками.

НАЧАЛЬНИК ЦЕХА (УЧАСТКА)

Должностные обязанности. Осуществляет руководство производственно - хозяйственной деятельностью цеха (участка). Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.

Координирует работу мастеров и цеховых служб. Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование.

Для чего приведены выдержки из должностных инструкций руководителей?

Для того, чтобы была понятно, что основная задача любого руководителя – это организация работы сотрудников и управление ими при выполнении поставленных задач. Да, перед руководителем ставятся и другие задачи, которые он должен выполнять, но без организации работы сотрудников и управления ими в ходе выполнения операций никакая осмысленная деятельность невозможна.

На указанных же примерах, где указан функционал владельца процесса видно, что:

Во-первых, любой владелец процесса с одной стороны для обеспечения деятельности процесса должен быть руководителем, т.е. управлять исполнителями, а не только просто выполнять и обеспечивать функции планирования, контроля и анализа операционного процесса, а с другой стороны из представленного функционала владельца процесса в ВРМ этого не следует.

Во-вторых, скорее всего причиной возникновения такой позиции как «владелец» процесса является отсутствие у разработчиков модели бизнес-процесса (операционного процесса) понимания как в нем осуществляется управление и по существующей модели выполнение операционного процесса исполнителями возлагается на волю случая, так как не отражена функция управления, т.е. постановки задач перед исполнителями и контроль их выполнения исполнителями.

В-третьих, рассмотрение и изучение операционного процесса только как ряда операций необходимо, если говорить о повышении его производительности, но этого недостаточно, если говорить о повышении эффективности деятельности всего бизнес-процесса (см. Рис. 1) и деятельности компании (см. Рис. 2), так как это касается и повышение эффективности деятельности как руководителя, который управляет сотрудниками, так и сотрудников, которые на основании поставленных им задач выполняют операции, что в модели операционного процесса совсем не рассматривается и не учитывается.

Кто же фактически является владельцем бизнес-процесса?

Наиболее подходящей креатурой для назначения «владельцем» процесса с точки зрения понятия операционного процесса является только руководитель компании, так как только он обладает необходимыми полномочиями самостоятельно распоряжаться всеми ресурсами компании (людскими, материальными, финансовыми) в соответствии с действующим законодательством и уставными документами. Руководители же функциональных подразделений могут распоряжаться только теми ресурсами, которые им выделены руководителем компании для осуществления их деятельности, и в пределах, которые им установлены. То есть они ограничены во внесении каких-либо изменений, связанных с предоставленными им ресурсами, и при необходимости могут только обратиться к руководителю компании для внесения изменений.

Если для функциональных подразделений вопрос о том, кто руководит бизнес-процессами, выполняемыми в рамках подразделения, не стоит, так как это обычно сам руководитель функционального подразделения или назначенные им лица (например, заместители или руководители более мелких подразделений, если подразделение крупное), то для кросс-функциональных бизнес-процессов это вопрос является не простым, так как кросс-функциональные процессы бывают разные и в них выполняются разные задачи.

Вопрос о назначении ответственных лиц, которые осуществляют управление в кросс-функциональных процессах, давно на практике решен и не вызывает у руководителей компаний особых проблем. В качестве примера рассмотрим деятельность сквозных и комплексных бригад.

Так в Техническом железнодорожном словаре, изданном под редакцией инженера Н.Н. Васильева, проф. О.Н. Исаакяна, проф. Н.О. Рогинского, Я.Б. Смолянского, проф. В.А. Соковича и д.э.н. Т.С. Хачатурова, Государственное транспортное железнодорожное издательство, Москва – 1941 г, сказано:

«Комплексная станционная бригада (сквозная) создается на сортировочных станциях из работников разных служб, участвующих непосредственно в маневровой работе с поездами в целях полной увязки их деятельности и сокращения времени простоя поездов и вагонов под операциями по технологическому процессу. Руководит К. с. б. один из составителей, непосредственно подчиняющийся диспетчеру станции. В К. с. б. входят:

1. составительские бригады (составители, сцепщики, скрутчики, башмачники);

2. старшие и младшие стрелочники данного района маневров;

3. локомотивные бригады (маневровые машинисты и помощники);

4. бригады осмотрщиков вагонов (старшие осмотрщики, автоматчики, ремонтные рабочие);

5. техн. конторщики по списыванию и разметке вагонов и подбору документов на поезда;

6. весовщик по коммерческому осмотру и проверке состояния и безопасности следования грузов.

На больших сортировочных и грузовых станциях с раздельными парками путей четного и нечетного направлений маневровая работа осуществляется К. с. б. раздельно в парках прибытия, на горках, в парках формирования и пр.; границы районов действия отдельных К. с. б. устанавливаются по технолог. процессу и на основе техническо-распорядительного акта. Общее руководство работой отдельных К. с. б. осуществляется диспетчером станции через бригадиров-составителей. Работа К. с. б. дает эффективные результаты при четко налаженной системе командования, едином планировании работы, установлении принципов нормирования выработки и заработной платы, стимулирующих повышение качества работы».

В Сборнике задач по экономике, организации и планированию производства на предприятиях химической и нефтехимической промышленности: [Учебное пособие для средних специальных учебных заведений] / Б.А. Тимашова, Е.Т. Леонов, Место издания Москва: Химия, Год издания 1984 сказано:

Комплексные бригады объединяют рабочих разных профессий, выполняющих комплекс разнородных, но технологически связанных работ.

Как специализированные, так и комплексные бригады могут быть сквозными, т. е. в бригаду объединяются рабочие, работающие в разных сменах, но на один наряд.

Разделение функций и распределение обязанностей сквозная специализированная бригада состоит из машинистов технологических компрессоров, которые работают под руководством сменных инженеров-диспетчеров. В соответствии с утвержденным графиком дежурств и по указанию дежурного сменного инженера один из машинистов смены назначается старшим. Бригаду возглавляет старший сменный инженер-диспетчер.  [c.143]

Старший сменный инженер-диспетчер руководит работой сквозной специализированной бригады, составляет и утверждает графики дежурств машинистов, старших машинистов и сменных инженеров-диспетчеров по сменам, организует замены дежурных на период их болезней и отпусков, составляет месячные планы и нормированные задания бригаде…

Сквозные процессы образуются в компании по мере возникновения определенных задач, требующих такого подхода. Для этого в компании и формируется необходимая структура и система управления сотрудниками, выполняющими сквозные операционные процессы, выделяются ресурсы и создается технология их работы и взаимодействия. Обычно руководителями сквозных процессов назначаются специалисты среднего звена (инженеры, диспетчера, бригадиры и др.), которые обладают практическим опытом в решении подобных задач и имеют организаторские навыки. При этом никаких конфликтов с имеющейся системой и структурой управления в компании не возникает. Наоборот, происходит их развитие и совершенствование для реализации поставленных задач наиболее эффективным способом.

При выделении сквозных (кросс-функциональных) процессов не создается никаких параллельных структур управления, а только выделяется производственный участок, где и выполняются все необходимые операции. Создание структур для управления сквозными процессами руководителями на время закрепляется в организационно-распорядительных документах и в необходимых регламентах (технологиях), на основании которых сотрудники сквозных подразделений и осуществляют свою деятельность. Также формируется структура управления, например, при выполнении проектов, где назначенный руководителем компании руководитель проекта на определенное время получает полномочия по управлению сотрудниками из разных подразделений и необходимые ресурсы для выполнения поставленной задачи.

Комментарии:

1. Выделение в бизнес-процессе (операционном процессе) только его «владельца» без отражения, как им осуществляется управление процессом, а если точнее, то исполнителями, которые выполняют операции, создают неполную картину его функционирования.

2. Если для выделения ответственного лица, который осуществляет «управление процессом» (что само по себе неправильно, так как управление осуществляется исполнителями, которые выполняют операции в рамках процесса, а не самим процессом) требуется назвать его «владельцем», чтобы отличить от, наверное, других ответственных за другими процессами лиц, то само по себе это название не играет какой-то роли. Главное знать, что за этим ответственным лицом стоит, например: руководитель подразделения, начальник смены, диспетчер или еще кто-нибудь, который и осуществляет управление как исполнителями, так и выделенными для выполнения задачи ресурсами.

3. Отсутствие отражения полного функционала (обязанностей) у владельца процесса в ВРМ, который определяет все стороны его деятельности как руководителя, затрудняет понимание задач, которые он выполняет, и как он это осуществляет. Это происходит от того, что в модели бизнес-процесса не включено описание процесса управления.

Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход.